文/梁萬倉
即使是在已實(shí)行全面預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，預(yù)算管理也多是松散的，尚未發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。本文在提出房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理面臨諸多難點(diǎn)的同時(shí)，也提出了建立企業(yè)全面預(yù)算管理的基本思路。
隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長及國家相關(guān)政策支持，近幾年房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了高速的發(fā)展與增長，同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭不斷加強(qiáng)，房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，無論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均要求房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)對其自身經(jīng)營實(shí)行全面的預(yù)算管理。
何為全面預(yù)算管理呢？全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理, 即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理，能有效地建立起管理控制體系, 建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行, 為企業(yè)的發(fā)展提供保證。
房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，可能會遇到以下幾類難題：
1.房地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近些年才迅速發(fā)展起來的行業(yè)，尚未形成自身所開發(fā)的各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實(shí)際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗(yàn)估算, 帶有一定的隨意性, 與實(shí)際情況偏離較大。
2.與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠, 重年度預(yù)算, 輕項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn), 因而許多房地產(chǎn)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項(xiàng)目的年度預(yù)算, 并且通常是單項(xiàng)預(yù)算, 考慮項(xiàng)目的開發(fā)期不夠，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持, 企業(yè)的預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。
3.企業(yè)尚未建立系統(tǒng)、完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的, 上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因, 這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系, 以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃, 無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督,預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
4.預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性, 實(shí)施效果不理想。預(yù)算達(dá)到什么水平才是合理的呢？這是困擾企業(yè)管理者的一道難題?，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)為了趕工程、搶進(jìn)度, 經(jīng)常是沒有圖紙先行施工, “三邊”工程屢禁不止, 致使設(shè)計(jì)概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性不夠, 測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際的執(zhí)行情況差異較大, 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。
5.預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機(jī)制。預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大, 但集團(tuán)公司缺乏控制措施, 無法及時(shí)獲取各個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和各個(gè)企業(yè)對各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況, 對預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制, 無法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性和深入性。
6.存在“編制預(yù)算純屬財(cái)務(wù)行為”的錯(cuò)誤認(rèn)識。毫無疑問,全面預(yù)算是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展, 但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為, 由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了, 甚至把預(yù)算理解僅是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí), 全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為, 在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此, 它與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān), 是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。
7.預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠。目前, 在已實(shí)行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中, 較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象, 具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化, 致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。
對此，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手，建立企業(yè)的全面預(yù)算管理。
1.預(yù)算編制宜采用從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
2.完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題, 應(yīng)重點(diǎn)抓好預(yù)算管理制度建設(shè)。制定全面預(yù)算管理制度, 主要包括: 明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算, 實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核等。會計(jì)核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系, 作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù), 指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
3.改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2-3年或以上, 不確定性因素多, 如設(shè)計(jì)變更、政策變化、進(jìn)度延緩等),編制預(yù)算不僅是對年度財(cái)務(wù)狀況做出的反映, 而且是對項(xiàng)目綜合情況做出的反映。
(1)做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解, 須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價(jià)掛鉤, 然后分解、預(yù)測出各房型的銷售總價(jià)。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解, 需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項(xiàng)目根據(jù)工程逐步分解, 然后一一對應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中, 最終預(yù)測總成本。如在編制滾動預(yù)算時(shí), 有已結(jié)算或新增加工程項(xiàng)目, 應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費(fèi)用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行費(fèi)用科目、稅金科目的分解, 然后測算費(fèi)用、稅金總價(jià)。二是構(gòu)成項(xiàng)目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項(xiàng)科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計(jì)付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等, 結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)周期進(jìn)行各個(gè)年度、月份的分解, 將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)單位直至各個(gè)項(xiàng)目。
(2)加強(qiáng)部門之間的合作。房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門, 涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié), 因此, 房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力, 而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下, 各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況, 分工編制預(yù)算, 具體是: 營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算, 并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。
(3)掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多, 要注意預(yù)算在執(zhí)行過程中隨時(shí)出現(xiàn)的問題并及時(shí)加以解決。為緩解資金壓力, 保證各項(xiàng)目正常開展, 并保證后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)的資金儲備, 預(yù)算編制工作一定要做深做細(xì), 考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月, 甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控, 保持資金鏈的正常運(yùn)行。
(4)注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。預(yù)算管理一頭連著市場,一頭連著企業(yè)內(nèi)部, 而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織, 其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè), 資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象,因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個(gè)項(xiàng)目的管理體系,而且是一個(gè)整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系, 其聚焦點(diǎn)在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上?！扒蓩D難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì), 步步為營, 具體是: 從宏觀上做好項(xiàng)目投資進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。細(xì)化分解, 針對每一份合同單獨(dú)制定付款計(jì)劃, 并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計(jì)劃。實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣?jì)劃變更時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。
4.房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候必須切實(shí)抓好三個(gè)結(jié)合：
(1)要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
(2)要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)
——利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)同行業(yè)的先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和技術(shù)降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
(3)要同提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設(shè)及銷售的各項(xiàng)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。最后，筆者想要強(qiáng)調(diào)的是，全面預(yù)算管理的組織和制度建設(shè)僅僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一、約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一。
(作者系經(jīng)緯紡織機(jī)械股份有限公司財(cái)務(wù)部副部長)
