李培清（湖北日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)計(jì)財(cái)部 430077）
報(bào)業(yè)集團(tuán)是以辦報(bào)為主業(yè)、以事業(yè)法人為主體并與企業(yè)法人共存的多級(jí)法人聯(lián)合體。面對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性，我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理面臨諸多難題，其中在對(duì)多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的報(bào)業(yè)集團(tuán)中如何實(shí)施財(cái)務(wù)管理，如何確立與現(xiàn)代報(bào)業(yè)集團(tuán)體制相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制；如何制訂與該體制相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；如何建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警機(jī)制；如何引用新型財(cái)務(wù)管理理念，建立一個(gè)反應(yīng)靈敏、監(jiān)控嚴(yán)密、規(guī)范高效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，是本文探討的主要內(nèi)容。
一、 報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征
1.財(cái)務(wù)管理主體為一元中心下的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)。報(bào)業(yè)集團(tuán)自然是一元中心，集團(tuán)的子公司以及其它子報(bào)、子刊，或是獨(dú)立法人、或是具有個(gè)體利益的成員單位，構(gòu)成了多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)。
2.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈現(xiàn)成員個(gè)體目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。無(wú)論是成員個(gè)體擬或集團(tuán)整體，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與集團(tuán)財(cái)富最大化為基本財(cái)務(wù)目標(biāo)，在確保集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益最大化前提下，實(shí)現(xiàn)成員單位個(gè)體財(cái)富最大化，從而使兩者之間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制。
3.財(cái)務(wù)管理客體是全體成員的資金及價(jià)值運(yùn)動(dòng)。報(bào)業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)數(shù)量大，資本實(shí)力雄厚。其資產(chǎn)、資金在報(bào)業(yè)集團(tuán)及其成員單位都有廣泛分布，涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同層面。雖然如此，但都應(yīng)該服從集團(tuán)一體化的管理要求。
4.財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的復(fù)雜性。有一些報(bào)業(yè)集團(tuán)是跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)門類多，具有多種經(jīng)營(yíng)模式和核算形式，財(cái)務(wù)核算單位多，管理千頭萬(wàn)緒，情況極為復(fù)雜。因此，在財(cái)務(wù)管理對(duì)象、管理職能、管理方法上，與單一子報(bào)、子公司相比，難度大幅度增加。
二、報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的建立與選擇
報(bào)業(yè)集團(tuán)能否建立合理而有效的財(cái)務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其它各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的次序與高效率性，是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理體制包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。雖然影響報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素很多，包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，還有報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、報(bào)業(yè)文化、地理分布等，但最直接的因素是集團(tuán)根據(jù)報(bào)業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況及公司法人治理結(jié)構(gòu)安排，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)與分權(quán)相糅和的選擇。在選擇時(shí)，主要應(yīng)考慮以下四個(gè)方面的因素：一是業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密程度。與核心母報(bào)越是緊密的子報(bào)、子刊、子公司，越是要采用集權(quán)。二是資本關(guān)系。以核心母報(bào)為基礎(chǔ)生成的母公司在子公司中所占的股權(quán)越大，緊密程度越高，全資子公司往往要采取高度集權(quán)。三是成本和效益大小權(quán)衡。集權(quán)的損失是：決策周期長(zhǎng)，反應(yīng)慢，對(duì)下級(jí)單位的積極性產(chǎn)生挫傷或壓抑，從而造成管理效率下降；分權(quán)的成本是：成員個(gè)體容易與集團(tuán)目標(biāo)相背離，資源利用率下降。四是靈活性的考慮。報(bào)業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展取決于其適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力，管理體制的設(shè)計(jì)既要考慮控制的效率，又要兼顧報(bào)業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)上的發(fā)展變化。
作為報(bào)業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方式選擇時(shí)，可有集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相糅和三種形式。
1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理。對(duì)核心層母報(bào)或公司（是指組成母公司的不可或缺的一部分）應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)。對(duì)此，應(yīng)實(shí)行有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，使之能夠與整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)高度一致。首先集中資產(chǎn)管理權(quán)，其中包括：第一，加強(qiáng)資金管理。集中分散的資金，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。第二，加強(qiáng)籌資管理。子公司應(yīng)由母公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度資金，實(shí)行有償調(diào)劑。第三，加強(qiáng)預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司預(yù)算擁有最終決定權(quán)。其次是集中經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。
2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理。對(duì)于松散型子報(bào)、子刊或子公司，對(duì)它實(shí)行分權(quán)管理，擁有按財(cái)務(wù)制度進(jìn)行獨(dú)立核算的權(quán)利。
3.集權(quán)與分權(quán)相糅和的財(cái)務(wù)管理。對(duì)于半緊密型子報(bào)（刊）或公司，由于母公司所持股份對(duì)它不能構(gòu)成絕對(duì)控制，只能采取間接控制其財(cái)務(wù)政策的辦法。首先加強(qiáng)投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)母公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。其次做好利潤(rùn)分配。母公司作為報(bào)業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成對(duì)子公司控制，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制并進(jìn)行跟蹤檢查和控制。
由于現(xiàn)代報(bào)業(yè)集團(tuán)管理的復(fù)雜性，財(cái)務(wù)管理單純選擇集權(quán)或者是分權(quán)財(cái)務(wù)管理形式，難以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，大多數(shù)情況是選擇集權(quán)與分權(quán)相糅和的財(cái)務(wù)管理體制。在該體制下，不同層面的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)在集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策下，各司其職，各安其位，有統(tǒng)有分，統(tǒng)分結(jié)合，協(xié)調(diào)運(yùn)作，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系組織嚴(yán)密、脈絡(luò)清晰、運(yùn)行暢通。這種組織結(jié)構(gòu)體系有利于促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也有利于成員個(gè)體實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。
