鋼財務管理工作,適應結構調(diào)整新形勢,運作資金管理新模式,構建并實施資金集中管理體系,為戰(zhàn)略結構調(diào)整各項事業(yè)奠定了堅實的資金后盾,取得了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。
一、課題的提出
(一)適應首鋼戰(zhàn)略結構調(diào)整的需要
2005年首鋼改革與發(fā)展迎來了新的機遇。2月18日,國家批復首鋼實施《壓產(chǎn)搬遷、結構調(diào)整和環(huán)境治理方案》。依據(jù)實施方案,首鋼在北京地區(qū)落實壓產(chǎn)搬遷、籌劃總部經(jīng)濟,同時按照減量化(Reduce)、再利用(Reuse)、再循環(huán)(Recycle)的循環(huán)經(jīng)濟理念在北京順義和河北曹妃甸地區(qū)承建搬遷載體。
如何在“上游制約、金融監(jiān)控、市場動蕩”的不利環(huán)境中有效地緩解資金收支不平衡的矛盾,渡過階段性資金供需差異變化的困境,實現(xiàn)“生產(chǎn)經(jīng)營、項目建設和總部經(jīng)濟”三駕馬車的齊驅(qū)并進,關鍵在于適應結構調(diào)整新形勢,運作資金管理新模式,構建并實施資金集中管理體系,為戰(zhàn)略結構調(diào)整各項事業(yè)奠定堅實的資金后盾。
(二)提升首鋼資金管理水平的需要
多年來,首鋼一直致力于探索適合自身發(fā)展的資金管理模式,資金管理理念不斷更新,資金管理水平不斷提升,有效地保證了首鋼改革與發(fā)展的各項資金需求,但與國際先進企業(yè)資金監(jiān)控、資金調(diào)度、資金效能相比,仍然存在很大的改進空間。
二、首鋼資金集中管理的框架體系及基本思路
按照結構調(diào)整資金需求,以資金全面預算為監(jiān)控依據(jù),以資金結算平臺為監(jiān)控手段,整合一業(yè)三地資源與資金,圍繞“資金集中”管理主線,重點實施“五個方面資金集中”,即:采購資金集中管理、貨幣收入集中管理、外匯資金集中管理、融資資金集中管理和投資資金集中管理;全面落實“五項保障措施”,即:人力資源保障、全面預算保障、系統(tǒng)監(jiān)控保障、資金結算保障和配套制度保障;深入挖掘內(nèi)部資金,合理引入外部資金,科學統(tǒng)籌平衡資金,發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢,提高資金運作水平,實現(xiàn)首鋼公司全面協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展。
三、主要內(nèi)容及基本做法
首鋼資金集中整體化管理,遵循“集中資金所有權不變,分子公司經(jīng)營權不變”的資金集中原則,本著“集中調(diào)配、統(tǒng)一結算、有償使用”的資金使用價值最大化原則,在保證首鋼簡單再生產(chǎn)資金的前提下,優(yōu)先保障首鋼結構調(diào)整時期重點項目資金投入。為了確保“資金集中”管理效能,重點實施了五個方面的資金集中管理,全面落實了五項保障措施。
(一)五個方面資金集中
1.成立供應財務中心,實施采購資金集中管理。
根據(jù)一業(yè)三地生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略資源控制需要,對北京、遷鋼、首秦“資源采購業(yè)務”進行整合,成立了供應財務中心,下設“三地供應”資金管理小組。資金管理人員通過ERP系統(tǒng),進行采購到貨、耗用、結算、庫存等情況的實時監(jiān)控。
2.成立銷售財務中心,實施貨幣收入集中管理。
按照公司鋼鐵業(yè)集中整體化管理部署,成立了銷售財務中心。銷售財務中心通過對銷售策略、銷售地區(qū)、銷售產(chǎn)品、銷售渠道的集中管理,實現(xiàn)集團銷售收入最大化、銷售構成合理化和銷售地區(qū)差異化。
3.規(guī)范進出口結算程序,實施外匯資金集中管理。
一業(yè)三地生產(chǎn)格局形成以后,首鋼對進出口業(yè)務進行了梳理,規(guī)范了出口收匯回流資金、進口礦石支付資金、代理費、港雜費等各項外匯資金的結算程序,明確遷鋼公司、首秦公司進出口業(yè)務納入首鋼總公司集中管理范圍,明確各單位權利義務及往來關系,逐步完成了集團外匯資金的集中管理,實現(xiàn)了外匯資金收支的最佳平衡,有效地減少了匯兌損失。
4.改變?nèi)谫Y模式,實施融資資金集中管理。
現(xiàn)代企業(yè)的跨越式發(fā)展離不開財務杠桿的強勁支撐。首鋼集團作為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的鋼鐵聯(lián)合體,更需要借助金融機構(主要是銀行)、供應商、客戶等外部資源籌集結構調(diào)整進程中的各項資金。在規(guī)模效應作用下,實施融資資金集中管理,以集團名義進行統(tǒng)籌融資,不僅可以獲得更為有利地“資信評級”,而且可以獲得更為廣泛的“戰(zhàn)略支持”,同時也有效地避免了集團單位自主融資給企業(yè)發(fā)展帶來的金融風險。面對巨大的資金需求和難得的發(fā)展機遇,2005年首鋼集團及時改變?nèi)谫Y模式,積極推行并實施融資資金集中管理,主要包括銀行授信、銀行貸款、承兌匯票貼現(xiàn)、擔保四個部分的集中管理。
5.明確投資權限和審查制度,實施投資資金集中管理。
