方案的實施總是或多或少的存在風(fēng)險，關(guān)健是看企業(yè)能否把風(fēng)險降到最低，自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司做正確的事，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會正確地做事。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，
高級財務(wù)管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點達成共識。
項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù);在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預(yù)算達一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)(cash-to-cash)財務(wù)管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預(yù)算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。
在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經(jīng)理和各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標(biāo)就不可能實現(xiàn)。
這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使財務(wù)管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，組織準(zhǔn)備度(組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度)的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，傾聽顧客聲音(VOC)保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么這個問題上形成一致看法。
其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解，以實施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復(fù)運用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項目的成功概率。
