一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營，信息化技術(shù)相對(duì)落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個(gè)市場，遠(yuǎn)離集團(tuán)總部異地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財(cái)務(wù)方面進(jìn)一步降低企業(yè)的運(yùn)作成本，如何同國際規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式接軌，如何提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平及響應(yīng)速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，建筑企業(yè)集團(tuán)公司建立一個(gè)高度集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是十分必要的。
1 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團(tuán)在我國日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.1 財(cái)務(wù)信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當(dāng)前施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)沿用總部—子（分）公司—（二級(jí)分公司）—項(xiàng)目部三級(jí)或四級(jí)核算方式。由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理未實(shí)現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團(tuán)公司制定的財(cái)會(huì)管理制度難以切實(shí)得到貫徹。子（分）公司可能會(huì)通過編制虛假會(huì)計(jì)信息隱瞞當(dāng)期利潤，拖欠管理費(fèi)的上繳。更嚴(yán)重的是，對(duì)子（分）公司（項(xiàng)目部）財(cái)務(wù)收支疏于管理會(huì)造成集團(tuán)巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前很多集團(tuán)總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。
大多數(shù)建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個(gè)項(xiàng)目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳輸渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實(shí)時(shí)掌握了解整體資金情況；無法掌握動(dòng)態(tài)的資金信息，同時(shí)也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.２ 財(cái)務(wù)管理信息化基礎(chǔ)薄弱
目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團(tuán)公司已成功運(yùn)用了會(huì)計(jì)電算化或處于以會(huì)計(jì)核算為導(dǎo)向的會(huì)計(jì)電算化階段，但這種使用只是解決會(huì)計(jì)核算問題，缺乏從集團(tuán)企業(yè)總體角度對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)管理的主要職能依然是事后核算管理，會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)報(bào)表信息管理缺乏有機(jī)聯(lián)系，沒有真正實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，更沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息資源的共享，迫切要求財(cái)務(wù)管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預(yù)算控制體系
目前各類建筑業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預(yù)算管理體制，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，編制了年度預(yù)算，可預(yù)算實(shí)際執(zhí)行實(shí)際效果難以檢驗(yàn)，預(yù)算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的參照，預(yù)算的控制作用無法真正實(shí)現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。
2 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的整體思路
2.１ 指導(dǎo)思想
企業(yè)財(cái)務(wù)全面信息化的指導(dǎo)思想是一個(gè)集團(tuán)信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。它決定一個(gè)集團(tuán)將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實(shí)施、控制與管理。充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理信息化在集團(tuán)企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財(cái)務(wù)管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.２ 信息化的目標(biāo)
信息化目標(biāo)是集團(tuán)組織的信息化要達(dá)到的目的，其一，總體目標(biāo)是為了構(gòu)建一個(gè)集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享。其二，具體目標(biāo)是在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，針對(duì)某一階段、某一企業(yè)、某一個(gè)系統(tǒng)、某一項(xiàng)目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達(dá)到的目標(biāo)。在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理信息化工作的進(jìn)程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財(cái)務(wù)各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對(duì)信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團(tuán)信息化模式主要取決于集團(tuán)管理模式，是集團(tuán)管理模式信息化中的具體化，目前常見的財(cái)務(wù)管理模式有3種即相對(duì)集權(quán)型、相對(duì)分權(quán)型、相對(duì)平衡型。財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個(gè)簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。
2.４ 信息化環(huán)境
信息化環(huán)境是對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)公司所處的對(duì)其信息化的影響的各種要素的總稱，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、模式及企業(yè)管理者及員工對(duì)信息化的認(rèn)知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會(huì)信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團(tuán)的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。
2.５ 關(guān)鍵技術(shù)
建筑集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化需要技術(shù)的支持，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（ＣＩＭＳ）技術(shù)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務(wù)（ＥＣ），電子數(shù)據(jù)交換（ＥＤＩ），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺(tái)必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。
3 建筑企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的解決方案
3.1 總體規(guī)劃，科學(xué)決策，有序?qū)嵤?br />
財(cái)務(wù)管理信息化規(guī)劃是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，是對(duì)集團(tuán)企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團(tuán)競爭力的戰(zhàn)略思考 。對(duì)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前形勢進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，力爭以適當(dāng)?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進(jìn)一步設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌兼顧，評(píng)定財(cái)務(wù)管理信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定具體實(shí)施子系統(tǒng)。
3.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)
按照現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式要求，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)。用友ＮＣ集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。
3.2.1 建立集團(tuán)企業(yè)資金管理體系
集團(tuán)企業(yè)資金管理體系應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行全面掌控，實(shí)現(xiàn)集中管理，對(duì)下屬單位資金進(jìn)行全面監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時(shí)要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點(diǎn)可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：
?。?）分（子）公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)），進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團(tuán)公司在長沙地區(qū)項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實(shí)行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)將資金動(dòng)態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
（3）應(yīng)用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團(tuán)資金分散在各分子公司及項(xiàng)目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時(shí)間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對(duì)集團(tuán)公司壓力。發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)收應(yīng)付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心。
3.2.2 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系下進(jìn)行賬務(wù)處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報(bào)表數(shù)據(jù)及實(shí)時(shí)生成母公司的匯總報(bào)表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)集中、信息及時(shí)掌握，從而提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。
3.2.3 建立集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系
集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評(píng)的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)分析體系
該體系應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)關(guān)心的問題，運(yùn)用相應(yīng)的分析指標(biāo)，建立可靠的財(cái)務(wù)分析體系，分別從財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團(tuán)管理層及時(shí)了解全集團(tuán)的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費(fèi)用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計(jì)劃執(zhí)行情況分析等。
3.3 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成
財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合，即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ＥＲＰ系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。以財(cái)務(wù)管理為核心，以成本控制為重點(diǎn)，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務(wù)。
4 結(jié) 語
建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)是一項(xiàng)非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時(shí)還應(yīng)注意提高集團(tuán)公司總部的控制能力，積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化的安全保障體系。
