民辦教育企業(yè) 董事會 執(zhí)行層 博弈 一、引言
（一）研究對象描述
民辦教育產(chǎn)業(yè)雖然被限定為民辦非企業(yè)，即為非盈利行業(yè)，但其管理中的企業(yè)化運(yùn)作在現(xiàn)實(shí)中已被廣泛應(yīng)用，這已是不爭的事實(shí)。雖有《民辦教育促進(jìn)法》的引導(dǎo)與限制，但民辦教育產(chǎn)業(yè)從多元化投資、教育產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營、內(nèi)部管理、組織架構(gòu)以及人事、財(cái)務(wù)控制、廣告宣傳等方面與企業(yè)的做法基本一致。故本文將民辦教育機(jī)構(gòu)定義為民辦教育企業(yè)加以研究。
民辦教育企業(yè)中的執(zhí)行層指的是兼任校長、CEO、總經(jīng)理、教育專家等職務(wù)于一身，具備企業(yè)經(jīng)營與管理能力又熟悉教育規(guī)律，能把二者有機(jī)結(jié)合起來的職業(yè)管理人團(tuán)隊(duì)。
?。ǘ┠壳把芯楷F(xiàn)狀與評價(jià)
國外學(xué)者Hemalin和Weisbach（1998）提出了經(jīng)典的董事會與高管層的代表CEO之間討價(jià)還價(jià)的博弈模型（H-W模型）。他們認(rèn)為董事會效率由其獨(dú)立性決定，董事會獨(dú)立性取決于CEO和董事會之間的博弈。CEO偏好弱獨(dú)立性的董事會，而董事會偏好維持其獨(dú)立性以提高監(jiān)督效率。H-W模型表明，董事會特征尤其是獨(dú)立性，是雙方博弈的關(guān)鍵因素。Hambrick (1996）研究認(rèn)為，當(dāng)前任CEO任期很長時，團(tuán)隊(duì)成員更可能是其挑選、培育出的，更有可能對團(tuán)隊(duì)已選擇的戰(zhàn)略路徑產(chǎn)生忠誠。而新任CEO在上任后可能要調(diào)整企業(yè)原有的戰(zhàn)略決策，這時他們面臨團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他人員的反對。團(tuán)隊(duì)成員對前任CEO的忠誠度越強(qiáng)，則繼任者進(jìn)行內(nèi)部改革時所面對的阻力將越大，與其他高管產(chǎn)生沖突的可能性也越大，這時繼任者往往陷于尷尬的境地而主動離職。
（三）本文的貢獻(xiàn)
1、對于執(zhí)行層在與董事會權(quán)力博弈過程中的高離職率，根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替是企業(yè)行為人權(quán)力博弈的結(jié)果，分析了企業(yè)行為人談判力變化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的關(guān)系。并從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替角度分析了企業(yè)權(quán)力均衡和制約問題，提出企業(yè)應(yīng)根據(jù)權(quán)力分布狀態(tài)，采取有針對性的改進(jìn)策略。2、針對民辦教育企業(yè)中的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，給出治理策略。3、優(yōu)化解決教育企業(yè)中董事會與執(zhí)行層之間的委托---代理問題。
二、理論背景與文獻(xiàn)綜述
?。ㄒ唬╆P(guān)于博弈論
博弈論（GameTheory）是使用嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)學(xué)模型來解決現(xiàn)實(shí)世界中的利害沖突的理論，又稱對策論或游戲論，主要是由天才數(shù)學(xué)家馮?諾依曼（JohnvonNeumann）所創(chuàng)立的。博弈論是研究理性的決策主體之間發(fā)生沖突時的決策問題及均衡問題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫事物變化發(fā)展的邏輯，為實(shí)際應(yīng)用提供決策指導(dǎo)。
通常，傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中論及的個人決策，是在給定價(jià)格參數(shù)和個人收入的條件下，使其效用最大化；個人效用函數(shù)只依賴于他自己的選擇，而不依賴于其他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇只是價(jià)格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。在博弈論中，個人效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)。
