一、集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型與資金管理模式的轉(zhuǎn)變
在席卷全球的國際金融危機(jī)剛剛結(jié)束，新一年的金融形勢預(yù)期偏緊的特殊時(shí)期，資金問題將成為影響外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展和管理模式改革順利與否的重要因素。在管理模式改革的諸多環(huán)節(jié)中，資金管理模式的優(yōu)化成為首要工作內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理模式從原來的財(cái)務(wù)管控型向財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控結(jié)合轉(zhuǎn)變，原先資金和賬務(wù)分散管理模式將向集中管理方向過渡，以期使資金問題獲得實(shí)質(zhì)性解決方案。本文就一些有代表性的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，結(jié)合當(dāng)前與預(yù)測的經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、金融與宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控等方面的具體情況，就如何鞏固外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)資金管理的硬實(shí)力、提升軟實(shí)力，有效打造巧實(shí)力，三力合一，有針對性地提出現(xiàn)階段我國外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理模式改革如何破題的具體對策。
二、資金集中管理模式分析
?。ㄒ唬┠壳百Y金集中管理的理論模式分類
從集中管理模式中資金與權(quán)責(zé)的的關(guān)系來看，資金集中管理可以分為以下3種模式，這3種模式各有利弊。
1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。這種財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢和整體效應(yīng)，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)功能；③有利于減少代理成本和監(jiān)管成本。其缺點(diǎn)是不便于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，同時(shí)還存在管理效率不高等弊端。
2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果報(bào)請母公司備案即可。這種財(cái)務(wù)管理體制與集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的利弊正好相反。
3.綜合型財(cái)務(wù)管理體制。綜合型財(cái)務(wù)管理體制是以上兩種財(cái)務(wù)管理體制模式的有機(jī)統(tǒng)一。其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司在對子公司所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對一切具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有較大的自主權(quán)。這種體制的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性，缺點(diǎn)是分權(quán)程度不易掌握和控制。
?。ǘ┹^成功的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式現(xiàn)狀分析
各大集團(tuán)的資金管理模式有許多種，各有利弊，不少大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)常采用混合使用的方式:
1.財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心：中化模式
中國中化集團(tuán)在1998年就開始探索實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理體系，先后成立了中化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和中化歐洲資本公司，為集團(tuán)資金管理和金融服務(wù)水平的進(jìn)一步提高提供了必要條件。此后該集團(tuán)公司引入ERP等先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，與之前的TC系統(tǒng)和CB系統(tǒng)相互結(jié)合，形成ERP-TC-CB的信息化管理體系，構(gòu)建了集團(tuán)內(nèi)部與銀行間的信息互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，提高了資金集中管理的效率。該模式的有效運(yùn)營使得中化集團(tuán)在經(jīng)營規(guī)模逐年擴(kuò)大的情況下，存量貨幣資金和短期借款卻逐年減少。按照可比口徑，貨幣資金占短期借款的比率從1999年的45%逐步降至2007年的27%，即資金閑置比率降低了40%。短期借款占經(jīng)營規(guī)模的比率也從1999年的10%降至2007年的6%，資金利用效率大大提高。
2.外匯集中管理：跨國公司外匯資金集中管理的青島模式
