摘要：本文從改善國有建筑企業(yè)現(xiàn)狀和完善公司治理角度出發(fā)，本著前瞻性與發(fā)展性，穩(wěn)定性與可操作性的原則，對國有建筑企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)國有建筑企業(yè)內(nèi)部控制在適合性、完整性和有效性等方面存在的問題，并提出了改進(jìn)建議。
關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、引言
1992年，美國反對虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會（NCFR）組織參與的發(fā)起組織委員會（Committee of S ponsoring Organization，簡稱COSO）發(fā)布了《內(nèi)部控制-整合框架》報(bào)告，該報(bào)告被公認(rèn)為內(nèi)部控制歷史上里程碑式的研究成果，報(bào)告中提出了內(nèi)部控制“五要素”框架，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。2006年我國成立企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會，2008年財(cái)政部等五部委聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，把內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等“五要素”。2010年五部委又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，包括《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項(xiàng)、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，加上之前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，基本構(gòu)成了我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，它既適應(yīng)我國國情，又借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，堪稱中國內(nèi)部控制發(fā)展的重要里程碑?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的發(fā)布標(biāo)志我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理已與內(nèi)部控制相結(jié)合，并對我國的公司治理、證券行業(yè)監(jiān)管、國有或國有控股企業(yè)以及國有資產(chǎn)的管理發(fā)揮巨大作用，被專家稱為“中國版的SOX法案”。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》基本保持了美國COSO于1992年提出的內(nèi)部控制“五要素”框架，又在實(shí)質(zhì)內(nèi)容上體現(xiàn)了美國COSO在2004年提出的全面風(fēng)險(xiǎn)管理“八要素”觀點(diǎn)，構(gòu)建了由內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)評估為環(huán)節(jié)、控制活動為手段、信息溝通為條件、內(nèi)部監(jiān)督為保證的內(nèi)部控制體系。很多大型國有建筑企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)方面的行動是積極有效的，在內(nèi)部控制建設(shè)上投入了大量人力物力，總結(jié)了一定的內(nèi)部控制工作經(jīng)驗(yàn)，為更好地建立健全建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。但由于管理體制、思想認(rèn)識、能力素質(zhì)等多種因素影響，使得內(nèi)部控制建立與執(zhí)行還存在諸多問題。
二、國有建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在問題
（ 一 ）內(nèi)部控制環(huán)境 （1）公司治理及組織結(jié)構(gòu)不完善。一是董事會作用不強(qiáng)。董事長和總經(jīng)理同為上級任免或委派，董事會成員基本上由企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營人員組成，無法獨(dú)立地決策和對總經(jīng)理實(shí)施強(qiáng)有力的監(jiān)督。二是外部董事作用不強(qiáng)。外部董事參加董事會之前，不能及時(shí)取得表決所需的詳盡資料和信息，或者例行公事走過場，不深入了解實(shí)際情況，造成表決缺乏科學(xué)性或與實(shí)際脫節(jié)，影響了董事會決議的權(quán)威性。三是董事會經(jīng)理層職權(quán)不清。由于對日常經(jīng)營管理工作缺少明確的界定，加之董事會與經(jīng)理層對此問題的理解常常存在一定分歧，造成董事會和經(jīng)理層在一些業(yè)務(wù)上存在權(quán)力重疊、權(quán)力爭奪或權(quán)力真空的現(xiàn)象。有些問題董事會認(rèn)為是正常監(jiān)督范圍，經(jīng)理層卻認(rèn)為是干涉過多；有些問題雙方都認(rèn)為是職權(quán)范圍內(nèi)事項(xiàng)，結(jié)果造成“多頭意見”或“無人理睬”。四是專門委員會未能有效運(yùn)行。由于專門委員會要求每位外部董事在多個(gè)專門委員會中任職，從而使得專門委員會難以有效開展；專門委員會與內(nèi)部職能部門溝通不足，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，如審計(jì)委員會僅是在年初聽取日常辦事機(jī)構(gòu)-審計(jì)部的年度工作總結(jié)。