隨著報業(yè)集團現(xiàn)代企業(yè)制度的推進和文化體制改革的深入，越來越多的報業(yè)集團意識到全面預(yù)算管理作為綜合性較強的管理手段在集團經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的作用。浙江日報報業(yè)集團也在2010年實施了全面預(yù)算管理。從整個報業(yè)及本集團的實踐來看，由于全面預(yù)算管理開展的時間比較短，相關(guān)的經(jīng)驗也缺乏，在實施過程中不可避免的會存在一些問題，下面本文就從全面預(yù)算管理實踐中存在的問題及對策進行闡述。
一、集團全面預(yù)算管理存在的問題
?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理認(rèn)識存在誤區(qū)
由于全面預(yù)算的編制是由財務(wù)部門牽頭編制的，而且預(yù)算最終結(jié)果又以財務(wù)報表的形式進行反映。在預(yù)算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，對參與預(yù)算編制的重視程度不夠。在集團下達(dá)了總體預(yù)算指標(biāo)后，各媒體公司沒有進行詳盡的業(yè)務(wù)預(yù)算，而由財務(wù)部門在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過與各部門的溝通獲取信息進行編制，編制的預(yù)算顯然缺乏科學(xué)性。
?。ǘ╊I(lǐng)導(dǎo)重視和參與不夠
由于各下屬媒體企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)是由集團統(tǒng)一下達(dá)，集團層面領(lǐng)導(dǎo)比較重視預(yù)算管理，而下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人不太重視預(yù)算管理，往往把預(yù)算編制的事情直接交給財務(wù)部去做。
?。ㄈ╊A(yù)算目標(biāo)指令性
報業(yè)集團編制全面預(yù)算，一般都由集團黨委根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團一定時期的總目標(biāo)，然后對所屬各媒體公司下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)。報業(yè)集團由于其固有屬性，更多的會帶有一定的行政色彩，盡管預(yù)算目標(biāo)是結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略制定的，但是預(yù)算目標(biāo)高度指令性。往往是集團直接根據(jù)戰(zhàn)略要求下達(dá)到各媒體公司，而各媒體公司并沒有對市場進行科學(xué)調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，造成有些媒體企業(yè)指標(biāo)過緊或過松，背離市場經(jīng)濟規(guī)律。
（四）預(yù)算管理機構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有作用
報業(yè)集團大多設(shè)立了預(yù)算管理委員會等機構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，但一般都是臨時性的，沒有建立一種長效機制。往往只是在預(yù)算編制階段，一旦預(yù)算編制完成，該機構(gòu)就不存在了。沒有發(fā)揮其在預(yù)算執(zhí)行、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、分析、考核等方面應(yīng)具有的作用。
（五）編制方法欠科學(xué)
我國報業(yè)集團基本上拘泥于增量或減量預(yù)算一種編制方法，而較少采用如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方法。往往在上年實際完成的各項指標(biāo)基礎(chǔ)上，考慮下一年的影響因素，對不同的預(yù)算指標(biāo)確定一個增長比例或減少比例，來制定下一年度的預(yù)算。這種預(yù)算編制方法雖然簡單易行，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，也不符合各類預(yù)算指標(biāo)的特點，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。大量低效細(xì)化的工作使得全面預(yù)算變成一個相對靜態(tài)的管理過程，難以適應(yīng)市場的快速變化，預(yù)算的準(zhǔn)確性和時效性難以保證。
?。﹫?zhí)行缺乏有效控制
為了確保達(dá)到報業(yè)集團預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算實施過程中，要建立有效的預(yù)算控制制度。但預(yù)算管理的實踐中，很多報業(yè)集團缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。“重編制、輕執(zhí)行”是目前報業(yè)集團預(yù)算工作中普遍存在的問題，很多集團還沒有建立全面預(yù)算管理體系，對預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的集團，也是僅僅將預(yù)算執(zhí)行放到財務(wù)部門。由于財務(wù)部門工作的局限性，無法對所有支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)生進度進行判斷，比如根據(jù)已發(fā)生廣告收入占總預(yù)算收入比控制廣告費用開支，而廣告收入各月可能波動較大，這樣控制費用則會大大影響管理效率。
?。ㄆ撸┤狈茖W(xué)的考評體系
盡管很多報業(yè)集團制定了一些考核指標(biāo)，比如利潤指標(biāo)、收入指標(biāo)、閱讀率指標(biāo)及其他附屬指標(biāo)等，但考核的重點還是放在財務(wù)指標(biāo)上，尤其是突出利潤指標(biāo)，往往忽略其他因素，忽視發(fā)展指標(biāo)。整個報業(yè)集團內(nèi)部各媒體公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考核指標(biāo)也就不應(yīng)側(cè)重于某個指標(biāo)上。并且考核和獎懲措施落實不到位。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核媒體公司和相關(guān)負(fù)責(zé)人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，考核方常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，被考核方往往也會向考核方進行解釋，過分強調(diào)客觀因素。當(dāng)被考核方未能完成考核指標(biāo)時，考核方往往參照相關(guān)負(fù)責(zé)人上年度的情況做出一個折衷處理；當(dāng)完成考核指標(biāo)時，則給予獎勵。這無疑缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作更多的流于形式。
?。ò耍┤骖A(yù)算管理信息化水平落后
目前報業(yè)集團全面預(yù)算很少采用專門的預(yù)算管理軟件。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、考核等流程，基本上都是通過EXCEL等辦公軟件進行處理。如財務(wù)部門在匯總數(shù)據(jù)時會用復(fù)制加粘貼的方法將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行合并。這樣不但耗時，而且容易出錯，一旦出錯又不容易查找和修正，也使信息傳遞和共享滯后，缺乏有效的監(jiān)控。
