外貿(mào)企業(yè) 成本控制 建議
一、引言
自從我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）以來，無論是對我國外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部管理，還是其自身發(fā)展，都產(chǎn)生了巨大影響。在激烈的市場競爭和逐步向國際接軌的外貿(mào)政策下，我國外貿(mào)企業(yè)感受到了越來越多的生存壓力。在此情況下，如何縮減支出開源節(jié)流，做好內(nèi)部成本控制，已成為外貿(mào)企業(yè)當(dāng)前的一項企業(yè)管理重點。對外貿(mào)企業(yè)而言，若要達(dá)到對成本的有效控制，必須首先了解外貿(mào)企業(yè)成本控制的特點，才能尋求在內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)上控制成本的最優(yōu)措施。
二、外貿(mào)企業(yè)成本控制的特點
?。ㄒ唬┩赓Q(mào)企業(yè)成本控制以需求為導(dǎo)向
成本控制從傳統(tǒng)的角度而言，通常是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。主要是針對生產(chǎn)過程中的各類成本費用，研究其控制措施，從而降低企業(yè)總成本。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和向國際接軌的進(jìn)程，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)成本控制模式已無法適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)需求。當(dāng)前，外貿(mào)企業(yè)是在市場需求的前提下，組織生產(chǎn)，并使得生產(chǎn)力較之前更具有彈性，滿足客戶的多方需求。外貿(mào)企業(yè)以ERP等信息技術(shù)作為內(nèi)部管理的支撐體系，并且把供應(yīng)商、經(jīng)銷商等一并納入該體系，形成一個緊密的供應(yīng)鏈。令外貿(mào)企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)活動都能進(jìn)行有效安排，在這期間合理控制成本，有效減少了倉儲費用和存貨資金占用費用，并且能夠以最快的速度向客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)。
?。ǘ┮笳麄€供應(yīng)鏈的高性價比
當(dāng)前的外貿(mào)企業(yè)成本控制，不是僅面向企業(yè)某一單一的經(jīng)營活動，而是包含供、產(chǎn)、銷在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈；外貿(mào)企業(yè)以需求為導(dǎo)向的成本控制也不再是只一味的單純降低企業(yè)某一方面成本，而是提高企業(yè)整體供應(yīng)鏈上的成本控制能力，追求更高的成本控制性價比。外貿(mào)企業(yè)應(yīng)在此基礎(chǔ)上，探尋管理各環(huán)節(jié)的最佳成本控制措施，提高經(jīng)濟(jì)效益。
三、當(dāng)前外貿(mào)企業(yè)如何有效控制成本——以各管理環(huán)節(jié)入手
?。ㄒ唬┎少彮h(huán)節(jié)
當(dāng)前，外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)品采購，基本還是以國內(nèi)企業(yè)為主。在向國內(nèi)的生產(chǎn)廠商采購產(chǎn)品時，必須在正式采購行為發(fā)生前簽訂供貨合同。在合同內(nèi)要列明相關(guān)必要性條款，作為進(jìn)貨依據(jù)，以避免日后發(fā)生不必要的成本支出。比如，可以列明所購商品的品名、數(shù)量、規(guī)格等指標(biāo)；同時還要列明單價、交貨方式及時間、交貨地點、運費的支付形式、到貨時間，以及結(jié)算方式等。
外貿(mào)企業(yè)購進(jìn)商品時，要交由倉庫統(tǒng)一驗收，之前簽訂的購貨合同也一并交至倉庫人員一份，以作為倉庫收貨依據(jù)。在對購進(jìn)商品進(jìn)行檢驗的過程中，倘若商品是以件數(shù)計量，要按數(shù)量開箱點數(shù)；倘若商品以重量計量，則應(yīng)過磅抽查檢驗，抽查率可以控制在5%以內(nèi)。此外，驗貨中倘若發(fā)現(xiàn)某一商品的不合格率較高，則應(yīng)適當(dāng)提高抽查比率，如若數(shù)量不多，則要全部檢驗。