五是黨委會的政治核心作用如何體現(xiàn)。黨委會按照“黨管干部、黨管人事”原則確定用人標(biāo)準(zhǔn)，董事會認(rèn)為不屬于企業(yè)后備干部的市場化應(yīng)聘人員，不需要經(jīng)過黨委批準(zhǔn)。部分身兼董事的黨委成員在董事會上沒有反應(yīng)黨委會意見，僅僅是表達(dá)作為董事的意見。（2）企業(yè)文化未建立。對已有的企業(yè)文化及道德守則的宣傳和推廣途徑不足；尚未建立具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化；因換任領(lǐng)導(dǎo)的觀念不同使得企業(yè)文化的連貫性和延續(xù)性受到影響；決策不夠民主，以董事長的好惡作為是非標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值取向；不同級次的員工職業(yè)操守準(zhǔn)則不明確。（3）人力資源政策不合理。一是戰(zhàn)略性人力資源管理組織架構(gòu)還未發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。提名、薪酬與考核委員會工作主要側(cè)重于干部任免、薪酬分配和某一的具體的重要問題，至于設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃、建立職工教育培訓(xùn)體系、制訂績效考核方案等還是主要由人力資源部門承擔(dān)，人力資源部門作為一個(gè)部門，其全面協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略地位和對企業(yè)業(yè)務(wù)認(rèn)知能力的不足，加之事務(wù)性工作較多，進(jìn)而制約了所定人力資源政策的科學(xué)性、合理性和全面性，也影響了企業(yè)整個(gè)人力資源管理的水平和發(fā)展。二是人力資源管理的責(zé)任體系不完善?，F(xiàn)代人力資源管理理念定位人力資源部門為政策制定、專業(yè)咨詢的角色，各業(yè)務(wù)部門為人事管理的執(zhí)行者?，F(xiàn)狀是人力資源部既要制定政策，又要執(zhí)行政策，各業(yè)務(wù)部門不承擔(dān)人事管理責(zé)任，認(rèn)為管人是人力資源部的問題，在工作中不重視人員培養(yǎng)，出現(xiàn)了“有本事的自己走、沒本事的被擠走的”現(xiàn)象，反映出人力資源管理上責(zé)任不清的問題。三是招聘管理體系不完善。中高層管理人員主要是內(nèi)部提拔，易形成管理慣性，不能為企業(yè)變革和發(fā)展注入活力；普通崗位招聘目前主要側(cè)重于從高校招聘，招聘渠道相對單一，造成專業(yè)技術(shù)工人供需缺口較大；未依據(jù)崗位職務(wù)分析、能力素質(zhì)模型建立一套系統(tǒng)規(guī)范的招聘測評辦法。四是未建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)計(jì)劃未與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，未與職工的發(fā)展緊密結(jié)合；培訓(xùn)效果缺乏跟蹤評價(jià)；未形成一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)培訓(xùn)隊(duì)伍。五是績效考核體系還不夠科學(xué)細(xì)化。目前的績效考核辦法主要是針對管理人員的業(yè)績考核，對企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和個(gè)人業(yè)績的綜合考察不夠，尤其是“勤”、“廉”兩方面的考核缺少實(shí)際內(nèi)容；部分考核指標(biāo)定義、考核數(shù)據(jù)口徑不夠明確，造成認(rèn)知上的偏差。
?。?二 ）風(fēng)險(xiǎn)評估 （1）風(fēng)險(xiǎn)管理的意識還不夠強(qiáng)。存在著對風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識不到位，全員、全方位參與不夠，風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)還不夠系統(tǒng)和明確，甚至有時(shí)面對激烈市場競爭，為了爭奪市場份額，不惜做出風(fēng)險(xiǎn)自留的決策，即超過企業(yè)自身承受能力而去承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)識別的技術(shù)積累不足。由于風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，積累經(jīng)驗(yàn)少，國有建筑企業(yè)尚未形成像國外企業(yè)那樣非常專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)研究報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)一覽表，使得風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)不夠扎實(shí)?，F(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)識別技術(shù)主要是參照國外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，但由于國情不同，實(shí)際執(zhí)行過程中對風(fēng)險(xiǎn)的分析和評估還不夠定期、系統(tǒng)全面，出現(xiàn)漏列或錯列風(fēng)險(xiǎn)源。（3）風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)還存在一定誤差。