摘要：隨著2009年我國(guó)《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》的施行，EVA 成為央企業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)。本文在分析基于EVA的全面預(yù)算管理模式的特點(diǎn)基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施基于EVA的全面預(yù)算管理的具體應(yīng)對(duì)策略。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)附加值（EVA） 企業(yè)集團(tuán) 全面預(yù)算管理 應(yīng)對(duì)策略
一、問(wèn)題的提出
上世紀(jì)九十年代以來(lái)，全面預(yù)算管理已發(fā)展成為財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的重要手段，但其以傳統(tǒng)的成本、利潤(rùn)等為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，并未全面考慮資本成本。2009年國(guó)資委頒布第22號(hào)令即修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》且自2010年起施行，在其附件《年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核計(jì)分細(xì)則》（以下簡(jiǎn)稱細(xì)則）中明確了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)計(jì)分：在總分100中EVA指標(biāo)的基本分為40分。細(xì)則規(guī)定EVA指標(biāo)計(jì)分以基準(zhǔn)值（即上年實(shí)際完成值和前三年實(shí)際完成值平均值中的較低值）為基礎(chǔ)。并規(guī)定當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值考核目標(biāo)值不低于基準(zhǔn)值時(shí)，完成值每超過(guò)目標(biāo)值（絕對(duì)值，下同）2%，加1分，8分封頂。完成值每低于目標(biāo)值3%，扣1分，最多可扣8分。而EVA考核目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值時(shí)，完成值每超過(guò)目標(biāo)值3%，加1分，8分封頂。完成值每低于目標(biāo)值3%，扣1分，最多扣8分為止。由此可知，EVA會(huì)對(duì)央企的考核產(chǎn)生直接且重大影響。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施基于EVA的全面預(yù)算管理應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行了分析。
二、基于EVA的全面預(yù)算管理模式特點(diǎn)
傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式以銷售為起點(diǎn)，以利潤(rùn)、成本等指標(biāo)為主體，不考慮資本或資金占用，與傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式相比，基于EVA的全面預(yù)算管理具有以下特征：
（一）以EVA為起點(diǎn)編制全面預(yù)算
作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要工具，EVA是由調(diào)整后的企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除其資本成本后計(jì)算所得，故EVA反映的是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，它是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表上的會(huì)計(jì)利潤(rùn)予以調(diào)整后反映真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況的利潤(rùn)核算方式。專家普遍認(rèn)為，衡量企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)最佳標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，而非傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)就表現(xiàn)為EVA的最大化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以EVA為全面預(yù)算管理編制起點(diǎn)。
（二）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向
基于 EVA 的全面預(yù)算管理可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成關(guān)鍵性成功要素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及各種行動(dòng)方案，并以此為切入點(diǎn)制定預(yù)算，確保全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配?；?EVA 的全面預(yù)算以“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”為重點(diǎn)，即增加考慮企業(yè)自有資金的成本，因而在此模式下預(yù)算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)通常以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)是否有效創(chuàng)造價(jià)值，著重關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注企業(yè)創(chuàng)造性地完成戰(zhàn)略目標(biāo)的策略等，并以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為紐帶，適當(dāng)融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展。
（三）以業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)為動(dòng)力
