一、集團管控模式的基本類型
集團管控模式根據(jù)集團對成員單位基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略不同，可以劃分成以下三種基本類型。
1．財務(wù)控制型
財務(wù)控制型是指總部作為投資決策中心，對成員單位的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對成員單位的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不對成員單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行過多限定，集團主要是關(guān)注成員單位投資決策及財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
2．戰(zhàn)略控制型
戰(zhàn)略控制型是指總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，其核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與成員單位的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)成員單位的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制成員單位的核心經(jīng)營層，使成員單位的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。
3．運營控制型（操作管理型）
運營控制型是指總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，總部業(yè)務(wù)管理部門對成員單位的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體的協(xié)調(diào)成長。
以上三種模式各具特點，運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。分權(quán)程度的不同，除了上述三種基本管控模式，根據(jù)集、分權(quán)程度的不同，還有一些過渡形態(tài)的管控模式，如戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型等。
二、科學(xué)選擇適合自身集團管控模式的重要性
管理強調(diào)的是專業(yè)性，而管控強調(diào)的是系統(tǒng)性，集團管控核心要解決四個關(guān)鍵模塊：管控模式選擇、組織架構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)體系和核心管理流程設(shè)計、業(yè)績評價和薪酬體系設(shè)計。而集團管控模式的科學(xué)合適選擇是構(gòu)建有效集團管控系統(tǒng)的第一階段，是設(shè)計后三個關(guān)鍵模塊的基礎(chǔ)和依據(jù)，是集團管控能否成功的基礎(chǔ)。
1．如集團沒有作出管控模式的科學(xué)選擇，將導(dǎo)致責(zé)權(quán)不清晰，集團應(yīng)該管哪些、管到什么程度以及怎么管都將缺乏明確定位。
2．如集團沒有針對自身的個性化特點科學(xué)選擇適合自已的管控模式，最終將導(dǎo)致集團管控體系與自身實際情況嚴(yán)重不匹配，造成管控效果不理想，甚至出現(xiàn)上下管理混亂，越管越不順的情況。結(jié)果是做到哪算哪，形成管控零散、不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)的怪局面，致使人人感覺不順，充滿苦惱困惑，但又似乎人人無能為力。
3．只有選擇合適的集團管控模式，才能根據(jù)該管控模式的特點和組織需求，配置與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)。如在財務(wù)控制型管控模式下，集團總部將重點強化財務(wù)人才及投資資本性人才，弱化配置業(yè)務(wù)單元專業(yè)性人才。
4．只有在選擇合適的集團管控模式后，科學(xué)設(shè)計與之相匹配的責(zé)權(quán)體系和核心管理流程設(shè)計才是有效的，否則將出現(xiàn)過度集權(quán)，一味聽命，犧牲效率，或過度放權(quán)，先斬后奏，諸侯割據(jù)。同時，避免總部高層領(lǐng)導(dǎo)與子公司直接對話作為經(jīng)常性決策機制，或集團高管跨層次兼任，使總部職能部門架空或邊緣化。
5．只有選擇合適的集團管控模式，才能根據(jù)該模式的管控導(dǎo)向，合理設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)體系及薪酬管理方式，如在財務(wù)控制型管控模式下，需設(shè)計相對財務(wù)化的、側(cè)重經(jīng)營結(jié)果的考核指標(biāo)體系及設(shè)計相對個性化的薪酬體系與之相適應(yīng)。
三、科學(xué)選擇適合自身的集團管控模式
選擇合適的集團管控模式，需要根據(jù)集團自身的一些特點，做多方面評估，綜合考慮以下幾個因素：
1．集團的發(fā)展戰(zhàn)略及其多元化經(jīng)營程度
集團管控一定是以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，整個集團需充分發(fā)揮集團層面的核心整合戰(zhàn)略優(yōu)勢，對集團未來長遠(yuǎn)發(fā)展有明確的全局性戰(zhàn)略部署，且對各成員單位戰(zhàn)略導(dǎo)向明確，達成共識。