?。ǘ┪覈褶k教育企業(yè)董事會與執(zhí)行層發(fā)展歷程
解放前我國私立高校董事會制度的創(chuàng)立。大學(xué)董事會制度1663 年產(chǎn)生于美國，后成為西方國家尤其是美國高校管理制度的一大特色。在中國高教史上，高校董事會制度是在辛亥革命后由歐美引進(jìn)的，曾是當(dāng)時中國私立大學(xué)的主要管理模式。
新時期我國民辦高校董事會制度的發(fā)展。二十世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了類似私立高等學(xué)校的高等教育機(jī)構(gòu)。根據(jù)陳寶瑜1999年對37所民辦高校的調(diào)查，這些民辦院校中建立董事會的有27所，占被調(diào)查院校的73%；未建立董事會的有10所，占27%。2003年9月1日正式實(shí)施的《民辦教育促進(jìn)法》是我國迄今為止的唯一的一部有關(guān)民辦教育的法律。它對于董事會的規(guī)定，在董事會的地位、職能、成員的構(gòu)成、規(guī)模等等方面都做出來具體的規(guī)定。
?。ㄈ┟褶k教育企業(yè)預(yù)算管理過程中的博弈關(guān)系
民辦教育企業(yè)預(yù)算管理過程同時也是一種利益的博弈過程，按加拿大學(xué)者安東尼?阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預(yù)算博弈指管理者會通過操縱信息和目標(biāo)以達(dá)到個人盡可能高的獎金收入”。預(yù)算管理中的博弈活動主要發(fā)生在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中。預(yù)算博弈的存在，是經(jīng)濟(jì)理性人合理邏輯思維的結(jié)果。由于預(yù)算是在總體資源有限的前提下對不同責(zé)任中心可支配資源的安排、配置和調(diào)整，對于本責(zé)任中心利益最大化的追求動機(jī)使得不同責(zé)任中心的目標(biāo)出現(xiàn)差異，因此只要存在責(zé)任中心的目標(biāo)差異以及他們賴以活動的平臺空間，就會有博弈活動存在的可能。
民辦教育的預(yù)算管理過程是在兩組參與者之間展開的，他們分別扮演企業(yè)資源的委托人和代理人兩類不同的角色。委托人和代理人之間的相互制約相互作用的關(guān)系表現(xiàn)在預(yù)算管理的每個層次上。從預(yù)算管理的程序看，預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的委托人和代理人利用企業(yè)預(yù)算這一工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一場博弈活動（劉凡，2007）
三、提出問題
（一）高級執(zhí)行層的高流動率
在民辦教育企業(yè)中，存在“鐵打的營盤，流水的校長”，高級執(zhí)行層的代表---校長的流動率在某些時候要高于普通員工。民辦教育企業(yè)造成職權(quán)結(jié)構(gòu)下的不和諧以及博弈困境的根源，和其他類型的企業(yè)一樣深藏著中國傳統(tǒng)文化的烙印。董事長和CEO之間，出現(xiàn)矛盾都是認(rèn)識上的矛盾，或是戰(zhàn)略上的，或是分工上的，而個性的不同不會是主要的矛盾。民辦教育企中大部分高級執(zhí)行層離職的原因，很大可能是民營企業(yè)董事長與CEO之間的特別關(guān)系造成的，也就是傳統(tǒng)授權(quán)文化導(dǎo)致的結(jié)果。
董事長的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷留下了很強(qiáng)的集權(quán)文化，在真正的運(yùn)行中，董事長還是行使著董事長加CEO的管理模式。在博弈雙方力量失衡的狀況下，博弈以職業(yè)經(jīng)理人即高級執(zhí)行層的離職而結(jié)束，這雖然是懂事會的勝利，但卻是民辦教育企業(yè)的巨大損失，每一次新的高層CEO的上任，總是要花費(fèi)一定的時間成本去適應(yīng)。
?。ǘ┒聲c執(zhí)行層的內(nèi)部人控制問題
在許多民辦教育企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)者任董事長，兒子是總經(jīng)理，家族成員是董事，其實(shí)仍是一種家族管理的模式。這種模式中總經(jīng)理一部分由外人擔(dān)任，大部分仍由創(chuàng)業(yè)者兼任。企業(yè)里家族力量強(qiáng)大，占據(jù)重要的控制地位，即使引入外部人員以期改善公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者素質(zhì)，但經(jīng)理階層的權(quán)力會受到更大的制約，甚至無法自主發(fā)揮作用，影響到執(zhí)行層專業(yè)化分工的效率。