制定切實(shí)可行的預(yù)算考評(píng)和有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)全面預(yù)算管理體系長(zhǎng)期有效運(yùn)行的重要保證，而EVA 在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的調(diào)整以達(dá)到對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)真實(shí)測(cè)量的目的，為評(píng)價(jià)企業(yè)管理者提供較為合理的數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)建立合理的激勵(lì)機(jī)制。將EVA 的理念與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，既使全面預(yù)算管理業(yè)績(jī)考評(píng)更為公正，也可以調(diào)動(dòng)管理者持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)的積極性。
三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施基于EVA的全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)策略
企業(yè)集團(tuán)是以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。目前，實(shí)施基于EVA的全面預(yù)算管理的多為規(guī)模較大的央企，因此，筆者以企業(yè)集團(tuán)為主，在分析目前基于EVA的全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及原因的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施基于EVA的全面預(yù)算管理提出以下應(yīng)對(duì)策略。
（一）轉(zhuǎn)變指導(dǎo)思想
1.總體指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變。EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-資本總成本，按照杜邦分析體系的方法對(duì)上述EVA指標(biāo)計(jì)算公式進(jìn)行分解后，可得到EVA=（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率-資本成本率）×資本總額。從EVA的分解公式可以看出，只有資本回報(bào)率大于資本成本率時(shí)企業(yè)才能盈利。因此，基于EVA的全面預(yù)算管理不僅要考慮擴(kuò)大銷售，完成成本、利潤(rùn)等預(yù)算指標(biāo)，而且還要充分考慮實(shí)際占用資本或資產(chǎn)的必要性，要慎重對(duì)待新增資產(chǎn)行為，及時(shí)、積極處置無(wú)效和低效資產(chǎn)（主要是物化資產(chǎn)），充分考慮資本或資產(chǎn)成本，即企業(yè)做大要以EVA為重要衡量指標(biāo)，如果做大規(guī)模卻不能增大經(jīng)濟(jì)增加值數(shù)額，則認(rèn)為不可行。
2.企業(yè)集團(tuán)各類責(zé)任中心指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變。對(duì)于投資中心，主要應(yīng)當(dāng)對(duì)重大項(xiàng)目投資，特別是固定資產(chǎn)投資把關(guān)，具體做法是運(yùn)用項(xiàng)目投資的財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部報(bào)酬率和動(dòng)態(tài)回收期等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)優(yōu)劣；對(duì)于利潤(rùn)中心，重點(diǎn)應(yīng)嚴(yán)格控制閑置資產(chǎn)的產(chǎn)生，要堵住源頭，從設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)、計(jì)劃投入、采購(gòu)物資、計(jì)劃生產(chǎn)、轉(zhuǎn)換生產(chǎn)方式等環(huán)節(jié)入手，減少各類存量閑置資產(chǎn)以降低資產(chǎn)占用成本；對(duì)于成本中心，重點(diǎn)是提高閑置資產(chǎn)的有效利用和恰當(dāng)處置閑置資產(chǎn)，以達(dá)到做大EVA的目的。
（二）完善組織機(jī)構(gòu)
1.完善決策和管理機(jī)構(gòu)。在利潤(rùn)單一型全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)所屬單位預(yù)算的編制、審查、平衡，對(duì)其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、控制與監(jiān)督。一般企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)集團(tuán)各主要部門負(fù)責(zé)人為成員。但在EVA全面預(yù)算管理模式下，為了避免各層級(jí)（責(zé)任中心）為實(shí)現(xiàn)短期利益，而犧牲企業(yè)股東的長(zhǎng)久利益，使企業(yè)利潤(rùn)最大化與企業(yè)股東利益最大化相一致，預(yù)算管理委員會(huì)在制定全面預(yù)算管理時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮讓占用其資產(chǎn)份額比較重大如資產(chǎn)占企業(yè)資產(chǎn)總量的10%的重要責(zé)任中心的實(shí)際負(fù)責(zé)人加入企業(yè)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)，參與資本，尤其是本責(zé)任中心物化資產(chǎn)增加、處置的決策，以增加相關(guān)決策的科學(xué)性，減少不必要物化資產(chǎn)存量，降低資產(chǎn)占用成本。
