新形勢 提升 公立醫(yī)院 經(jīng)濟管理
一、目前公立醫(yī)院面臨新挑戰(zhàn)
?。ㄒ唬┕⑨t(yī)院補償機制改革
目前實行降低大型醫(yī)用設(shè)備檢查價格、“藥品零差價”和“按病各付費”的具體途徑，改變醫(yī)療機構(gòu)過度依賴藥品銷售收入維持運轉(zhuǎn)的局面，合理調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格，加大財政補助政策，使公立醫(yī)院從原先的創(chuàng)收到現(xiàn)在控制費用增長，強化預(yù)算和成本預(yù)算，節(jié)支降耗，提升醫(yī)院經(jīng)濟管理水平，促使公立醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。
（二）新醫(yī)院財務(wù)、會計制度的執(zhí)行
新的醫(yī)院財務(wù)、會計制度于2011年7月1日在試點城市公立醫(yī)院實行，2012年1月起在全國實行。新制度充分體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益特點，對如何真實反映資產(chǎn)價值、加強預(yù)算管理、健全醫(yī)院成本核算體系、確定合理的績效考核制度、會計科目和財務(wù)報告體系、醫(yī)院財務(wù)報表注冊會計師審計等顯示重大創(chuàng)新，對財務(wù)管理更加嚴格和詳細的規(guī)定。
?。ㄈ┽t(yī)院績效考核的建立
公立醫(yī)院改革，績效考核成為最核心的焦點，新醫(yī)改提出公立醫(yī)院改革既要維護公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極，把主要精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核，根據(jù)考核結(jié)果，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。
二、公立醫(yī)院經(jīng)濟管理的現(xiàn)狀及差距
（一）預(yù)算目標不明確，執(zhí)行不力、考核不嚴
目前醫(yī)院預(yù)算是為了完成上級下達的工作和爭取上級預(yù)算撥款，對醫(yī)院管理工作并沒有實質(zhì)意義；其次預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的管理行為，沒有提升為醫(yī)院全局管理行為；再者財務(wù)預(yù)算編制的方法和程序不規(guī)范、不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行未落實責(zé)任制，沒有形成制度性安排，缺乏剛性，執(zhí)行不嚴，流于形式等等。這些現(xiàn)象都降低了預(yù)算的權(quán)威性，使預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理中起不到應(yīng)有的作用。
（二）醫(yī)院成本核算只以科室為核算對象的不完全成本核算
目前醫(yī)院進行的成本核算僅僅是對科室收入、費用，簡單數(shù)據(jù)的事后歸集，對直接成本進行核算。未在醫(yī)療行為的全過程進行成本控制。對于醫(yī)療醫(yī)技科室的間接成本，即醫(yī)療輔助科室的成本，醫(yī)院行政管理和后勤部門發(fā)生的各項支出如何進行合理分攤，始終困擾醫(yī)院經(jīng)濟管理者和財務(wù)工作者。
（三）醫(yī)院績效分配以利潤為導(dǎo)向
目前，多數(shù)醫(yī)院主要以收入減成本支出后再按比例提成的績效分配方式為重點基礎(chǔ)，忽視以工作量為前提的工作質(zhì)量導(dǎo)向，未實現(xiàn)全方位的考核評比和差距分配，制約了職工的積極性和創(chuàng)造性。
?。ㄋ模┴攧?wù)信息化管理僅在會計核算中應(yīng)用
目前，醫(yī)院存在信息化建設(shè)模塊相對獨立，未能實現(xiàn)資源共享，系統(tǒng)之間的劃分標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的可比性和參照性差，導(dǎo)致管理者不便于管理與監(jiān)督。財務(wù)信息化的發(fā)展，只是替代了傳統(tǒng)的手工做賬，減輕勞動強度，忽視了應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)去改造傳統(tǒng)會計和會計人員參與管理和分析，也忽視醫(yī)院經(jīng)濟管理的需要和會計學(xué)科的發(fā)展。
三、新形勢下提升醫(yī)院財務(wù)管理水平措施
?。ㄒ唬┙⒑屯晟漆t(yī)院預(yù)算管理體系