?。ㄈ┪小韱栴}
從現(xiàn)代管理學(xué)分析出發(fā)，民辦教育企業(yè)中的執(zhí)行層同樣也是“理性經(jīng)濟(jì)人”。在可能的情況下其經(jīng)理權(quán)，一方面生成專業(yè)化效率，另一方面產(chǎn)生潛在的道德風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)中，也常常出現(xiàn)在經(jīng)理權(quán)主導(dǎo)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型治理型式下，權(quán)力的失衡和股東利益被“掏空”現(xiàn)象，繼而發(fā)生更替機(jī)制失靈現(xiàn)象，進(jìn)而引起整個治理機(jī)制的失靈。
由于信息不完備且分布不對稱，董事會對經(jīng)理的監(jiān)督作用非常有限，公司的控制權(quán)大部分掌握在高級經(jīng)理手里。董事會作用弱化主要表現(xiàn)在兩方面：一是董事會作用空泛；二是董事會與經(jīng)理層作用混同。董事會和經(jīng)理班子成員基本重合或大面積交叉任職現(xiàn)象十分嚴(yán)重，董事會難以發(fā)揮獨(dú)立重大決策作用。另外，公司經(jīng)理往往不能對自己的位置有一個清晰的認(rèn)識，從而與董事會爭權(quán)。這就出現(xiàn)了董事會與高級執(zhí)行層博弈的局面。
四、方法與分析
?。ㄒ唬┗跈?quán)力博弈的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人離職與更替分析框架
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的邏輯分析
企業(yè)是由不同的權(quán)利主體構(gòu)成，各權(quán)利主體擁有不同的利益，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化是各利益主體的追求目標(biāo)；在不完全契約條件下，人們可以借助于再談判機(jī)制實(shí)現(xiàn)合作雙贏；合作各方最終的均衡狀態(tài)取決于談判主體的談判能力；談判主體談判力的狀態(tài)不同，形成不同的權(quán)力博弈結(jié)果，可能導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替，并形成不同的更換性質(zhì)（劉冰，2006）。基于權(quán)力博弈的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替分析框架具體見圖1所示。
圖1 基于權(quán)力博弈的教育企業(yè)管理者更替分析框
企業(yè)主導(dǎo)行為人對公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)的爭奪，是公司治理結(jié)構(gòu)形成和演變的主要原因，同時也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生更替的主要原因（劉冰，2004）。民辦教育企業(yè)中，最重要的權(quán)力是所有權(quán)和經(jīng)理權(quán)。對于董事會而言，其掌握的主要資源是股權(quán)。經(jīng)理權(quán)來自于其領(lǐng)導(dǎo)能力，并通過制度化的組織實(shí)現(xiàn)。正常情況下，企業(yè)業(yè)績越低，執(zhí)行層的能力越差；反之亦然。推論之，企業(yè)業(yè)績越差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被替換的可能性越大，企業(yè)有較高的變更頻率。
2、權(quán)力主體談判力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替
企業(yè)行為人因?yàn)閾碛小百Y源”而獲得一定的談判能力。企業(yè)行為人獲得談判力除了“資源”這一決定性因子外，還取決于：（1）爭取權(quán)力的積極性態(tài)度，即積極性因子。
?。?）博弈各方權(quán)力的相對比較。
設(shè)r為股東和執(zhí)行層之間權(quán)力競爭力相對系數(shù)，
r=（Rg）/（Re）=αf(a)/ βf(b)??????????????????????????????????????????（1-1）
其中，Rg=αf(a), α=f(ε)，0<α≤1，0<ε≤100%；Re=βf(b), β= f(t),0<β≤1。
其中，r>1則表示股東權(quán)力競爭力大于執(zhí)行層權(quán)力競爭力；若r=1則表示兩者權(quán)力競爭力相等；若r<1則表示股東權(quán)力競爭力小于執(zhí)行層權(quán)力競爭力。