二、集團全面預(yù)算管理對策
?。ㄒ唬┘瘓F各級領(lǐng)導(dǎo)要帶頭重視、員工全面參與
全面預(yù)算管理是一種涉及集團各個層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，只有集團及各級領(lǐng)導(dǎo)層的重視和參與，才能將有關(guān)工作落到實處，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將其作為一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，集團董事會、編委會、總經(jīng)理等不僅要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，還要直接介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)。
全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，需要各部門密切配合，全體員工積極參與。預(yù)算編制的過程中，由于受到市場等不確定因素的影響，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受到很大限制，需要采編、廣告、發(fā)行、人事等部門參與預(yù)算編制過程，保證預(yù)算的科學(xué)性和切實可行。預(yù)算執(zhí)行的過程中，各部門之間必須加強信息溝通，及時反映預(yù)算編制與實際的偏差，對執(zhí)行預(yù)算過程進行有效的控制，防止預(yù)算執(zhí)行與市場運作脫節(jié)，影響決策的準(zhǔn)確性。因此集團應(yīng)當(dāng)營造一個有利于預(yù)算管理的環(huán)境，積極動員全體員工參與到預(yù)算的制定和控制，為實施預(yù)算管理獻(xiàn)言建策。
?。ǘ╊A(yù)算目標(biāo)制定要符合實際
預(yù)算目標(biāo)要與報業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使集團各期預(yù)算能相互銜接。預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略落實，但預(yù)算目標(biāo)不是盲目制定的，不是集團根據(jù)戰(zhàn)略指令性下達(dá)的指標(biāo)，集團必須制定明確可行的預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標(biāo)要先進、科學(xué)、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略實際，要讓預(yù)算執(zhí)行企業(yè)經(jīng)過自己的不懈努力能完成，還要符合報業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，不能過高或過低。同時，應(yīng)該認(rèn)真地進行市場調(diào)研和資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使各期預(yù)算前后有序銜接，從而使日常的預(yù)算管理成為報業(yè)集團實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。
?。ㄈ┌l(fā)揮預(yù)算管理機構(gòu)作用
報業(yè)集團必須建立健全預(yù)算管理機構(gòu)，如預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)確定預(yù)算的平衡、執(zhí)行與監(jiān)督等。全面預(yù)算管理是一項長期的系統(tǒng)工程，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)是一個常設(shè)機構(gòu)，不是臨時性的。
預(yù)算管理委員會的主任一般可由集團社長擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會之下可分設(shè)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、考評等專門機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團預(yù)算的起草、報批、執(zhí)行、整改、分析及協(xié)調(diào)等。如報業(yè)集團內(nèi)部各公司相互間涉及到報刊的印刷、采編廣告發(fā)布費分成、發(fā)行等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)之間的價格體系的確定，關(guān)系到各公司的預(yù)算制定，這就需要預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)處理。同時各下屬企業(yè)也應(yīng)成立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)部預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核、分析和報告。
?。ㄋ模┎捎每茖W(xué)合理的編制方法
預(yù)算編制是實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
集團內(nèi)部各公司的業(yè)務(wù)不同，在編制全面預(yù)算時，各公司不應(yīng)拘泥于一種靜態(tài)的預(yù)算編制方法，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境及本公司的預(yù)算水平進行選擇。對于市場價格、市場份額情況不是很確定的公司，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；對于產(chǎn)品價格、市場情況比較確定的公司，采用固定預(yù)算更為合適。預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算；而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始，以防引起工作的混亂。而且，要積極積累預(yù)算編制的經(jīng)驗，對于一些有規(guī)律的成本預(yù)算指標(biāo)，可通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，推進成本預(yù)算編制向標(biāo)準(zhǔn)化過渡。在全面預(yù)算編制中，只有靈活、合理運用各種預(yù)算方法，才能真正提高預(yù)算編制水平，制定出合理、有效的預(yù)算目標(biāo)。
?。ㄎ澹娀A(yù)算的執(zhí)行與控制
1.預(yù)算執(zhí)行過程
首先，在整個報業(yè)集團內(nèi)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實到基層，報業(yè)集團將各項預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，下屬企業(yè)還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸細(xì)化。
其次，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，明確集團、下屬企業(yè)各層級的審批權(quán)限，使其各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。
第三，將全面預(yù)算的執(zhí)行情況形成一個正式的報告制度，使下屬企業(yè)知道其業(yè)績將被衡量、報告和考核，并能夠就其工作提供改進措施，確定重點方向。