自2004年年國家外匯管理局批準(zhǔn)海爾集團(tuán)實(shí)行外匯資金集中管理試點(diǎn)以來，青島市已有5家大型企業(yè)集團(tuán)（海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、新華錦集團(tuán)、中遠(yuǎn)青島中心、中國外運(yùn)有限公司山東分公司、中遠(yuǎn)集團(tuán)）陸續(xù)獲批實(shí)行了外匯資金集中管理。由于各個(gè)企業(yè)的具體情況不同，青島外匯局采取了“一企一策”的政策，分別為不同類型的企業(yè)設(shè)計(jì)了外匯資金集中管理方案，形成了“集中管理+境外放款”、“集中管理+內(nèi)部結(jié)售匯”、“集中管理+外幣委托貸款”和“集中管理+內(nèi)部資金調(diào)劑”4種具體模式，被統(tǒng)稱為“青島模式”。
三、當(dāng)前我國外貿(mào)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀分析
?。ㄒ唬┵Y金賬戶分散，短缺與閑置并存
由于歷史原因，目前大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)的各成員公司均分別開設(shè)了銀行賬戶，集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個(gè)或幾百個(gè)的結(jié)算賬戶上，導(dǎo)致在途數(shù)量極大，卻較分散。其次，集團(tuán)內(nèi)各成員公司的資金盈缺不平衡，呈現(xiàn)存貸兩高、銀行財(cái)務(wù)費(fèi)用支出較高的態(tài)勢。有的成員公司中經(jīng)濟(jì)效益好，且資金運(yùn)作適當(dāng)，貨幣資產(chǎn)十分充裕，不少資金躺在企業(yè)賬戶里“沉睡”；而有的成員企業(yè)可能處于業(yè)績增長的瓶頸期，資金比較緊張，正急需資金“充饑”，卻不得不向銀行貸款。在資金的融通方面，前者更易得到貸款或其他形式的融資，后者則由于實(shí)力較弱，銀行等金融機(jī)構(gòu)不愿意貸出資金，這就產(chǎn)生了負(fù)向循環(huán)，資金無法向最需要的方向流動(dòng)，資金的邊際利用效率因此降低。
?。ǘ?shù)據(jù)共享性差，不能有效監(jiān)管
目前，外貿(mào)集團(tuán)各成員公司正處于使用不同的財(cái)務(wù)信息化軟件向目標(biāo)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)過渡階段，各成員公司各自負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與資金管理，數(shù)據(jù)共享缺乏及時(shí)性和有效性。此外，由于對成員公司的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效的及時(shí)的監(jiān)管尚缺乏有效手段，當(dāng)前外貿(mào)集團(tuán)較難從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，這很容易導(dǎo)致成員公司資金體外循環(huán)和資金管理風(fēng)險(xiǎn)與收益配比失控。缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，不但阻滯了集團(tuán)資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，也使得維系集團(tuán)的資金紐帶松弛，更削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力。
（三）實(shí)施資金集中管理尚存在的瓶頸
實(shí)行資金集中管理不但有助于降低集團(tuán)資金交易總成本，還能減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)等問題。但是要實(shí)現(xiàn)集中管理仍存在瓶頸問題，首先，集中管理本身也可能為企業(yè)的資金運(yùn)作帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，特別是利用資金運(yùn)作規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，很難保證資金的安全性；其次，資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是把成員單位的資金上劃到集團(tuán)，必然會(huì)影響到一部分成員企業(yè)的利益，如某些成員單位不按照要求收攏資金，形成資金體外循環(huán)，可能對資金集中管理形成抵制；再次，一直以來各成員企業(yè)有自己的銀行賬戶，通過多年的積累已經(jīng)形成了較好的銀企關(guān)系，甚至獲得一些優(yōu)惠政策，一旦取消賬戶，這些關(guān)系和政策就等于全部放棄，重新建立又需要一個(gè)過程，故在建立功能完善、保障健全的管理模式之前，資金集中管理需慎重。
四、外貿(mào)集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化
（一）外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作管理制度優(yōu)化的原則
1.資金運(yùn)作以主營業(yè)務(wù)為本