3、權(quán)力的約束與制衡：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替視角
?。?）r＞＞1說明股東權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)理階層權(quán)力，此時企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，如家族企業(yè)。
?。?）r＞ 1和r＜ 1情況。① r＞ 1，說明股東權(quán)大于經(jīng)理權(quán)，存在股東，特別是大股東侵害其他利益相關(guān)者權(quán)利的可能。② r＜ 1，說明經(jīng)理權(quán)大于股東權(quán)，存在經(jīng)理階層侵害股東和其他利益相關(guān)者權(quán)利的可能。
（二）兩權(quán)分離導(dǎo)致內(nèi)部人控制
中國絕大部分民營企業(yè)董事會形同虛設(shè)，就是在被稱為公司治理結(jié)構(gòu)改革得較成功的上市公司里，也有50%以上企業(yè)的董事長和總經(jīng)理由一人兼任。原因有兩個：一是執(zhí)行層打工思想的存在，好一點(diǎn)的選擇離開原企業(yè)自謀發(fā)展。二是董事會與執(zhí)行層在經(jīng)營理念、個人稟賦、經(jīng)營目標(biāo)等方面的嚴(yán)重分歧，董事會與經(jīng)理層互為牽絆，最終往往是經(jīng)理不得不掛冠而去。
同時，民辦教育企業(yè)創(chuàng)業(yè)時留下來的家族式管理習(xí)俗，使得對于執(zhí)行層管理團(tuán)隊(duì)，從思想深處產(chǎn)生一種不信任。另外，子承父業(yè)的中國式教育理念，使得民辦教育企業(yè)的家族人士被任職或者不得不任職，進(jìn)而大部分的企業(yè)資源由內(nèi)部人控制，產(chǎn)生了內(nèi)部人控制現(xiàn)象。
?。ㄈ┯晒芾硇湍Ｊ胶椭卫硇湍Ｊ椒治鑫?--代理問題
管理型公司：董事會的作用，雇傭、監(jiān)督和在很必要時撤換管理層；董事會的特征，擁有足夠的權(quán)力控制CEO和考核過程，獨(dú)立性，以保證CEO得到公正的考核并且董事不會因?yàn)槔鏇_突而妥協(xié)或被管理層收買，擁有能使外部董事公正有效地考核經(jīng)理的董事會程序；政策，CEO和董事會主席（或者外部董事）職務(wù)分離，董事會會議沒有CEO參加，由獨(dú)立董事組成委員會考核CEO，外部董事有獨(dú)立的財(cái)務(wù)顧問和法律顧問，CEO的績效有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
治理型公司模式：董事會的作用，支持有效的決策和糾正錯誤的政策；董事會的特征，擁有足夠的專業(yè)知識以使董事會能夠?yàn)闆Q策過程增加價(jià)值，有激勵，以保證董事會投身于公司價(jià)值創(chuàng)造，擁有支持公開討論和使董事會成員獲得信息和適應(yīng)股東需要的程序；政策，董事會必須擁有所需的專業(yè)才能，如關(guān)于核心行業(yè)和金融的專業(yè)才能，25天的最少投入時間，為董事提供較高的股票期權(quán)報(bào)酬，指定代表質(zhì)疑新的政策建議，與大股東定期開會，董事會成員可以自由地 向任何雇員了解信息。（資料來源：《哈佛商業(yè)評論精粹譯叢——公司治理》中國人民大學(xué)出版社2001年10月，作者：John Pound）。
通過以上對比，可以看到作為特殊類型企業(yè)的民辦教育企業(yè)選擇治理型公司模式是理性的。治理型公司模式更加人性化，更加適合治理教育企業(yè)這種以知識為產(chǎn)出的特殊企業(yè)。然而，要運(yùn)用好這一模式，有效避免委托---代理問題，避免董事會被執(zhí)行層的“蒙蔽”，要求董事會的股東要加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育行業(yè)的技術(shù)與規(guī)律，使自己成為行家里手，既懂投資又懂教育規(guī)律。
五、研究結(jié)果
?。ㄒ唬τ跈?quán)力博弈與高級執(zhí)行層的高離職率和高更替率
股東權(quán)力競爭力大于執(zhí)行層權(quán)力競爭力時，對控股股東權(quán)力的控制是董事會維護(hù)企業(yè)整體利益的主要任務(wù)。實(shí)現(xiàn)對控股股東權(quán)力的限制，第一，增加董事會的規(guī)模。第二，增加獨(dú)立董事的數(shù)量。第三，增加內(nèi)部董事數(shù)量。第四，董事長和總經(jīng)理兩職合一。
股東權(quán)力競爭力小于執(zhí)行層權(quán)力競爭力時，控制執(zhí)行階層的權(quán)力是董事會的主要任務(wù)。對執(zhí)行層權(quán)力的限制：第一，減少董事會的規(guī)模。第二，增加獨(dú)立董事數(shù)量。第三，減少內(nèi)部董事數(shù)量。第四，董事長和總經(jīng)理兩職分離。第五，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的制度化和合約化。