三、報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略。是集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)。根據(jù)個(gè)體成員單位成長(zhǎng)的不同時(shí)期劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可分初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；按財(cái)務(wù)管理對(duì)象劃分，可分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略；按集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)方針劃分，可分為擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)管理者在制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮資本市場(chǎng)、管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、公司治理結(jié)構(gòu)等因素，針對(duì)不同的資本市場(chǎng)、不同的公司治理結(jié)構(gòu)和管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的強(qiáng)弱，同時(shí)考慮報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇。在大型報(bào)業(yè)集團(tuán)架構(gòu)下，報(bào)業(yè)集團(tuán)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)取得優(yōu)勢(shì)，一般選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能使整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專項(xiàng)性核心能力系列，使彼此之間得以相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下，建立起一種以各成員單位嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的投資與報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。報(bào)業(yè)集團(tuán)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的明確，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針。財(cái)務(wù)管理者依托集團(tuán)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與規(guī)范理財(cái)行為，制訂與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)上的支持與服務(wù)。這就是制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義所在。
四、報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警
如何確保報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，是報(bào)業(yè)集團(tuán)及其成員單位關(guān)注的核心事宜之一。為此，報(bào)業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)安全運(yùn)營(yíng)系數(shù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異系數(shù)、財(cái)務(wù)危機(jī)承荷能力系數(shù)。在通常情況下，判斷報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況是否安全，可以考察現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此之間在時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對(duì)稱程度。通?？梢栽O(shè)置如下風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)：現(xiàn)金流量比率、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率、自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率、現(xiàn)金流量均衡匹配率等。
估測(cè)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的異變性，是報(bào)業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的又一項(xiàng)重要內(nèi)容。其主要監(jiān)測(cè)指標(biāo)包括產(chǎn)權(quán)比率、債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)、財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)等。一旦報(bào)業(yè)集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境甚至危機(jī)時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析的著眼點(diǎn)是考察到期債務(wù)與資產(chǎn)變現(xiàn)在規(guī)模、期限、結(jié)構(gòu)等方面的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系。為此，必須建立實(shí)性流動(dòng)比率、實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率等風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)。
所謂財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，就是通過(guò)設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。其主要預(yù)警指標(biāo)包括核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率、已獲利息倍數(shù)、銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率、非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率、資金安全率、安全邊際率等。這些指標(biāo)應(yīng)該具備以下三個(gè)基本特征：一是具有高度敏感性；二是應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)；三是必須依托資源配置缺乏效率，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)、功能乏力以及過(guò)度經(jīng)營(yíng)等誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因?qū)︻A(yù)警指標(biāo)加以把握。由此可見，財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)在報(bào)業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理中起著非常重要的作用。
五、報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新理念及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
目前在理論界，認(rèn)為比較新穎的財(cái)務(wù)理念和財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)主要集中在以下3個(gè)方面：第一，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的重要地位，會(huì)計(jì)對(duì)現(xiàn)金流量的反映不再只停留在編制現(xiàn)金流量表上，而要利用現(xiàn)金流量改善會(huì)計(jì)計(jì)量。第二，將資源配置的觀念貫穿于集團(tuán)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。在成本管理方面，更加注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)。第三，建立適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理需要的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)。通過(guò)建立先進(jìn)的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理的需要，提高集團(tuán)的管理水平，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度制定宏偉的財(cái)務(wù)規(guī)劃，使其在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、增加集團(tuán)財(cái)富中發(fā)揮重要的作用。