由于基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)中無歷史數(shù)據(jù)可借鑒，或者為了查找歷史數(shù)據(jù)要花費(fèi)巨大精力和時(shí)間，常常使得風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)千篇一律、浮于表面、不能切中要害。對客戶信用、財(cái)務(wù)管理、采購、銷售、物流等管理活動未能做到定期的風(fēng)險(xiǎn)評估，風(fēng)險(xiǎn)管理還沒有真正貫穿到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、各個(gè)環(huán)節(jié)。如果加上，風(fēng)險(xiǎn)識別階段出現(xiàn)誤識，導(dǎo)致主要風(fēng)險(xiǎn)源漏列，更加造成風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)失去實(shí)際意義。 ?。?三 ）控制活動 （1）風(fēng)險(xiǎn)管理的制度建設(shè)有差距。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的部分制度設(shè)計(jì)有缺陷、可操作性及系統(tǒng)性不強(qiáng)，制度的整體效應(yīng)未得到最大發(fā)揮。對風(fēng)險(xiǎn)管理的問責(zé)制、考核制及其相應(yīng)的獎懲制度沒有得到應(yīng)用，未能通過各種形式的責(zé)任約束、限制和規(guī)范職工的行為，出現(xiàn)弱化和模糊責(zé)任。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的控制體系不完善。由于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制運(yùn)行及銜接不暢，以及風(fēng)險(xiǎn)管理人員獲得的授權(quán)不足，造成風(fēng)險(xiǎn)管理部門不能完全履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，削弱了化解、抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理方法不合理。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是以公平的、合理的報(bào)酬為前提轉(zhuǎn)移給合同對手，而是利用建筑市場為業(yè)主市場的情況下，業(yè)主或發(fā)包方通過合同免責(zé)條款以及其它苛刻條件轉(zhuǎn)移給建筑企業(yè)（或分包商），建筑企業(yè)為了承擔(dān)這種不公平的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移責(zé)任，只好拼設(shè)備、拼人力，甚至偷工減料。風(fēng)險(xiǎn)管理活動往往也是臨時(shí)性的或間斷性的。為了搶占市場份額，企業(yè)在承攬一些項(xiàng)目時(shí)不進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，或設(shè)置較少的項(xiàng)目儲備，明知道合同不利也堅(jiān)持簽約，實(shí)際上是采取了風(fēng)險(xiǎn)自留的做法，這樣操作違背了采納風(fēng)險(xiǎn)自留的前提條件，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率很小或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所造成的損失在項(xiàng)目儲備資源限度之內(nèi)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部往往只重視項(xiàng)目工期、質(zhì)量、工程量，但對合同中明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)辦理簽證的事由，不辦簽證或者不敢辦簽證，不善于在履約過程中通過補(bǔ)簽合同等手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，甚至在個(gè)別情況下，采取高成本的技術(shù)方案或某些應(yīng)急措施，造成更大的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)開支。
?。?四 ）信息與溝通 （1）信息公開制度尚不完善。一是未能強(qiáng)化企業(yè)管理層，尤其是經(jīng)理層面對信息披露真實(shí)準(zhǔn)確性、及時(shí)完整性的責(zé)任，和其應(yīng)承擔(dān)的行政責(zé)任、刑事責(zé)任和民事責(zé)任，弱化了源頭上防范財(cái)務(wù)欺詐的作用；二是對信息公開的方式、范圍停留在制度層面，宣傳和執(zhí)行都不到位，部分職工根本不知道哪些信息是應(yīng)知信息，什么渠道可以獲取何種信息。（2）信息收集過程中存在銜接不暢。由于溝通不到位，責(zé)任部門不能及時(shí)、全面地收集信息；對收集的內(nèi)外部信息在篩選、核對過程中存在理解不當(dāng)、誤分類；信息的溝通和反饋尚未貫穿在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間；個(gè)別重要信息不能及時(shí)傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。（3）對重大政策調(diào)整的動向把握的不夠及時(shí)。在目前“政府主導(dǎo)型”的投資背景下，企業(yè)在中央、國務(wù)院部委和省市黨委政府中的影響力還不夠深遠(yuǎn)和鞏固，不利于市場開拓取得大項(xiàng)目，不利于掌握國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大政策調(diào)整的最新動向，及時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營思路。