同時，增強(qiáng)互信機(jī)制。在個人方面，董事會要充分了解執(zhí)行層的個人技能差異、個人權(quán)力與欲望以及性格沖突、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異；在公司利益方面，包括了董事會對經(jīng)營業(yè)績的期望和股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有一個合理的預(yù)期，而執(zhí)行層則要減少在董事會股東們心目中的委托—代理傾向；外部因素方面，共同面對競爭壓力和外部法律環(huán)境，制定明確的各自的責(zé)任范圍；在職責(zé)分工方面，懂事會要提高授權(quán)藝術(shù)，弘揚(yáng)授權(quán)文化；在公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及公司治理理念方面要達(dá)成共識。這樣有助于降低民辦教育企業(yè)高級執(zhí)行層的高離職率和高更替率。
?。ǘτ趦?nèi)部人控制
1、小組型頭腦風(fēng)暴
小組型的頭腦風(fēng)暴只是企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成一致的一種推動配合的有效方式，方法是在民辦教育企業(yè)中指派董事與執(zhí)行層人員組成一個小型的團(tuán)隊(duì)，一起更為深入地討論戰(zhàn)略并回答事先準(zhǔn)備的問題。這樣，降低了董事會所提觀點(diǎn)與問題的局限。當(dāng)小組型的頭腦風(fēng)暴重新組合時，且參與者達(dá)成高度的一致時，真正的頭腦風(fēng)暴更容易發(fā)生。然后，再將整個董事會的意見揉合成一致意見，從策略上降低了內(nèi)部人控制的幾率。
2、“博弈+平衡”與“ 信任+親和”
信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基。彼得?德魯克也強(qiáng)調(diào)，“組織建立的基礎(chǔ)不再是強(qiáng)制力，而是信任”?，F(xiàn)實(shí)中的董事會是個政治和經(jīng)濟(jì)利益高度集中的地方，“權(quán)謀”顯得更為重要。于是，在民辦教育企業(yè)中要徹底改變這一現(xiàn)狀必須改變董事會的帝王式的心智模式。
3、實(shí)行制度變革
民辦教育企業(yè)應(yīng)實(shí)行治理制度的變革，如引入現(xiàn)代企業(yè)的合理分權(quán)制度、內(nèi)部控制制度、審計(jì)監(jiān)督制度和經(jīng)理激勵機(jī)制度，實(shí)現(xiàn)股東信任和即時控制下的經(jīng)理階層自主經(jīng)營。
4、加強(qiáng)精神層面的同一
首先，執(zhí)行層和投資者在辦好學(xué)校和提高效益上是一致的。這就要求執(zhí)行層對投資者“理解、負(fù)責(zé)”；執(zhí)行層和對投資者要“尊重、信任”。其次，執(zhí)行層和投資者有共同的教育理想。對執(zhí)行層最重要的不是金錢，而是投資人對他的辦學(xué)思想的認(rèn)同，執(zhí)行層和投資人為了實(shí)現(xiàn)共同的教育理想應(yīng)該是精神上的知己和伙伴。
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1、戰(zhàn)略深入會議
首先，董事會必須對執(zhí)行層層針對外部因素的觀點(diǎn)有一個清晰的理解。包括經(jīng)濟(jì)動蕩、機(jī)會與威脅、發(fā)展過程中可預(yù)知的關(guān)鍵行情、技術(shù)發(fā)展、新的競爭對手、行業(yè)內(nèi)的購并或聯(lián)盟、等。其次，高級執(zhí)行層提出的戰(zhàn)略，要保證董事能夠快速掌握其戰(zhàn)略的要點(diǎn)。第三，給董事會提供時間與機(jī)會進(jìn)行質(zhì)詢與探討。戰(zhàn)略會議要鼓勵董事們做出反應(yīng)、思考、提出問題和表達(dá)他們的擔(dān)心，使整個會議深入。執(zhí)行層和董事會成員都必須不受任何控制地對對方的意見提出質(zhì)疑及答詢。
2、引入執(zhí)行層的市場競爭機(jī)制
承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)價(jià)值。首先，要實(shí)行民辦教育企業(yè)年度競爭上崗制度。其次，要引入不同層次不記名投票打分制度。在這兩項(xiàng)制度下，促進(jìn)了執(zhí)行層的自我約束的產(chǎn)生以及受到了來自業(yè)績和監(jiān)督的壓力。