集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是進(jìn)出口貿(mào)易，這也是集團(tuán)的持續(xù)生存之道，因此資金的集中運(yùn)作仍應(yīng)當(dāng)以為成員公司提供進(jìn)出口擔(dān)保和主營業(yè)務(wù)有關(guān)的貨幣資金融資為主，綜合運(yùn)用各種融資工具，保證集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與資金運(yùn)用相匹配。即便是處于保值增值考慮的資金運(yùn)作，也應(yīng)在謹(jǐn)慎、充分分析資金風(fēng)險(xiǎn)的情況下進(jìn)行。特別對于風(fēng)險(xiǎn)不對等、潛在風(fēng)險(xiǎn)大于可能收益的資金運(yùn)作將慎之又慎，盡最大可能降低資金風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的資金安全為根本原則。
2.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，保證風(fēng)險(xiǎn)可控
在資金管理與運(yùn)作的過程中，存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。例如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯兌風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)將很大程度上影響集團(tuán)的資金安全和日常經(jīng)營活動(dòng)。因此，強(qiáng)化資金管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理，保證風(fēng)險(xiǎn)可控，是資金管理的最重要原則之一。集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理時(shí)，應(yīng)以兩個(gè)遵循為出發(fā)點(diǎn)，即遵循國家法律法規(guī)和國資委等監(jiān)管部門的各類規(guī)定、遵循資本市場監(jiān)管規(guī)定及公司對股東的承諾，適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營環(huán)境，建立資金集中管理的內(nèi)控流程，有效管控各類現(xiàn)實(shí)和潛在風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小程度。
3.利益共享，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化
目前，相當(dāng)部分的外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)公司的資金管理和運(yùn)作處于分而治之的狀態(tài)，各成員公司之間、成員公司與母公司之間的資金運(yùn)作與經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)，資金的分布結(jié)構(gòu)不利于集團(tuán)的整體發(fā)展。統(tǒng)一資金管理運(yùn)作模式，就是要將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)擺在第一位，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化的前提下，充分發(fā)揮各成員企業(yè)的積極性和能動(dòng)作用。集團(tuán)將對資金集中管理實(shí)現(xiàn)的效益按照共享模式進(jìn)行分配，以提高各成員企業(yè)資金集中管理的主動(dòng)性和效益性。
4.增強(qiáng)與銀行博弈談判能力
資金集中管理的重要目的之一就是降低企業(yè)對于銀行等外部金融機(jī)構(gòu)的依賴性，因此應(yīng)當(dāng)改善資金集中管理與分配現(xiàn)狀，增加資金流動(dòng)性，增加集團(tuán)整體資金規(guī)模和投融資平臺(tái)的整體效益，以增加與外部金融機(jī)構(gòu)的博弈能力，增加談判籌碼，增強(qiáng)企業(yè)在外部融資談判的主動(dòng)性，充分降低銀行授信和貸款利率水平，從而綜合有效降低集團(tuán)企業(yè)的整體融資成本。
（二）優(yōu)化外貿(mào)集團(tuán)公司資金集中管理模式的具體對策
1.搭建金融運(yùn)作平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)綜合發(fā)展
當(dāng)前許多大企業(yè)集團(tuán)均已積極探索利用金融機(jī)構(gòu)的中介職能，建立新的資金集中管理模式，實(shí)踐證明，這個(gè)手段是有效而且是切實(shí)可行的。外貿(mào)集團(tuán)亦可以通過業(yè)務(wù)合作或設(shè)立機(jī)構(gòu)的方式，搭建非銀行金融運(yùn)作平臺(tái)，將業(yè)務(wù)界面向外推移，激活企業(yè)與資本市場之間的資金融通，并獲取原本屬于金融機(jī)構(gòu)的利益，進(jìn)而做強(qiáng)現(xiàn)有傳統(tǒng)外貿(mào)的產(chǎn)業(yè)鏈。在我國非銀行金融機(jī)構(gòu)包括4類：信托投資公司、證券公司、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和金融租賃公司。在資本市場上這些非銀行金融機(jī)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)良好的補(bǔ)充，起到降低集團(tuán)資金渠道單一性風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)集團(tuán)整體經(jīng)營及資金安全的作用。
2.循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)資金集中管理
