《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》 2006年第11期
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吳愛(ài)民,男,36歲,江蘇人。會(huì)計(jì)師。1992年畢業(yè)于湖南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理工程學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)。2006年畢業(yè)于上海交通大學(xué),獲高級(jí)管理人員工商管理碩士。1992年作為發(fā)起人,創(chuàng)辦江蘇仁合資產(chǎn)評(píng)估公司。1999年-2003年期間,任維維食品飲料股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān);2003年至今任國(guó)藥控股有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。
獲獎(jiǎng)理由
在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛(ài)民的積極推動(dòng)下,從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā),通過(guò)積極探索醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和重組方法,提高產(chǎn)業(yè)集中度,將中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)。在這一偉大實(shí)踐中,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在整合國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)、打造醫(yī)藥行業(yè)中國(guó)藥品第一分銷(xiāo)品牌和服務(wù)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用。為國(guó)藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻(xiàn)。
根據(jù)加入WTO的承諾,中國(guó)將逐步開(kāi)放國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)。從中國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)的開(kāi)放時(shí)間表來(lái)看,從2005年12月起國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷(xiāo)行業(yè)保護(hù)就已全部結(jié)束,醫(yī)藥分銷(xiāo)市場(chǎng)正式對(duì)外資開(kāi)放。
國(guó)藥控股有限公司自2003年1月成立起,就在財(cái)務(wù)總監(jiān)吳愛(ài)民先生的帶領(lǐng)下,積極探索一體化財(cái)務(wù)整合,并通過(guò)推動(dòng)優(yōu)勢(shì)醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制兼并和重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度,形成了具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)集團(tuán),將中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司規(guī)?；?zhuān)業(yè)化、集約化的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮了出來(lái),為同行業(yè)樹(shù)立了良好的榜樣!
一、發(fā)揮優(yōu)勢(shì),盤(pán)活整合
國(guó)藥控股公司現(xiàn)有的子公司大部分是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的各級(jí)國(guó)有醫(yī)藥采購(gòu)供應(yīng)站改制變更而來(lái)的,這些醫(yī)藥企業(yè)作為傳統(tǒng)的國(guó)有醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)主渠道,在五十多年的歷史中形成了堪稱(chēng)業(yè)內(nèi)第一的遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),其品牌效應(yīng)突出,擁有大批優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才。如何將以上優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái),打破機(jī)制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠,實(shí)現(xiàn)公司輕裝上陣,提高國(guó)藥控股的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是公司著力解決的重要課題。
按照中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司在企業(yè)規(guī)?；?zhuān)業(yè)化、集約化三個(gè)方面發(fā)展的要求,中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)向上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司拋出了橄欖枝。由中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司擁有51%股權(quán),上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司擁有49%股權(quán)的國(guó)藥控股有限公司就是在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的。
通過(guò)“中國(guó)醫(yī)藥”和“復(fù)星”兩大品牌的疊加,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),并通過(guò)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制,進(jìn)一步完善醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局、優(yōu)化資源配置、提升公司醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以此達(dá)到整合國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)“中國(guó)藥品分銷(xiāo)第一品牌”的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、轉(zhuǎn)變管理模式,積極推進(jìn)整合
國(guó)藥控股公司成立以后,就在吳愛(ài)民的領(lǐng)導(dǎo)和參與組織下,利用現(xiàn)代企業(yè)制度和先進(jìn)的管理機(jī)制對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理等全方位的一體化整合,形成統(tǒng)一、高效的運(yùn)營(yíng)整體。整合工作堅(jiān)持五個(gè)“統(tǒng)一”,成效明顯。
第一,品牌的統(tǒng)一。以統(tǒng)一的“國(guó)藥”品牌作為下屬分支機(jī)構(gòu)的命名原則,走品牌化經(jīng)營(yíng)之路,充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。國(guó)藥集團(tuán)作為老牌國(guó)字號(hào)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),在消費(fèi)者和客戶(hù)眼中,是安全、可靠、放心的象征;在眾多供應(yīng)商眼中,是實(shí)力和市場(chǎng)的保障。特別是作為國(guó)家級(jí)搶險(xiǎn)、救災(zāi)、軍需、外援等藥械商品特種儲(chǔ)備企業(yè),五十多年來(lái),在諸如SARS等國(guó)內(nèi)重大災(zāi)疫情、突發(fā)性危急事件中,成為第一時(shí)間急供藥械、拯救生命、維護(hù)社會(huì)安定的生力軍,被譽(yù)為“關(guān)愛(ài)生命的守護(hù)神”,其廣泛深入的品牌知名度,是目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中首屈一指的。而作為上海第一家民營(yíng)高科技集團(tuán)企業(yè)的復(fù)星集團(tuán),經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展,也打響了在現(xiàn)代生物與醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“復(fù)星”品牌。這兩塊優(yōu)質(zhì)品牌的疊加無(wú)疑已成為國(guó)藥控股巨大的無(wú)形資產(chǎn)。
第二,統(tǒng)一信息平臺(tái)。對(duì)全國(guó)各地子公司進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),建立統(tǒng)一的信息平臺(tái),使企業(yè)在供應(yīng)商、客戶(hù)之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力,從而提升公司分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的附加值。
第三,統(tǒng)一資金平臺(tái),從而加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)籌和管理,加速資金周轉(zhuǎn),加強(qiáng)各子公司資金使用的計(jì)劃性、合理性,合理調(diào)整各子公司的存量資金,提高公司資金使用效率。