?。?五 ）內(nèi)部監(jiān)督 （1）法務(wù)部門沒有得到最合理使用。由于近些年建筑企業(yè)清欠力度很大，企業(yè)的法務(wù)部門目前主要工作任務(wù)是處理各種訴訟，不能把主要精力放在關(guān)鍵的合同管理和證據(jù)管理上，最終造成了履約管理和證據(jù)管理的薄弱，繼而可能造成潛在的更大風(fēng)險(xiǎn)。（2）對監(jiān)督檢查的必要性和重要性的宣傳不到位。一些被檢查的項(xiàng)目經(jīng)理部不愿意接受監(jiān)督檢查，抵觸情緒和牢騷較大，有的認(rèn)為是為了檢查而檢查，檢查流于形式，問題發(fā)現(xiàn)了也解決不了；還有的認(rèn)為審計(jì)人員素質(zhì)不高，技不如己，不愿配合。（3）對監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)的問題歸納提煉不夠。技術(shù)質(zhì)量部門和審計(jì)部門在歷次檢查、審計(jì)后，未能及時(shí)、全面地對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行總結(jié)、提煉，未建立問題庫，未能在管理層面提出富有建設(shè)性、前瞻性、根本性的管理建議，對重要問題的追蹤審計(jì)和整改督導(dǎo)還不到位。
三、國有建筑企業(yè)內(nèi)部控制完善策略
?。?一 ）構(gòu)建內(nèi)部控制良好環(huán)境 （1）完善公司治理和組織結(jié)構(gòu)。賦予董事會應(yīng)有的權(quán)力，如總經(jīng)理的任免、考核和薪酬決定權(quán)；建立科學(xué)的外部董事選聘考評機(jī)制。向社會公開選拔，公布選拔結(jié)果，接受社會監(jiān)督。建立外部董事社會信譽(yù)評價(jià)機(jī)制，增加榮譽(yù)激勵，提高外部董事的主觀能動性；進(jìn)一步明確界定日常經(jīng)營管理工作的范圍，劃分董事會與經(jīng)理層的職權(quán)范圍，結(jié)合實(shí)際制定董事長的職權(quán)；建立專門委員會工作考評制度，完善專門委員會與內(nèi)部職能部門的溝通機(jī)制；創(chuàng)新公司制下的國有建筑企業(yè)黨委會的工作機(jī)制，在重大經(jīng)濟(jì)決策和重要人事任免中，要確保“黨委意志”在企業(yè)決策特別是董事會決策時(shí)得到重視和體現(xiàn)；建立組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、本級定員及職責(zé)調(diào)整、職能部門設(shè)置、所屬子分公司設(shè)立、境外機(jī)構(gòu)設(shè)置管理等流程。加強(qiáng)對公司及所屬公司的管控力度。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)文化。結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，融合在市場競爭積淀下來的寶貴經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)管理，創(chuàng)建具有鮮明特點(diǎn)的企業(yè)文化，確立引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、核心價(jià)值觀及工作作風(fēng)等企業(yè)文化理念體系；通過新員工培訓(xùn)、講座、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、各項(xiàng)文體活動等多種方式向企業(yè)員工持續(xù)不斷地宣傳企業(yè)文化，落實(shí)企業(yè)價(jià)值觀；建立集體民主決策機(jī)制，避免“一言堂”；細(xì)化員工職業(yè)操守準(zhǔn)則，為規(guī)范執(zhí)業(yè)提供行為準(zhǔn)繩。（3）制定人力資源政策。進(jìn)一步發(fā)揮提名、薪酬與考核委員會的戰(zhàn)略性指導(dǎo)作用，或另外建立人力資源管理委員會，通過這種跨層次、跨部門的橫向組織，來構(gòu)建人力資源管理體系，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性和長遠(yuǎn)性，加強(qiáng)專家研究和集體決策，增強(qiáng)各項(xiàng)人力資源政策的協(xié)調(diào)落實(shí)；制定各級經(jīng)理層在人力資源管理上的分工與責(zé)任。業(yè)務(wù)部門有責(zé)任培養(yǎng)下屬、管理下屬，員工在本職本崗出現(xiàn)問題，經(jīng)理層負(fù)有管理責(zé)任，而且負(fù)有什么樣的管理責(zé)任要非常清楚明確、有據(jù)可查。完善招聘管理體系。對現(xiàn)有崗位職務(wù)進(jìn)行分析，建立標(biāo)準(zhǔn)的崗位職務(wù)說明書，分析和編制員工素質(zhì)能力模型，建立合理的標(biāo)準(zhǔn)化招聘流程，豐富招聘的實(shí)踐技術(shù)，提高招聘的水平；構(gòu)建系統(tǒng)化地績效管理體系。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、管理水平和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定詳細(xì)的、有效的績效考核指標(biāo)，注重業(yè)務(wù)成果、組織改革發(fā)展、財(cái)務(wù)狀況、流程效率的綜合衡量，注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人業(yè)績的綜合衡量，注重考核與分配激勵的緊密結(jié)合，注重考核評價(jià)與員工發(fā)展的均衡發(fā)展；建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)管理體系。主要可以采用建立企業(yè)自主教育培訓(xùn)、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃、建立培訓(xùn)效果跟蹤考核辦法、建立穩(wěn)定的師資隊(duì)伍等措施。