資金集中管理能夠很好的解決之前提到的集團(tuán)資金分配不均、資金利用效率低下的問題，但是現(xiàn)階段集團(tuán)公司的實(shí)際情況是賬目管理較為分散，很難在短時(shí)間內(nèi)將各個(gè)單元的資金管理有效整合。此外，在資金管理機(jī)制的專業(yè)化程度較為有限，且在并未設(shè)立資金運(yùn)作的專門金融平臺(tái)的前提下，資金集中運(yùn)作的投資收益難以得到充分的保障。因此，當(dāng)前應(yīng)循序漸進(jìn)，先建立分權(quán)式資金管理模式，賦予成員公司在資金運(yùn)作與管理方面一定程度的自由度，逐步將融投資的規(guī)模、渠道及負(fù)債比率等的控制權(quán)收歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部門加以控制，并設(shè)立有效的投資監(jiān)管機(jī)制，對集中管理的資金運(yùn)作加以控制與監(jiān)督，即先建立一種半集中的資金管理模式，在資金的實(shí)際運(yùn)用方面增加管理彈性，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的。在這一期間，集團(tuán)及各成員公司要積極探索適應(yīng)于集團(tuán)自身情況的資金管理模式，降低融資成本，加強(qiáng)資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)管機(jī)制，待金融平臺(tái)發(fā)展成型、信息化建設(shè)構(gòu)建完成、集團(tuán)順利渡過財(cái)務(wù)管理模式改革過渡期之后，全面推行資金的集中化管理。
3.利用銀行總分賬戶體系，解決資金集中與賬戶分散問題
在實(shí)施資金集中管理前，通過銀行總分賬戶體系解決賬戶分散問題?？偡仲~戶體系是指集團(tuán)公司借助商業(yè)銀行分賬戶的功能，以總分賬戶的方式，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)資金收付全部通過內(nèi)部財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心結(jié)算平臺(tái)集中辦理?？傎~戶是指集團(tuán)在銀行開立的銀行結(jié)算賬戶，作為資金歸集的總賬戶，總賬戶為實(shí)體賬戶，由內(nèi)部財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心辦理相關(guān)手續(xù)。分賬戶是集團(tuán)公司各成員單位在銀行開立的分賬戶，分賬戶不完全具備實(shí)體賬戶的功能與用途，僅體現(xiàn)為總賬戶收付款的渠道。在實(shí)際的資金運(yùn)作中，形成集團(tuán)公司“資金池”，成員企業(yè)的資金支付，按照批復(fù)的資金預(yù)算，通過集團(tuán)公司資金集中管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由內(nèi)部財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心從銀行總賬戶，以企業(yè)的名稱通過企業(yè)的商業(yè)銀行分賬戶直接辦理。
4.以信息化建設(shè)為契機(jī) ，提升集團(tuán)資金管理水平
為適應(yīng)外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)的資金管理需要，有效提高資金管理的效率和效果，必須有效提高資金管理信息化水平。應(yīng)當(dāng)借鑒成功企業(yè)的運(yùn)作模式，通過建立信息系統(tǒng)等信息化管理手段，對內(nèi)通過整合信息平臺(tái)，使集團(tuán)系統(tǒng)的資金集中管理模式進(jìn)一步加強(qiáng)，使各成員公司的日常業(yè)務(wù)信息反映更加及時(shí)準(zhǔn)確，為管理層的決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持；對外則與銀行清算系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，使得來自銀行系統(tǒng)的收款提示信息與企業(yè)應(yīng)收賬款匹配，實(shí)現(xiàn)對資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一監(jiān)管，對大額資金進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)整體效率最大化。
5.健全預(yù)算管理機(jī)制，強(qiáng)化資金預(yù)算管理
在規(guī)劃的整個(gè)解決方案中，重點(diǎn)突出“資金體系+資金計(jì)劃+資金監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化集團(tuán)的管理控制力度：首先，建立健全資金管理體系和制度。在分級管理模式或集中管理模式下，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，形成事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的管理控制體系，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金的全面管理。其次，制定及時(shí)、縝密的資金收支計(jì)劃。最后，嚴(yán)格控制現(xiàn)金的流入和流出，對經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量要進(jìn)行嚴(yán)格管理，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。
