《中國總會計師》 2006年第11期
獲獎理由
縱橫捭闔創(chuàng)大業(yè),妙手神機(jī)譜新篇。在東方明珠(集團(tuán))股份有限公司這個大舞臺上,許奇將自己超強(qiáng)的邏輯思維能力、精湛的專業(yè)技能、廣闊的知識面、富有魅力的人格、高超的組織、溝通能力和勇于開拓的精神展現(xiàn)得淋漓盡致。
作為東方明珠的財務(wù)負(fù)責(zé)人,許奇同志對完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行持之以恒,配合實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化,以維護(hù)公司財務(wù)狀況的長期健康發(fā)展為宗旨,把財務(wù)管理提高到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,合理使用融資工具,監(jiān)管資金流動過程,構(gòu)建一個安全的財務(wù)結(jié)構(gòu)和有充分保證的資金鏈,以至從財務(wù)的角度保證企業(yè)能夠獲取“資本溢價”和“經(jīng)營溢價”,通過全面預(yù)算管理的方式層層落實下去,配合和推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),確立了東方明珠的藍(lán)籌風(fēng)范及其在中國文化產(chǎn)業(yè)的先行者地位。
深化中國文化體制改革,加快文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,革除制約文化發(fā)展的體制性障礙,一直是業(yè)界爭論的焦點。如何找準(zhǔn)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的結(jié)合點,探索出一條文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成功之路,是大家普遍關(guān)心的問題。上海東方明珠(集團(tuán))股份有限公司(以下簡稱“東方明珠”)成立13年以來,創(chuàng)新起步,穩(wěn)健經(jīng)營,走出了一條不斷贏得競爭優(yōu)勢、開創(chuàng)性、跨越式的發(fā)展之路,為國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展提供了一個全新的操作思路,從操作層面上解決了文化產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展的瓶頸,具有特殊的示范效應(yīng),東方明珠無疑可作為國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“試驗田”。
到目前為止,東方明珠總資產(chǎn)已達(dá)60億元,資產(chǎn)負(fù)債率為29.52%。公司擁有包括上海東方明珠廣播電視塔有限公司、上海國際會議中心有限公司、上海東方明珠移動電視有限公司、上海文廣手機(jī)電視有限公司在內(nèi)的子公司31家。經(jīng)過東方明珠全體員工的努力經(jīng)營,企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)、健康和快速發(fā)展,并取得了令人矚目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。目前,公司已位居“中國最具發(fā)展?jié)摿?0強(qiáng)上市公司”的前列,是上?！吧鲜泄居?5強(qiáng)”之一,上海證券交易所“上證180”、“上證50”標(biāo)桿指數(shù),榮列2005年“中國品牌500強(qiáng)排行榜”第90位,列中國品牌“世界影響力”前25位,并被上海市人民政府列入50家重點大型企業(yè)。
東方明珠取得如此驕人的業(yè)績,離不開企業(yè)財務(wù)管理的強(qiáng)力支撐,而作為東方明珠的財務(wù)負(fù)責(zé)人,許奇功不可沒。
見到許奇,你會不自覺地被他身上的風(fēng)采所吸引,他思維敏捷又言語風(fēng)趣、意識超前卻不失儒雅,他是我們所見到的CFO當(dāng)中,能將深奧的財務(wù)理論上升到哲學(xué)的高度并在企業(yè)治理和財務(wù)管理上達(dá)到相當(dāng)境界的少數(shù)CFO之一。
一、優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃者
作為公司的“戰(zhàn)略計劃管理者”,許奇將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來,制訂、建議并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略,以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。為此,許奇領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門做了多方面的工作:
一是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算管理的方式層層落實。推進(jìn)以全面預(yù)算體系為基礎(chǔ)的集團(tuán)對子公司和職能部門的全面目標(biāo)責(zé)任體制考核體系,對收入、成本費用、利潤進(jìn)行全過程監(jiān)督,確保經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長;對子公司經(jīng)營業(yè)績“每月一分析、每季一調(diào)整、年終一考核”,重點是在以實事求是、科學(xué)的評估基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整,堅持“以月保季、以季保年”的原則,以滾動預(yù)算為手段,對子公司實施動態(tài)考核,加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析;通過全面預(yù)算管理和業(yè)績指標(biāo)分析評價機(jī)制,嚴(yán)格控制各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動,有力地控制了成本和費用的增長,用預(yù)算指標(biāo)來指導(dǎo)經(jīng)營管理工作,并按照預(yù)算指標(biāo)對各子公司的經(jīng)濟(jì)運行情況進(jìn)行分析考評。
二是建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管理制度。從組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)制度、核算方法和管理手段上著手,實現(xiàn)財務(wù)管理的集團(tuán)化、節(jié)約化。充分利用現(xiàn)代計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),充分、靈活地運用政策法規(guī)為公司創(chuàng)造效益。對包括財務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的所有子公司的財務(wù)人員都實行會計委派制,先管人,再管事。取消各子公司的對外投資權(quán)、銀行貸款權(quán)和對外擔(dān)保權(quán)三個權(quán)力,將之全部集中在(集團(tuán))公司,子公司只要管好現(xiàn)有的資產(chǎn),按照全面預(yù)算的要求,將利潤最大化就可以了。
三是制定合理的資金籌措戰(zhàn)略。加強(qiáng)資金管理,提高資金使用效率;通過集中辦理財產(chǎn)保險,節(jié)省保險費用;嚴(yán)控對外擔(dān)保,至今控股公司及子公司對外擔(dān)保為零;充分合理運用國內(nèi)資金成本的差異和各種工具,利用企業(yè)品牌和規(guī)模優(yōu)勢與國內(nèi)外主要商業(yè)銀行合作,達(dá)到籌措低成本;實施資金的集中管理和統(tǒng)一運作。
四是制定合理的業(yè)務(wù)流程。制定合理的財務(wù)工作程序及內(nèi)部控制程序,使公司所有業(yè)務(wù)在確定的風(fēng)險內(nèi)運轉(zhuǎn);通過財務(wù)管理向各項業(yè)務(wù)提供及時準(zhǔn)確的反映、客觀經(jīng)濟(jì)的分析,全面提高各業(yè)務(wù)層次的效率和效益。
五是充分享受稅收優(yōu)惠政策,降低納稅成本。積極搞好稅收籌劃工作,根據(jù)項目的變化情況,及時調(diào)整稅收籌劃方案。
六是“誠信為本”的財會用人策略。許奇堅持“教育是基礎(chǔ),監(jiān)管是手段,法律是底線”的原則。在這個需要誠信的行業(yè)中,對于上市公司的財會人員來說,職業(yè)道德十分重要,具體來說,要以“誠信”為職業(yè)生命,恪盡職守,客觀公正,把好制度關(guān)口,發(fā)揮財會人員應(yīng)有的作用,致力于培養(yǎng)一種“誠信為本”的公司文化。
七是抓住信息這一企業(yè)的生命線。要想確保財務(wù)信息及時、準(zhǔn)確、完整,必須擁有科學(xué)現(xiàn)代化的管理手段。他們在財務(wù)上主要實施ERP財務(wù)信息管理系統(tǒng),使公司每月需要編制的上百張報表可以實現(xiàn)系統(tǒng)的自動處理,極大地提高了公司的管理效率。
二、優(yōu)秀的內(nèi)控專家
在許奇看來,內(nèi)部控制的關(guān)鍵是建立風(fēng)險防范機(jī)制和風(fēng)險控制體系,這對擁有31家子公司經(jīng)營著31個類別業(yè)務(wù)的東方明珠來說,顯得尤為重要。內(nèi)部控制是個動態(tài)的過程,內(nèi)部控制是對人業(yè)務(wù)行為的控制和對業(yè)務(wù)流程的控制相結(jié)合而進(jìn)行的。財務(wù)風(fēng)險控制、內(nèi)部審計控制和業(yè)務(wù)流程控制三位一體的控制體系,是東方明珠經(jīng)過13年的運作總結(jié)出來的控制方法。