?。?二 ）認(rèn)真做好內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評估 （1）強(qiáng)化對風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督檢查。由風(fēng)險(xiǎn)管理部門定期對企業(yè)各層級的風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行監(jiān)督和檢查，提出調(diào)整或改進(jìn)建議。（2）通過反復(fù)實(shí)踐總結(jié)歸納出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一覽表。吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，建立以風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的全面收集和研究，逐步建立并完善符合企業(yè)實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)一覽表，為風(fēng)險(xiǎn)識別奠定基礎(chǔ)。（3）完善風(fēng)險(xiǎn)管理部門的管理制度。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理部門及人員的職責(zé)和分工，明確工作程序，建立考核制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析與評估，確保風(fēng)險(xiǎn)管理工作有的放矢，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向保持一致，融入企業(yè)的經(jīng)營和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 （ 三 ）嚴(yán)格內(nèi)部控制活動 （1）完善風(fēng)險(xiǎn)管理的制度建設(shè)。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的問責(zé)制、考核制和獎懲制度的落實(shí)，對經(jīng)理層加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理約束，在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)方面企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)不能盲目承接項(xiàng)目；在投資風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)完善項(xiàng)目評審、決策機(jī)制，對投資加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，適當(dāng)壓縮投資規(guī)模；在資金風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)應(yīng)狠抓回收工程款、清催拖欠款，加快樓宇銷售速度，以有效鞏固資金鏈。（2）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子全員考核。企業(yè)應(yīng)改變以往與下屬子分公司的領(lǐng)導(dǎo)班子主要成員簽訂責(zé)任狀的做法，改做與經(jīng)營班子全體成員簽訂責(zé)任狀，要求三級公司以上高管人人都要扛營銷指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，要將管理權(quán)力適當(dāng)分解、分塊分級授權(quán)，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)獲得足夠的授權(quán)，并與考核掛鉤。（3）采用風(fēng)險(xiǎn)合理轉(zhuǎn)移的措施。一是加強(qiáng)合同管理和合同談判，積極在合同中限制和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，對合同中的免除責(zé)任條款要仔細(xì)研究，切忌盲目接受，盡量做到風(fēng)險(xiǎn)在雙方合理分配；二是選擇有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)范的分包商；三是適當(dāng)采用建筑工程一切險(xiǎn)和第三方責(zé)任險(xiǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)損失；四是不斷開展建筑施工技術(shù)創(chuàng)新。（4）制定重大事件應(yīng)急管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂《重大事項(xiàng)應(yīng)急管理辦法》，主要包括重大事項(xiàng)防范與預(yù)警管理、應(yīng)急處理管理、善后處置及總結(jié)評估、重大事件信息發(fā)布。避免因突發(fā)事件的應(yīng)急措施和程序安排不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)成本加大，造成經(jīng)濟(jì)損失、信譽(yù)損失，甚至法律風(fēng)險(xiǎn)。
