隨著日益激烈的市場競爭，企業(yè)如何在惡劣的環(huán)境中生存下來成為經(jīng)營管理重點。由于承建工程項目中標(biāo)單價降低、工程期限緊張以及物價飛速上漲等多方面的原因，工程項目的利潤率越來越低，盈利能力受到嚴(yán)峻考驗。在這樣的情況下企業(yè)需要認(rèn)真考慮轉(zhuǎn)換管理模式及方法，通過實行責(zé)任成本管理的方法降低企業(yè)成本。實踐經(jīng)驗已經(jīng)證明，推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定目標(biāo)成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責(zé)任成本管理，可以提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。
但是在實際工作中，因為每個工程項目都有許多不同于其他項目的情況，每個管理者又有各自不同的偏好與專長，具體進(jìn)行責(zé)任成本管理時深入程度不一，效果有好有壞，并且差異非常大。推行責(zé)任成本管理已經(jīng)有了很多年，仍然有不少項目出現(xiàn)大額虧損，究其原因根本還是責(zé)任成本管理不到位，不深入不精細(xì)。如何在短暫而又緊張的施工過程中搞好項目責(zé)任成本管理，存在著許多值得關(guān)注并且改進(jìn)的問題。
一、責(zé)任成本管理的定義和實施條件
(一)責(zé)任成本管理的定義
責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。
承建工程項目的責(zé)任成本管理是依據(jù)標(biāo)的、承包合同反復(fù)優(yōu)化施工組織方案、清查核定工程數(shù)量、調(diào)查、確定完成這個項目的最低的或是最優(yōu)的總成本，即內(nèi)部價格，并以此做為總目標(biāo)再進(jìn)行目標(biāo)的分解、責(zé)任的劃分和獎懲的約定，最終實現(xiàn)兩個確保：一是要確保項目整個活動過程的費用要控制在內(nèi)部價格之內(nèi)，并通過責(zé)任的鎖定實現(xiàn)責(zé)任利潤；二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交公司，公司再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項目，項目按貢獻(xiàn)分配給各責(zé)任人。責(zé)任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。
(二)責(zé)任成本管理的實施條件
實施責(zé)任成本管理，進(jìn)行責(zé)任成本核算是關(guān)鍵。責(zé)任成本核算要在企業(yè)內(nèi)部明確劃分責(zé)任成本中心，制定合理的責(zé)任成本預(yù)算，在日常核算中，還要及時正確登記各責(zé)任成本中心的各項成本費用，計算差異并進(jìn)行成本費用的控制，考核責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況，并按規(guī)定實施獎懲辦法，同時企業(yè)還要建立產(chǎn)品制造成本的計算系統(tǒng)，必須在
雙軌制和單軌制中選擇一種核算辦法，既增加了核算的工作量，又對企業(yè)管理部門，尤其是財務(wù)會計部門提出了更高的要求。可見，推行責(zé)任成本管理，進(jìn)行責(zé)任成本核算要求企業(yè)整體有高質(zhì)量的管理水平、企業(yè)的員工有強烈的責(zé)任感和良好的素質(zhì)、企業(yè)的會計核算人員有優(yōu)良的核算技術(shù)。
二、承建工程項目責(zé)任成本管理中存在的問題
(一)人力資源管理不到位
盡管公司主要管理人員都基本了解了責(zé)任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進(jìn)行著人力資源的培養(yǎng)和儲備，但是與每個項目做好責(zé)任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項目借口人力不足，以包代管現(xiàn)象較普遍，經(jīng)常發(fā)生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風(fēng)險和損失。推行責(zé)任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領(lǐng)導(dǎo)決心不夠的反映，項目上責(zé)任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領(lǐng)導(dǎo)決心不夠?？偟膩碚f，管理不好既有人的數(shù)量問題，也有人的質(zhì)量問題。
(二)責(zé)任指標(biāo)沒有分解落實到人頭，全員成本觀念不強
公司與項目部領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂有責(zé)任成本承包合同，項目部與作業(yè)層、施工隊之間也簽訂有合同，而與各個管理參與者個人之間很少簽訂責(zé)任成本合同。經(jīng)理部對與作業(yè)層、施工隊之間簽訂的合同所指定工程放任作業(yè)層、施工隊自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個人沒有簽訂責(zé)任成本合同，管理過程缺乏責(zé)任約束，考核獎勵無明確指標(biāo)，或無具體對應(yīng)關(guān)系，難以調(diào)動個人的主觀能動性，一方面做不到有效節(jié)約，另一方面不能有效防止偷工減料的發(fā)生、安全投入的減少等等。這是以項目部承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，換取實際分包方的收益，危害極大，甚至?xí)袑嶋H分包方包不住其實際成本或者是其目標(biāo)利益，引發(fā)與項目部的矛盾，最終導(dǎo)致項目部責(zé)任成本失控，同時還可能讓公司信譽受損。
(三)責(zé)任成本考核上，獎罰兌現(xiàn)不嚴(yán)格、不及時
由于各部門對項目過程管理基礎(chǔ)資料掌握不足，導(dǎo)致考核周期過長、準(zhǔn)確性欠佳，甚至是等項目完工幾年后交驗過了才進(jìn)行一次性的最終考核。參建人員早已調(diào)動，甚至多次調(diào)動，其利益很難得到合理保證，往往導(dǎo)致管理人員看重在建時期即得收益，對管理辦法產(chǎn)生抵觸情緒，報怨收入太低等，大大影響了職工的積極性，甚至讓職工對公司失去信任。特別是項目在建期間就有不少的人員中途調(diào)動，這些調(diào)出人員的利益沒有有效保證時，往往影響工作交接等事項，造成隱形損失，甚至損失很大。還有，因為兌現(xiàn)不嚴(yán)格，出現(xiàn)“盈虧均獎”、“只獎不罰”或“多獎少罰”等現(xiàn)象，同樣會讓職工對管理辦法質(zhì)疑，影響工作積極性，最終損失公司利益。
三、加強承建工程項目責(zé)任成本管理的措施
(一)創(chuàng)新管理人員的引進(jìn)流出機制
為滿足工程項目施工管理、責(zé)任成本管理的人力需求，全面完善工程項目責(zé)任成本管理體系，需要創(chuàng)新管理人員的引進(jìn)流出機制。由于施工企業(yè)流動性太強，經(jīng)營成果不確性因素很多，風(fēng)險很大，人員流失較嚴(yán)重，人力資源的培養(yǎng)和儲備一直是個難題。只有創(chuàng)新管理人員的引進(jìn)流出機制，才能合理滿足工程項目施工管理的人力需求。只有人力數(shù)量和質(zhì)量達(dá)到了要求，責(zé)任成本管理才有切實推行的基礎(chǔ)和條件。有了基礎(chǔ)和條件，仍然要下定決心，才能確保責(zé)任成本管理的有效實施。因為工程施工本身就是工作強度大，面臨不確定因素多，都要消耗管理人員大量的精力，推行責(zé)任成本管理自然大大增加了工程項目的管理工作和管理難度，所以，必須下定決心克服困難，將責(zé)任成本層層分解落到實處落到人頭，真實有效地做好定期或及時的責(zé)任成本控制分析及考核，充分調(diào)動每個管理人員的積極性，將成本管到底管到位。
