導讀：決策者一般善于了解經營狀況，一眼便可以看出主營業(yè)務收支明細表和營業(yè)外收支明細表中的增減效益
企業(yè)生產管理決策者，大都較為關心公司賬目：它們包括盈虧統計表、決策表、現金流量表、預算表、銷售額表、成本和價格分析表、匯票等，通常意義上講，由于行業(yè)經歷和管理經驗的緣故，決策者多半以務實的眼光看待它們、盤算它們，有的是用經濟學分析的眼光審視它們，不難看懂看準賬目中的常規(guī)狀況，即動態(tài)事實發(fā)生情形代表著什么，意味著什么，某些針對性聯系和簡單較淺層關聯項，的確如此，但是，再往深處看透，則難說有多準確和富于價值化了，因為，這有可能看偏和看虛，而事實上，背后的東西，不都是虛的，而是另一種“務實”……
讓我們先易后難看一看吧：比如，現金流量表中顯示的數額，決策者一般會立刻明白，眼下流動資金和生產或經營占用額之間的比例數額，也會把握它們之間的分寸度；同樣，或是原材料庫存占用多少資金，怎樣的周轉次數和周期，才算合理，這里很顯然同時牽動了生產與投資的“三角視界關系”；同樣，與此緊密相關的債務額是多少，怎樣調節(jié)增減比例，則對生產和資金使用效能，又發(fā)生了多邊關聯關系，于是，樹葉的背面開始等待翻轉一下，看一看其中的通常算賬理念還管不管用了。
比如說，有時決策因急于成就利潤和銷售增長額，而同時大舉向生產投資，就會不免顧及不全于手頭上可以使用的現金比例關系，這種不平衡危害往往表現在深層的背面；具體如，同步發(fā)生的生產經營占用額與原材料庫存占用額和債務額之間，另一種均衡難以掌控，總是指望負債經營或增大供應鏈債務；恐怕也僅只是權宜之計。更為關鍵的是，如果規(guī)模不經濟的經營情形發(fā)生，其中，不均衡成本便成了突出問題，有些甚至寓存著較大風險。
又比如，決策者一般善于了解經營狀況，一眼便可以看出主營業(yè)務收支明細表和營業(yè)外收支明細表中的增減效益，代表什么，會馬上聯想到某門店或駐地經營的經營收支詳細運營狀況，甚至由此調節(jié)其中的不合理經營方式細節(jié)。
較為困難的是，深度相關情形，并不虛脫，而是早一步預見比總不預見的另一種務實，在被忽視著；理財深度平衡術。
比如，某些賬表背后潛隱的相關項比例平衡，不是由于項目的顯性調節(jié)就替代平衡了，它需要多次多視角縱深平衡，比如，商品銷售利潤明細表和商品產品成本表和主要產品單位成本表、存貨明細表，它們所提供的賬面信息，你是用怎樣的眼光看待，如果是僅用“本量利”理念關注生產與銷售，不免會對產品本身可能的潛在價值及成本收益構成方思考不多，也未必由此深思產品究竟有哪些邊際特性，可以支撐旺盛的銷售周期，以及利潤增長點，該有怎樣的價格收益卻被隱藏著，這些都不是賬表具有的。同樣，商品產品成本表和主要產品單位成本表，僅只是產出成本，并不攜帶收益性成本和銷售成本。而商品價格=（成本+利潤）/銷售，已經含有大謬，正如泥菩薩過河，自身難保呢。存貨明細表中，顯示的成品半成品，有現實的經營與資產價值。卻未必等于潛在市場準價值，因為，它還沒有賣出，沒有實現利潤。又比如，忙于預測并不等于深刻的預見，同是分析，對象相同、思考方法不同，效果不會一樣，不如深層透視項目的要素特性和價值依據，轉而掌握層括平衡特征，深層聯想遞次修正標值。
比如，對待作業(yè)成本法的優(yōu)勢，如果不知不覺中，滑向急功近利和殺雞取卵思維方式時，優(yōu)勢有時會變成劣勢，具體如，通過對作業(yè)及流程成本的分析，發(fā)現流程改進的空間，如將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量減少在非增值作業(yè)上的資源投入，將更多的資源分配到增值作業(yè)上去。如果不以培育發(fā)展細節(jié)輔助項目眼光，看待增值與非增值作業(yè)內容，再加上狹窄化理解企業(yè)發(fā)展目標，在細節(jié)成本層控中的理念指導，那么控制成本會演變成全面控制，而不是有張有弛對應平衡控值成本，即該控的沒有控好，不該控的在竭澤而漁。又比如，有的利用作業(yè)成本法構建出的成本盈利模型，目標利潤富于脫離實際的想像力，結果導致全要素生產法中的高成本，將成本低值分攤到多維化粗糙的成本對象中，如地域、品牌、客戶鏈等，僅比傳統核算限于產品本身好一點而已；并沒有縱深一步思考，通過追塑成本的流動及分析成本的構成，篩選各段成本優(yōu)異結構，避免對間接成本的簡化處理。
又比如，利潤分配表，反映公司經營成果及分配情況的會計報表，本身可能沒有什么對與錯，但是，分配所依照的輕重緩急依據，是建立在什么樣發(fā)展目標上的，這種分配既是任務又是具體績效導向，它們的利潤增長特性和開發(fā)投入力度與之相匹配嗎？要不要作一些實質上是寬松和減負，必要調節(jié)的呢？這恐怕已不僅只是決策范疇的事了。
正是因為財務指標所涉及的數據化指標，不能持久顯示企業(yè)價值運營的全要素全方面，有諸多潛在的項目，并不能在財務指標中得以充分表證。比如，各種費用的支出細項成本資產比，預算規(guī)劃，預算編制與全面預算，預算與不同期投資增存量，投資與收入預算等。市場占有率：數量占有率，價值比率，固定資產占有率和存貨投資率，盈利性指標：凈現值比率，資產收益率。
同時，即便是企業(yè)成本控制體系，建設得很精巧完善，似乎無懈可擊了，更加廣義和動態(tài)的變更管理成本核算項目又會冒出來了，更何況企業(yè)面臨轉型期產品或技術研發(fā)投入試驗不穩(wěn)定時代，各種各樣宏中微觀項目成本，會有所增加。因而，從這個意義上講，企業(yè)成本責任管理分析界定，投入效果預算，工作績效回報成本責任，費用投入審核，投入預算與核算制度，成本責任單元，流程與分級成本控制，費用取消審核制度等一整套成本控制體系，再好，也只是有相對狹義比較價值的。
多量值化增長創(chuàng)新經濟的同步發(fā)展性，決定了產業(yè)時代的批量產品生命周期速度化。廣義單品市場成本比值和成本價格最優(yōu)化，決定著比較競爭力，廣義成本價格最低說明不了性價比。