第四，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行中產(chǎn)生的差異進行分析。例如：（1）執(zhí)行人的問題，包括責(zé)任心差、努力不夠、不協(xié)作等；（2）目標(biāo)不合理的問題，包括原來制定的目標(biāo)過高或過低，或者環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，使目標(biāo)不再適用，考慮是否要按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整；（3）實際成本核算的問題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工、匯總有錯誤，故意造假等。通過調(diào)查研究，找到具體原因，采取有針對性地糾正行動，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行的有效性。
2.預(yù)算控制
首先，報業(yè)集團要加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度，不定期的對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤調(diào)查。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計同時負(fù)擔(dān)起對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督的職能，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
其次，預(yù)算執(zhí)行企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理引入過程控制中，以戰(zhàn)略預(yù)算為基礎(chǔ)實現(xiàn)滾動預(yù)算。如按照“月度經(jīng)營預(yù)測”的管理思路，借助現(xiàn)代管理輔助軟件等系統(tǒng)功能，編制廣告業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，為預(yù)算的實時控制奠定基礎(chǔ)。
再次，報業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算預(yù)警機制，并貫徹落實到各下屬企業(yè)。一般來說，全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括4類：一是預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警，即在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時發(fā)出預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況，提前采取措施，防止超出預(yù)算；二是超預(yù)算事項預(yù)警，主要通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施；三是預(yù)算外事項預(yù)警，即對于發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時發(fā)出預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員按照預(yù)算管理制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源；四是反常事項預(yù)警，針對反常經(jīng)濟現(xiàn)象發(fā)出預(yù)警，預(yù)防其轉(zhuǎn)換成隱患事項釀成重大損失。
?。┞鋵嵖茖W(xué)考評體系
首先，預(yù)算考評應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此為考核主要指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則，即以責(zé)任范圍為限，僅對可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。還應(yīng)注意整體利益與個別利益、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的兼顧?？荚u指標(biāo)應(yīng)該清晰明確，做到每個部門都有責(zé)任中心，人人都有業(yè)績指標(biāo)。
其次，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制有效地結(jié)合起來，以最大限度地調(diào)動各公司管理層、員工的積極性和創(chuàng)造性。還要注意考評中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的單位和個人應(yīng)采取有力度的懲罰措施，以促進集團內(nèi)部的橫向競爭。
第三，必須結(jié)合市場情況，在市場形勢良好的情況下，是否及時搶占；在市場低迷情況下，是否有所突破；還應(yīng)該關(guān)注競爭對手，即通過橫向、縱向?qū)Ρ?，適時根據(jù)內(nèi)外部因素變化調(diào)整自己，達(dá)到績效考核的目的。
?。ㄆ撸?gòu)建全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)
借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)主要有如下功能：
1.可以依據(jù)所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)編制標(biāo)準(zhǔn)流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預(yù)算的編報、審批、執(zhí)行、控制都能通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)。
2.對相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，使得全面預(yù)算能夠得到及時、順利、嚴(yán)格實施。
3.可以做到信息及時反饋，能夠適時地掌握和控制集團總部和下屬企業(yè)的預(yù)算履行情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。
報業(yè)集團可以從以下3方面構(gòu)建全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)：一是財務(wù)預(yù)算軟件與生產(chǎn)用軟件互聯(lián)，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使報業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行。二是財務(wù)預(yù)算軟件與財務(wù)部軟件系統(tǒng)互聯(lián)，使財務(wù)預(yù)算可隨時匯集財務(wù)會計信息，查詢子公司資金流向，填補手工填制預(yù)算表的缺陷，保障預(yù)算管理信息傳遞的效率和質(zhì)量，有效支持報業(yè)集團的決策能力，增強了集團的競爭力。三是通過財務(wù)預(yù)算互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，實現(xiàn)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、提高預(yù)算使用效率的目的。
綜上所述，全面預(yù)算管理是報業(yè)集團走向全面市場化、資本化的重要管控方法。在促進報業(yè)集團的科學(xué)管理、提高集團經(jīng)濟效益中發(fā)揮著重要的作用。只要報業(yè)集團認(rèn)清全面預(yù)算管理實施中存在的問題，采取有效措施，不斷改進和完善，必將有效地提升報業(yè)集團的綜合效益。