首先預(yù)算的編制：根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)運營計劃，參考以前年度執(zhí)行情況，年度收支的增減因素測算，編制收入、支出預(yù)算，細化預(yù)算分解到各職能科室、部門和項目，分科編制、逐級匯總的程序，編制醫(yī)院全面預(yù)算。其次預(yù)算的執(zhí)行：落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性；預(yù)算還應(yīng)當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整，對于超預(yù)算或預(yù)算處的資金支付，實行嚴格審批制度。再者預(yù)算的考核：對醫(yī)院各職能科室的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，確認各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況，切實做到有獎有懲、獎懲分明。通過預(yù)算，做到事前有預(yù)測，事中有控制，事后有考核和分析，提高現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟管理的預(yù)算管理水平。
?。ǘ┙∪t(yī)院成本核算管理體系
在強化成本意識，降低醫(yī)療成本時，全成本核算管理需要從不同角度，對各種成本進行細分和全方位考察，如醫(yī)院可開展科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、住院床日和門診診次成本核算，對間接成本和管理費用按有創(chuàng)收科室人均創(chuàng)收額的大小進行分攤，實行全過程控制；建立成本報表體系，重點從醫(yī)院HIS、財務(wù)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)物資等模塊中導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)整合，為財務(wù)、科室、管理層提供詳細的成本管理報表和各項數(shù)據(jù)分析，從而為經(jīng)濟管理決策提供重要依據(jù)。
?。ㄈ┙⒖茖W(xué)合理的績效考評體系
建立符合各自醫(yī)院的績效考核，確立“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得和兼顧公平”的原則，根據(jù)不同的崗位的責(zé)任技術(shù)、勞動復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險程度、工作量大小、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的高低等不同情況，拉開分配檔次，向高風(fēng)險崗位、優(yōu)秀人才、一線人員傾斜的原則，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)各科室對績效的關(guān)心，同時也對醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心。
?。ㄋ模┙⒕C合經(jīng)濟信息化管理平臺
醫(yī)院信息化管理可分前臺業(yè)務(wù)處理的醫(yī)生、醫(yī)技、護理、收費、藥房、電子病歷等平臺，后臺運營管理包括醫(yī)院會計核算、預(yù)算、財務(wù)一體化、成本核算、績效考核、資產(chǎn)管理等重要領(lǐng)域。前臺業(yè)務(wù)處理是整個信息化基礎(chǔ)，后臺運營管理是前者的重要補充和管理提升的重要手段，這樣有利于信息規(guī)劃、資源共享、數(shù)據(jù)整合?？墒关攧?wù)管理人員將工作重點放在參與預(yù)測、決策、經(jīng)營分析等方面；可隨時進行經(jīng)濟核算，提高工作質(zhì)量和效率，提高領(lǐng)導(dǎo)決策水平。
（五）新醫(yī)院會計制度應(yīng)用提升的四大變化
一、采用權(quán)責(zé)發(fā)生制為核算基礎(chǔ)，取消修購基金，對國定資產(chǎn)計提折舊，讓資產(chǎn)負債更加清晰。二、一個會計系統(tǒng)同時體現(xiàn)預(yù)算和財務(wù)兩種信息，兼顧財務(wù)管理和預(yù)算管理雙目標、雙基礎(chǔ)的會計模式，采用了“待沖基金”會計科目，解決了財政補助資金形成的固定資產(chǎn)折舊問題，滿足預(yù)算管理的需要。三、收支更全、科目更具有實用性。明確“大收大支”的概念，將醫(yī)、教、研合理分類處理，并將科教項目納入收支管理。四、報表體系更加完整。醫(yī)院報表體系比較完整，在權(quán)責(zé)發(fā)生制的基礎(chǔ)上與企業(yè)會計報表非常接近。
綜上所述，在新醫(yī)改背景和新會計財務(wù)、會計制度的執(zhí)行下，要應(yīng)用現(xiàn)代化管理理念和方法，先進的經(jīng)驗針對性對人、財、物進行監(jiān)管。將復(fù)雜的問題簡單化，將簡單的問題流程化，將流程的問題定量化，將定量的問題信息化，提高領(lǐng)導(dǎo)決策水平，“向管理要效益”為醫(yī)院經(jīng)濟管理水平提升達到更好效果。