在內(nèi)部投資資金方面,健全了內(nèi)部投資項目概算審查制度,實施內(nèi)部投資項目總公司經(jīng)理辦公會或董事會集體決議制度,由總公司計財部組織集中審核。
在對外投資(外部投資資金)方面,根據(jù)總公司對外投資管理辦法,對集團對外投資增加了補充規(guī)定:集團二級法人對外投資決策權以300萬元為限,300萬元以上對外投資需報總公司審議批準。
(二)五項保障措施
1.創(chuàng)新財務人員管理模式,提高人員素質(zhì),為實施資金集中管理提供人力資源保障。
經(jīng)公司批準,2005年公司創(chuàng)新了財務人員管理模式,變更了集團單位財務人員隸屬關系,將其勞資關系全部調(diào)入總公司計財部,實行財務人員的集中管理,相應成立了5個處級派駐站和13個科級派駐站。同時,對子公司和獨立廠實施財務主管派駐制。
2.完善資金全面預算管理體系,為實施資金集中管理提供全面預算保障
主要包括兩個部分:
一是鋼鐵業(yè)資金預算的高度集中管理。鋼鐵業(yè)資金預算高度集中管理以總公司計財部為管理主體;以總公司資金結算平臺為管理工具;以鋼鐵業(yè)“資金平衡預算”和“現(xiàn)金流量預算”為管理依據(jù),以“統(tǒng)收統(tǒng)支、以收定支”為管理模式,以新鋼、股份、總公司、遷鋼、首秦以及即將建成的首鋼京唐公司組成不同管理口徑的編制范圍。
二是子公司獨立廠資金預算的分權集中管理。首鋼集團鋼鐵業(yè)以外的子公司獨立廠資金預算采取分權集中式管理,即在充分尊重子公司獨立廠“資金收支需求”的基礎上,依據(jù)科學、合理的原則,核定資金預算,體現(xiàn)資金的分權管理;資金預算制定后,由總公司資金結算中心統(tǒng)一監(jiān)控調(diào)撥,體現(xiàn)資金的集中管理。
三是利用ERP系統(tǒng)強大的管理功能,為實施資金集中管理提供系統(tǒng)監(jiān)控保障。
四是借助網(wǎng)絡技術,建立集團資金結算平臺,為實施資金集中整體化管理提供資金結算保障。
五是修訂完善集團資金管理制度,為實施資金集中管理提供配套制度保障。
四、取得的效益和效果
(一)經(jīng)濟效益
實施資金集中管理以后,經(jīng)濟效益顯著,具體可概括為:一個降低、兩個提升、三個確保。一個降低,即降低了集團資金使用成本;兩個提升,提升了首鋼資金的使用效率及融通能力、提升了首鋼集團核心競爭能力;三個確保,確保了“一業(yè)三地”生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求、確保了結構調(diào)整項目資金需求、確保了公司可持續(xù)發(fā)展的資金需求。
(二)社會效益
首鋼資金集中管理體系,獲取經(jīng)濟效益的同時衍生了切實的社會效益。
1.為首都奧運規(guī)劃和國家區(qū)域經(jīng)濟調(diào)整做出了貢獻。
首鋼通過實施資金集中管理,有效地保證了壓產(chǎn)搬遷、結構調(diào)整和改制劃轉(zhuǎn)進度,以實際行動為“綠色奧運、人文奧運、科技奧運”做出最大支持,同時也緩解了北京市水源匱乏、電力吃緊和環(huán)境治理壓力,為北京建設“國際化大都市”作出了貢獻。
通過實施資金集中管理,工藝先進化、流程緊湊化、裝備大型化的曹妃甸首鋼京唐鋼鐵基地和首鋼順義冷軋基地建設資金得到了優(yōu)先保障,結構調(diào)整進程不斷推向縱深,在落實國家“冶金布局調(diào)整、淘汰落后產(chǎn)能、整合優(yōu)勢資源、實現(xiàn)京冀互動、發(fā)展環(huán)渤海經(jīng)濟圈強勢經(jīng)濟”部署中,逐漸顯現(xiàn)出中流砥柱的作用。
2.為集團企業(yè)探索總部經(jīng)濟模式下的資金管理開辟了新路。
經(jīng)濟全球化時代到來,產(chǎn)業(yè)結構升級、城市功能轉(zhuǎn)型、區(qū)域經(jīng)濟合作,促使總部經(jīng)濟成為主流。首鋼實施的資金集中整體化管理體系,是首鋼結構調(diào)整和總部經(jīng)濟管理模式相結合的管理創(chuàng)新,順應了我國經(jīng)濟運行趨勢,激活了資金的“流動性”和“集約性”,為其他企業(yè)、尤其是集團企業(yè)“總部經(jīng)濟”模式下的資金管理開辟了新路。
3.為同類企業(yè)搬遷進程中的資金管理提供了借鑒。
首鋼是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實施壓產(chǎn)搬遷和結構調(diào)整的第一家,也是重工業(yè)或污染企業(yè)整體搬遷的第一家。紛擾錯綜的特殊時期,既面對著“北京地區(qū)產(chǎn)能逐步壓縮、鋼鐵業(yè)銷售收入逐步下降”的客觀現(xiàn)實,又面對著“結構調(diào)整項目全面啟動,資金投入與日俱增”的實際需求。首鋼通過實施資金集中管理,確保了壓產(chǎn)搬遷和結構調(diào)整進程中的各項資金需求,為同類企業(yè)搬遷進程中的資金管理提供了借鑒。
風好正揚帆。為了實現(xiàn)順義冷軋和曹妃甸鋼鐵基地的宏偉藍圖,首鋼將牢固樹立資金管理的核心地位,充分發(fā)揮資金血液和資本紐帶作用,實施并完善資金集中管理體系,確保結構調(diào)整穩(wěn)步推進,為國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整和區(qū)域經(jīng)濟合作作出更大的貢獻。
