一、文獻(xiàn)回顧
隨著施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理方法中一些做法逐漸受到市場經(jīng)濟(jì)洪流的沖擊，新的有效的工程項(xiàng)目成本管理方法一時(shí)未能形成或有效到位，從而導(dǎo)致建筑施工企業(yè)成本管理中存在的不足日益明顯，值得理論界和業(yè)界認(rèn)真地研究和探討。 現(xiàn)在關(guān)于其研究成果已有不少。
張明在《淺談施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理及其過程控制》（2006）一文中著重從外部環(huán)境探討加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的必要性，認(rèn)為隨著我國加入WTO，國內(nèi)市場與國外接軌，承包市場競爭愈益激烈，企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，要想增加競爭力，獲得可觀利潤，必須加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理和控制。項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的過程控制。項(xiàng)目成本管理必需緊緊圍繞影響成本變化的各種環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，對(duì)項(xiàng)目成本要事先預(yù)測、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。
劉佳在《施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的探討》（2006）一文中著重從內(nèi)部環(huán)境探討加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的必要性，介紹了當(dāng)前項(xiàng)目成本管理存在的問題：一是未實(shí)現(xiàn)全員參與的全過程的管理；二是項(xiàng)目成本目標(biāo)不明確，缺乏可操作性；三是缺乏完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；四是責(zé)任范圍狹窄，沒有具體落實(shí)到人，形成責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
余光輝在《淺談施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制》（2006）一文中認(rèn)為只有不斷加大在工程項(xiàng)目成本上的管理力度，才能實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)效益的穩(wěn)步提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。從項(xiàng)目成本控制的一般原則、成本控制的主要內(nèi)容和措施、實(shí)行成本核算、進(jìn)行成本分析、嚴(yán)格成本考核等幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述。
二、建立路面施工項(xiàng)目成本管理體系的必要性
（一）從路面施工項(xiàng)目成本管理的特點(diǎn)來看
1、路面施工項(xiàng)目的構(gòu)成比重發(fā)生較大變化。施工企業(yè)要求工期短，質(zhì)量高，因人類制造技術(shù)逐步信息化，致使直接從事施工的工人逐步被施工機(jī)械所替代，其結(jié)果使成本中人工成本所占比重下降，而高技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用致使成本中的科技含量有所提高。
2、成本管理的手段將伴隨信息技術(shù)的快速發(fā)展更加現(xiàn)代化。企業(yè)成本管理過程是成本信息收集過程與成本處理過程的統(tǒng)一，成本管理工作的好壞取決于兩個(gè)重要的因素，即成本信息的全面性和準(zhǔn)確性。而要做到這一點(diǎn)，就必須借助于現(xiàn)代化的成本管理手段。
3、項(xiàng)目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項(xiàng)目一次性特點(diǎn)，要求項(xiàng)目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項(xiàng)目成本管理的超前性。為保證工程項(xiàng)目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項(xiàng)目從承包開始，就必須采取“于前預(yù)算、于中核算、邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。
4、項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項(xiàng)目成本管理預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（二）從目前路面施工項(xiàng)目成本管理存在的問題來看
路面工程項(xiàng)目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，項(xiàng)目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時(shí)而三級(jí)管理（公司、分公司、施工隊(duì)），時(shí)而二級(jí)管理（公司、項(xiàng)目部）。一會(huì)兒取消項(xiàng)目部，一會(huì)兒保留項(xiàng)目都，有些企業(yè)各種體制并存。實(shí)行工程項(xiàng)目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識(shí)上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項(xiàng)目為中心，項(xiàng)目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項(xiàng)目組的作用，使得項(xiàng)目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動(dòng)人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項(xiàng)目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的調(diào)控，結(jié)果項(xiàng)目組缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項(xiàng)目上對(duì)業(yè)主的履約責(zé)任，項(xiàng)目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴(yán)管。其次，是重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項(xiàng)目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備，沒有認(rèn)真做一下項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)交底工作，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本，把成本管理責(zé)任落實(shí)到人。第三，大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目組采用承包制，按中標(biāo)價(jià)百分比上交后，項(xiàng)目組實(shí)行全額包干。造成項(xiàng)目組視完成上交數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)超為軟指標(biāo)，降低成本缺乏動(dòng)力，項(xiàng)目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)等部門對(duì)成本管理知之甚少，配合不夠主動(dòng)，出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)報(bào)告與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項(xiàng)目由于提前報(bào)工作量，使得工程收尾項(xiàng)目時(shí)，有費(fèi)用開支而無收入，增加當(dāng)年實(shí)際成本，造成工程項(xiàng)目在一定期限內(nèi)報(bào)量與成本不匹配比或失真、嚴(yán)重影響成本的真實(shí)性，成本管理工作流于形式。
三、建立合理的路面施工項(xiàng)目成本管理體系
管理體系是以組織機(jī)構(gòu)為框架支撐，以資源為基礎(chǔ)，通過規(guī)定合理的程序和過程而達(dá)到一定的目的的一系列組織活動(dòng)的總稱。科學(xué)、合理的管理體系不僅是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行的保證，也是企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)能否達(dá)到的基礎(chǔ)。因此，建立相應(yīng)的管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的重要內(nèi)容。
路面施工項(xiàng)目成本管理的方法：
項(xiàng)目成本管理的三方面都有其有效的成本控制方法，事中控制是成本管理的關(guān)鍵，對(duì)其控制的方法較多，這里僅從控制工程直接成本及質(zhì)量成本兩方面闡述。
（一）按照“量、價(jià)”分離原則，控制工程直接成本
路面施工項(xiàng)目工程直接成本主要是指在施工項(xiàng)目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)、按照“量、價(jià)”分離原則，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行有效控制。
1、材料成本控制
材料成本控制包括材料用量控制和材料價(jià)格控制兩方面。
材料用量控制包括：堅(jiān)持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對(duì)工程進(jìn)行功能分析、對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收。堅(jiān)持余料回收，降低料耗水平；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，降低堆放、倉儲(chǔ)損耗。
材料價(jià)格控制包括：買價(jià)控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運(yùn)費(fèi)控制。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；考慮資金、時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備。
2、人工費(fèi)控制
主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。
根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精簡人員；對(duì)于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費(fèi)。
3、機(jī)械費(fèi)控制
充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。
（二）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項(xiàng)目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。它包括兩個(gè)主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。 當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因?yàn)楣收铣杀臼枪こ藤|(zhì)量無缺陷時(shí)就會(huì)消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。