集團戰(zhàn)略決定了集團的多元化經(jīng)營程度，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，每個成員企業(yè)的管控都能夠被不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，其可以采用較為集權(quán)的管控模式，這更多地適合于運營控制型。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進行平衡，更多地適合戰(zhàn)略控制型。而對于非相關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密的管控模式，更多地適合財務(wù)控制型。
2．個性化經(jīng)營決策頻率
通常情況下，業(yè)務(wù)運營比較單一、成員企業(yè)個性化經(jīng)營決策頻率不高的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，否則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。如電力行業(yè)業(yè)務(wù)運營相對較為單一，運營后重點是確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電，一般不涉及個性化的經(jīng)營決策和投資決策，電廠就視同一個生產(chǎn)車間，故發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式。
3．成員企業(yè)的數(shù)量和地域范圍
成員企業(yè)越少，跨區(qū)域經(jīng)營越少，集團就越有能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)成員企業(yè)數(shù)量增加的越多、跨區(qū)域經(jīng)營程度越高時，需要集團總部管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也就越來越多，這在競爭日趨激烈的今天顯然是極為不利的，極有可能會貽誤戰(zhàn)機，因而就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以一家中國著名房產(chǎn)開發(fā)商為例，在發(fā)展初期實行的是集權(quán)型管控，有限的專家資源全部集中在總部進行決策。隨著快速擴張，2005年全國24個城市運作約50個項目，因而這一年集團對其管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。
4．企業(yè)家自身風(fēng)格
管控的緊密程度也需適當(dāng)考慮企業(yè)家自身風(fēng)格，以滿足個人對局勢掌控程度的一種需要，如企業(yè)家自身善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團管控當(dāng)中更多適用集權(quán)型管控，如更善于抓大放小，在集團管控中更多適用分權(quán)型管控。
5．成員單位在集團的戰(zhàn)略地位
從戰(zhàn)略地位看成員單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中所處的位置，若戰(zhàn)略地位越高，則越傾向于采取集權(quán)的管理模式。
6．成員單位與集團的資源相關(guān)度
如果成員單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)與集團總部掌控的資源相關(guān)性越高，就越傾向于采用集權(quán)的管理模式。
7．成員單位所處發(fā)展階段
成員單位如處于發(fā)展的早期階段，其經(jīng)營能力、決策能力等較弱，抗風(fēng)險能力較差，這時就需要采取相對集權(quán)的管理模式。隨著成員單位逐步進入穩(wěn)定成熟的發(fā)展階段，管理環(huán)境發(fā)展趨勢漸好，這時可考慮逐步分權(quán)，以提升成員單位的經(jīng)營積極性和運營效率。
8．現(xiàn)階段集團總部的管理能力
評估一下現(xiàn)階段集團總部的組織機構(gòu)配置情況及整體管控能力可以發(fā)現(xiàn)，整體管控能力越強，就越傾向于采取集權(quán)的管理模式。
正因為集團管控模式的選擇要綜合考慮以上各種因素，且這些因素都是隨著企業(yè)的發(fā)展動態(tài)變化的，現(xiàn)實實踐中，集團管控模式往往“水無常形，兵無常勢”。企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合，或在不同業(yè)務(wù)單元上采取不同的管控模式，且需根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略調(diào)整及以上各種因素的變化而動態(tài)調(diào)整的。如某大型國有投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，伴隨著該投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉(zhuǎn)型，集團未來將主要采取財務(wù)管控模式。
四、結(jié)束語
集團管控模式的科學(xué)選擇和動態(tài)調(diào)整是構(gòu)建有效集團管控系統(tǒng)的第一階段，正所謂謀定而后動，磨刀不誤砍柴工，對集團自身的個性化特點作一些評估和研究，選擇適合自身的集團管控模式，是集團管控能否取得成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵；并根據(jù)該管控模式的管控需要，科學(xué)設(shè)計和動態(tài)調(diào)整相應(yīng)的組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和核心管理流程、業(yè)績評價和薪酬體系，才能確保集團管控系統(tǒng)的可操作性、有效性。