?。?四 ）加強(qiáng)內(nèi)部信息與溝通 （1）完善信息公開制度。一是強(qiáng)化企業(yè)管理層對信息披露真實(shí)準(zhǔn)確性、及時(shí)完整性的責(zé)任，和其應(yīng)承擔(dān)的行政責(zé)任、刑事責(zé)任和民事責(zé)任；二是加大對信息公布方式、方法和范圍的宣傳力度和廣度，重要的管理內(nèi)容可采取承諾制、公示制，加強(qiáng)信息的透明公開。（2）完善信息溝通機(jī)制。一是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，通過信息集中、信息整合等手段，將有關(guān)內(nèi)部信息全部納入平臺管理，及時(shí)共享；二是建立信息傳遞問責(zé)制，確保重要信息能及時(shí)傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。（3）加強(qiáng)高層對接機(jī)制。企業(yè)應(yīng)明確由高管牽頭，并責(zé)成專人專部門對接中央有關(guān)部委和地方政府，形成分區(qū)域、分專業(yè)、責(zé)任清晰、考核到位的高層對接機(jī)制，實(shí)現(xiàn)營銷高端化，及時(shí)掌握重大政策調(diào)整的最新動向，利于企業(yè)改革發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整，占有更大的市場份額。
?。?五 ）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督 （1）建立履約管理責(zé)任制。通過設(shè)定量化考核指標(biāo)，對因合同證據(jù)意識不強(qiáng)、違反合同管理規(guī)定造成企業(yè)損失的，追究個(gè)人責(zé)任；除合約法務(wù)部門外，在企業(yè)的事業(yè)部和每個(gè)子分公司、項(xiàng)目部中確定專人負(fù)責(zé)合同和資料證據(jù)管理，加強(qiáng)與合約法務(wù)部之間的工作對接，及時(shí)發(fā)現(xiàn)證據(jù)管理中的問題；完善并認(rèn)真執(zhí)行文檔記錄和各類合同履行資料的收集和保管制度。合約法務(wù)部門人員和各部門合同管理負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合建設(shè)工程合同的有關(guān)條款，研究各類簽證和索賠的期限，在履約過程中，凡應(yīng)在期限內(nèi)提出的書面要求、通知、函件，使之形成證據(jù)；加強(qiáng)檢查監(jiān)督，督促各項(xiàng)目部提高管理水平，減少失誤。（2）加強(qiáng)監(jiān)督檢查。企業(yè)應(yīng)建立對子分公司及項(xiàng)目部的綜合督導(dǎo)制度，由技術(shù)質(zhì)量部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門和工程部門等抽調(diào)高級專業(yè)人員，組成督導(dǎo)檢查組，制定年度督導(dǎo)計(jì)劃和督導(dǎo)方案，在所屬子分公司和項(xiàng)目部中進(jìn)行抽查，對其工程施工進(jìn)度、成本控制、施工質(zhì)量、安全狀況、人力資源管理、項(xiàng)目管理辦法進(jìn)行全面了解，掌握所屬單位的軟硬件建設(shè)水平，獲得準(zhǔn)確的經(jīng)營信息，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策提供依據(jù)。同時(shí)，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，督導(dǎo)組應(yīng)通過與被查單位主要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場反饋，指出問題，提出整改建議，并進(jìn)一步取得被查單位的整改措施；遇重大問題要立即上報(bào)，各方配合及時(shí)解決。通過督導(dǎo)檢查，將暴露的問題及時(shí)解決，從而快速提升工程管理水平，提升企業(yè)盈利水平與綜合競爭力。督導(dǎo)組對發(fā)現(xiàn)的問題與好的做法都要如實(shí)、詳細(xì)的評述和報(bào)告。被查部門也可將遇到的管理重點(diǎn)、難點(diǎn)問題與困惑及時(shí)報(bào)告督導(dǎo)組，由督導(dǎo)組成員加強(qiáng)管理、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)，同時(shí)將好的管理方法與經(jīng)驗(yàn)傳授給被查部門引以為鑒，遇超過督導(dǎo)組職權(quán)范圍的問題，督導(dǎo)組應(yīng)認(rèn)真記錄，向企業(yè)高管層做好匯報(bào)。通過這樣的雙方互動，增進(jìn)理解，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督檢查的重要意義。（3）監(jiān)督追蹤問效。企業(yè)應(yīng)責(zé)成專人，對歷次內(nèi)外部檢查、審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總和提煉，一方面建立企業(yè)各管理方面、各級層面的問題庫，加強(qiáng)分析和研究，區(qū)分出管理層面的問題和執(zhí)行層面的問題、共性問題和重大個(gè)性問題、能夠立即解決、短期解決和需長期協(xié)調(diào)的問題；二是建立措施建議庫，歸納改進(jìn)建議，一些原則性的問題應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚提出建設(shè)性的管理建議，一些執(zhí)行不到位的問題應(yīng)提出促改促落實(shí)的有力措施；三是對性質(zhì)嚴(yán)重或急需解決的問題，應(yīng)采取后續(xù)跟蹤審計(jì)，確保整改到位和監(jiān)督檢查力度；四是完善監(jiān)督檢查責(zé)任人的考核制度，保證督導(dǎo)組成員履職認(rèn)真。