倘若外貿(mào)企業(yè)采購的商品質(zhì)量較低，品質(zhì)較差；或者倉庫保管人員在管理上不負(fù)責(zé)任等原因，導(dǎo)致商品變質(zhì)、腐爛等，這些都將直接會增加企業(yè)商品的成本，繼而使企業(yè)產(chǎn)生損失。因此，在采購環(huán)節(jié)增強(qiáng)商品的購進(jìn)管理和入倉檢驗和保管，也是外貿(mào)企業(yè)的一種成本管理策略。
（二）內(nèi)部管理環(huán)節(jié)
在外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，筆者主要提出四條成本控制措施。
首先，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)在自身的經(jīng)營理念之下，建立基于內(nèi)部成本控制的考核評價體系。體系內(nèi)的各指標(biāo)，在具體設(shè)計和評定時，要充分結(jié)合部門協(xié)調(diào)、客戶評價、創(chuàng)造的具體企業(yè)價值等情況。通過該考核評價體系的建立，形成企業(yè)員工對成本控制的理念，以達(dá)到有效降低企業(yè)成本提高企業(yè)價值的目的。
其次，固定資產(chǎn)的使用成本應(yīng)進(jìn)一步降低。降低固定資產(chǎn)的使用成本，不僅有利于外貿(mào)企業(yè)整體的成本控制，而且還能直接增加每單位銷售的商品成本對應(yīng)的收入額。具體而言，可以對固定資產(chǎn)實行“分級劃分管理”，在要求各部門和人員要保管好本部門或人員自己使用的固定資產(chǎn)之外，還要對固定資產(chǎn)進(jìn)行定期清查和盤點。另外，要挖掘“富余”固定資產(chǎn)的潛力，通過合理利用等形式，降低固定資產(chǎn)單位折舊費。此外，倘若有固定資產(chǎn)長期閑置，可將其變價出售。不僅能夠盤活資金，還能降低企業(yè)費用總額，有利于成本控制。
再者，對外貿(mào)企業(yè)而言，降低員工工資成本，也不失為一種成本控制策略。具體途徑有三條。第一，調(diào)動職工工作熱情，提高員工職業(yè)素養(yǎng)和個人工作能力，繼而提高勞動生產(chǎn)率；第二，改革利潤分配制度。外貿(mào)企業(yè)可以將企業(yè)利潤與部門利益和員工個人工資掛鉤，在發(fā)展中，除了國家利益與企業(yè)利益要兼顧之外，還要充分考慮員工個人收益情況，做到三方兼顧。在此基礎(chǔ)上，要使員工個人工資的增長總幅度比外貿(mào)企業(yè)的利潤增長幅度略低；第三，優(yōu)化勞動組合，提高員工工作效率。在提高員工效率的基礎(chǔ)上適當(dāng)壓縮企業(yè)內(nèi)部管理人員。此外，可以在內(nèi)部管理上實行“定額定員制度”，對員工進(jìn)行統(tǒng)一考核和量化，對未達(dá)標(biāo)的員工實行淘汰下崗或者待業(yè)。
最后，降低外貿(mào)企業(yè)綜合管理成本。對此，可以從四方面著手：第一，對費用實行“指標(biāo)歸口管理”形式。財務(wù)部門要提前對費用指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算分析，將制定好的費用指標(biāo)按照部門、區(qū)域和具體指標(biāo)類型下達(dá)到各個部門，并對各部門執(zhí)行每月考核，通過該形式，達(dá)到各部門的費用節(jié)約目的；第二，外貿(mào)企業(yè)要進(jìn)一步完善成本管理與核算制度；第三，外貿(mào)企業(yè)要定期對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析，及時將分析結(jié)果提供給企業(yè)管理者，在分析中，尤其要注意對費用支出水平的測算和分析。該項費用指標(biāo)，不僅直接涉及企業(yè)的費用支出，影響企業(yè)成本，而且還與企業(yè)收入相關(guān)。要尋找企業(yè)收入與管理費用等成本之間的最佳比例，已達(dá)到成本控制目的；第四，外貿(mào)企業(yè)對經(jīng)濟(jì)合同要加強(qiáng)管理。高措施的主要責(zé)任部門是財務(wù)部門，其不僅負(fù)責(zé)管理和鑒定經(jīng)濟(jì)合同，而且還要搜集國外客戶資信水平和相關(guān)信用資料，以保證收入的回收正常，減少呆賬成本的發(fā)生。