東方明珠對業(yè)務(wù)流程的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程責(zé)任人制度,一般由各子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)每個業(yè)務(wù)流程;二是將流程文件化,即把所有的流程都制作成標(biāo)準(zhǔn)的格式;三是職責(zé)劃分,在業(yè)務(wù)安排上考慮合理的職責(zé)分工,嚴(yán)格區(qū)分不相容崗位并確保其不能由同一人擔(dān)任;四是通過定期的核對賬目標(biāo)和對會計賬戶進(jìn)行明細(xì)的分析,確保會計控制體系的有效運作;五是系統(tǒng)控制,對各子公司運作的各項業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)制度和準(zhǔn)入制度,并定期審核和檢查;六是過程控制和業(yè)務(wù)審批,對各種交易和業(yè)務(wù)行為實行獨立的審批負(fù)責(zé)制,保證業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審批、會計審批行為既相結(jié)合、又相對獨立的運行;七是風(fēng)險接受機(jī)制,對可能存在風(fēng)險,又暫時沒有好的符合公司管理規(guī)定的情況,需要業(yè)務(wù)流程的責(zé)任人明確風(fēng)險接受程度,并建立補(bǔ)充措施控制風(fēng)險的范圍和后果。
資金是企業(yè)的血液,保證公司資金安全、有效地運行,控制經(jīng)營質(zhì)量,是我們的工作重點。公司在內(nèi)部建立了現(xiàn)金日報制度,通過信息平臺,公司可以隨時監(jiān)督各子公司每天的現(xiàn)金流,實現(xiàn)了現(xiàn)金流量表按日反饋的財務(wù)管理目標(biāo);建立了公司內(nèi)部信用額度管理,提高經(jīng)營人員的信用理念;通過實施資金占用利息等制度,啟動內(nèi)部經(jīng)濟(jì)杠桿來控制應(yīng)收款、庫存及資金的占用,達(dá)到了有效調(diào)節(jié)資金投向、規(guī)范經(jīng)營的目的;建立以回款為基礎(chǔ)的各項考核指標(biāo)體系等一系列促進(jìn)公司資金良性循環(huán)的政策,使公司資金運作一直處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
三、睿智的融資圣手
許奇認(rèn)為,東方明珠公司在承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的基礎(chǔ)上,為全體股東創(chuàng)造最大化的財富。按照企業(yè)價值最大化目標(biāo)的要求,財務(wù)管理出現(xiàn)了以下新的關(guān)注點:第一是關(guān)注股價,維護(hù)股價;第二是優(yōu)化財務(wù)決策,在投資項目選擇、融資方式、股利政策制定等方面必須充分考慮不確定性和時間價值,強(qiáng)調(diào)規(guī)模、盈利、風(fēng)險三者的均衡,確保公司的可持續(xù)發(fā)展,不斷提升公司價值;第三是利用證券市場進(jìn)行有效的資本動作。
東方明珠作為上市公司,在資本運作、經(jīng)營機(jī)制等方面的優(yōu)勢是很明顯的。公司主業(yè)相當(dāng)突出、業(yè)績相當(dāng)好、現(xiàn)金流充沛。許奇根據(jù)目前中國的融資體制和資本市場的特點,通過短期融資券、資產(chǎn)證券化、ABCP等方式低成本融資,取得了良好的效果。公司發(fā)行了12億元的第一期短期融資券。短期融資券增加了公司進(jìn)行頭寸管理的工具,并且其具備成本較低,手續(xù)簡便,滾動發(fā)行等優(yōu)勢,可以成為公司流動資金貸款以外的重要補(bǔ)充手段,拓寬企業(yè)直接融資渠道。特別是作為上市公司,東方明珠這種市場化的資本運作很看重企業(yè)的資質(zhì),尤其是資本市場對企業(yè)贏利能力、償還能力的認(rèn)可,將為公司的股票市場提供一個良好的資質(zhì)證明。融資成本低于銀行貸款,降低公司財務(wù)費用;避免企業(yè)融資渠道單一,過分依賴銀行貸款;發(fā)行短期融資券進(jìn)行融資,可以減少向銀行的貸款,平衡公司直接融資和間接融資的比例,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)。
在許奇看來,CFO的職責(zé)主要是公司戰(zhàn)略決策者、財務(wù)執(zhí)行者、流程系統(tǒng)管理者、業(yè)績評價管理者和公司風(fēng)險控制管理者。一個合格的CFO,要有很高的素養(yǎng),他/她要具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技能,要有前瞻性的眼光去制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,要具備開放的意識等等。而綜觀許奇同志的工作,他無疑是CFO中的典范。