第四,統(tǒng)一物流平臺(tái)。對(duì)全國(guó)各地的物流分中心以分公司的模式,進(jìn)行人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理,在信息化平臺(tái)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)核算一體化的支持下,建立標(biāo)準(zhǔn)化流程,實(shí)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行,建立第三方物流服務(wù)體系。
第五,打造一流的公司文化。堅(jiān)持以“關(guān)愛(ài)生命、呵護(hù)健康”為主題,以“創(chuàng)業(yè)、變化、激情、做人、堅(jiān)持、數(shù)字”為內(nèi)涵,以“終身學(xué)習(xí)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)”為激勵(lì),以“環(huán)境變、知識(shí)變、觀念變、行為變、命運(yùn)變”為準(zhǔn)則,造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊(duì)伍,實(shí)踐“兩個(gè)更好”——“今天比昨天做得更好、今天比昨天過(guò)得更好”,承擔(dān)“兩個(gè)責(zé)任”——“對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)”,構(gòu)筑“兩個(gè)平臺(tái)”——“行業(yè)優(yōu)秀人才向往的施展才華的平臺(tái)、行業(yè)優(yōu)良品種依賴(lài)的增值交易的平臺(tái)”的企業(yè)文化。
三、財(cái)務(wù)一體化,確保整合
統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的顯著特征。國(guó)藥控股成立以后,為了適應(yīng)管理體制轉(zhuǎn)變的需要,在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下,公司成立了若干個(gè)管理委員會(huì)。從關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化的要求出發(fā),財(cái)務(wù)管理體制要適應(yīng)公司整個(gè)組織架構(gòu)的安排,作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,吳愛(ài)民深刻理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。他按照公司管理的客觀要求,積極主動(dòng)采取了如下措施,取得了良好的效果。
第一,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。公司對(duì)直接投資達(dá)控股比例,且銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)5億元以上,或認(rèn)為有需要設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的二級(jí)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)推薦,總經(jīng)理同意后,子公司董事會(huì)聘用,進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)班子,參與經(jīng)營(yíng)管理。公司先后對(duì)下屬子公司委派了27位財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派以后,企業(yè)內(nèi)部控制得到了很好的執(zhí)行,總部對(duì)下屬公司的管理得到有效的執(zhí)行,下屬公司的財(cái)務(wù)管理水平得到較大的提升,總部和子公司之間的溝通更為流暢,財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。
第二,統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。首先清理銀行賬戶(hù),賬戶(hù)的開(kāi)設(shè)、關(guān)閉由國(guó)藥控股統(tǒng)一管理,杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象,提高了效率和效益。同時(shí),會(huì)計(jì)核算政策由總部統(tǒng)一制定,由公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算科目,核算政策,審批程序及審批權(quán)限。各下屬公司按照公司制定的財(cái)務(wù)政策,并根據(jù)子公司的實(shí)際來(lái)制定適合子公司的核算政策,審批程序及審批權(quán)限,并上報(bào)公司審批,總部同意后備案,子公司執(zhí)行。提升了理財(cái)水平,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作得到了加強(qiáng),會(huì)計(jì)信息質(zhì)量也不斷提高。
第三,強(qiáng)化資金管理,提高運(yùn)行效率。醫(yī)藥分銷(xiāo)企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是營(yíng)運(yùn)資金的管理。公司專(zhuān)門(mén)成立了資金管理部,強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等所有營(yíng)運(yùn)資金的管理,確保資金運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、安全、高效。經(jīng)測(cè)算,公司成立前的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為71天,現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)天數(shù)為59天,公司成立前存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)37天,目前的周轉(zhuǎn)天數(shù)為29天。2005年同2003年相比,銷(xiāo)售規(guī)模從80億元上升到193億元,營(yíng)運(yùn)資金需多投入9億元左右,通過(guò)運(yùn)行效率的提高,節(jié)約了這筆財(cái)務(wù)成本,提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
2006年,為了加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理,更加有效的提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的使用效率,節(jié)約財(cái)務(wù)成本,公司對(duì)集團(tuán)性企業(yè)資金集中管理的三種模式(財(cái)務(wù)公司,結(jié)算中心,現(xiàn)金池)進(jìn)行了分析和研究,最終根據(jù)公司的具體情況和三中方式各自的優(yōu)缺點(diǎn),選擇現(xiàn)金池作為公司資金集中管理的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)不到一年的實(shí)施,整體減少了一億元的營(yíng)運(yùn)資金占用,有效地提高了營(yíng)運(yùn)資金的管理水平,減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。
近年來(lái),全國(guó)有8000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),外資也不斷涌入,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,在加上醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在上下游的討價(jià)還價(jià)能力低,下游企業(yè)對(duì)企業(yè)的付款期較長(zhǎng),導(dǎo)致了應(yīng)收賬款對(duì)資金占用額增加,降低了營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度,較低了營(yíng)運(yùn)資金的使用效率。為了加快資金周轉(zhuǎn),降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),公司積極與銀行溝通,通過(guò)保險(xiǎn)和保理等方式,將對(duì)醫(yī)院的應(yīng)收賬款由銀行按一定比例買(mǎi)段,以此來(lái)加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度,提高營(yíng)運(yùn)資金的使用效率。
第四,統(tǒng)一預(yù)算管理制度。注重財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核辦法相銜接。根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算,測(cè)定各分子公司運(yùn)營(yíng)資金總量,確定其銀行貸款額度。整個(gè)運(yùn)營(yíng)資金由公司結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算,確保資金效益。
財(cái)務(wù)一體化與業(yè)務(wù)一體化相融合,在公司成立后的三年當(dāng)中,聚合效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的生命力,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量好、速度快,向真正具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型醫(yī)藥分銷(xiāo)集團(tuán)發(fā)展。而吳愛(ài)民,作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),在這其中,發(fā)揮了非常顯著的作用,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,財(cái)務(wù)部門(mén)為公司的發(fā)展添足了財(cái)務(wù)動(dòng)力!