2.完善執(zhí)行機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)將財(cái)務(wù)部設(shè)置成為企業(yè)的預(yù)算常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因此在企業(yè)集團(tuán)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的今天，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算也將以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心。在EVA全面預(yù)算管理模式下，預(yù)算管理的常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)除了財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員外，還應(yīng)包括占物化資產(chǎn)份額較多并且資產(chǎn)使用效率高或最低的責(zé)任中心的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或相關(guān)層級(jí)管理者。在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)于預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整，應(yīng)根據(jù)各責(zé)任中心盈利情況和資產(chǎn)使用效率兩方面進(jìn)行，對(duì)資產(chǎn)使用效率高或最低的責(zé)任中心進(jìn)行“例外管理”。對(duì)于下屬各責(zé)任中心，為了對(duì)EVA實(shí)施更精準(zhǔn)的考核，應(yīng)當(dāng)更多吸收實(shí)際管理資產(chǎn)份額較大單位的實(shí)際負(fù)責(zé)人進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以便更好地做好基于EVA的全面預(yù)算工作。
（三）配套工作方式及程序
1.全方位、全過(guò)程管理應(yīng)賦予新意。在利潤(rùn)單一型全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)集團(tuán)往往考慮利潤(rùn)這一單一指標(biāo)，其管理的側(cè)重點(diǎn)相對(duì)易向外，重銷售，重市場(chǎng)占有率，與之相匹配的全面預(yù)算管理盡管也是動(dòng)員各層各級(jí)的主觀能動(dòng)性，但對(duì)多數(shù)責(zé)任中心及其成員而言，主要是與生產(chǎn)成本控制、管理相關(guān)的各職能部門的詳細(xì)的物化管理。而在EVA全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理不僅有利潤(rùn)（成本）指標(biāo)，還有EVA這一重要指標(biāo)。在雙重指標(biāo)的全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的管理不僅要重銷售，重市場(chǎng)占有率，而且要重成本，實(shí)施精細(xì)化管理。在EVA全面預(yù)算管理模式下，成本不僅包括傳統(tǒng)意義上生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，還包括資本或占用資金的成本。因此，企業(yè)實(shí)施EVA全面預(yù)算管理，不僅生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門要測(cè)算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和資本或占用資金的成本，而非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門也要測(cè)算所在部門和相關(guān)資本或占用資金的成本，即全員管理。同時(shí)，又由于EVA的測(cè)算及考核涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面，因而基于EVA的全面預(yù)算管理也是全方位、全過(guò)程管理。
2.預(yù)算管理應(yīng)增強(qiáng)條塊關(guān)聯(lián)度。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制通常是由預(yù)算管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)，各責(zé)任單位根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行編制，然后上報(bào)給集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，由預(yù)算管理委員會(huì)及其執(zhí)行機(jī)構(gòu)按規(guī)定程序進(jìn)行分析、調(diào)整和批準(zhǔn)。因?yàn)樯婕案鞑块T的職能（即條條）指標(biāo)，而相關(guān)指標(biāo)又可能分解到各責(zé)任中心乃至更小的經(jīng)濟(jì)組織（即塊塊），形成條塊結(jié)合，以塊為主的管理體系。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施EVA全面預(yù)算管理后，仍然會(huì)涉及各部門的職能（即條條）指標(biāo)，而相關(guān)指標(biāo)又可能分解到各責(zé)任中心乃至更小的經(jīng)濟(jì)組織（即塊塊），但是因?yàn)樯婕皸l條（如設(shè)備管理）指標(biāo)的專業(yè)性往往較強(qiáng)，條塊關(guān)聯(lián)度增強(qiáng)，因而條塊管理結(jié)合應(yīng)當(dāng)更加密切，條條的指導(dǎo)作用更加明顯，以便適時(shí)、更好地管理及處置資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率，降低資本或占用資產(chǎn)成本，力促完成全面預(yù)算管理中的EVA指標(biāo)。
3.應(yīng)以加強(qiáng)物化資產(chǎn)管理為前提。以江西G發(fā)電有限公司為例，其主要是由火力發(fā)電廠、水力發(fā)電廠、煤礦及相關(guān)配套企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)公司，因?yàn)榛贓VA的全面預(yù)算管理實(shí)施后要考慮資金占用成本，不僅要以國(guó)資委下達(dá)或上級(jí)單位核定的單位資本（如每萬(wàn)元）的成本率為標(biāo)準(zhǔn)，考慮是否投入資金建設(shè)新型發(fā)電廠，而且因?yàn)殡娒簬?kù)存與物化占用資金量影響重大，還要合理控制電煤庫(kù)存，以達(dá)到降低資本或資金占用成本。
4.優(yōu)化具體操作程序。在利潤(rùn)單一型全面預(yù)算管理模式下，全面預(yù)算管理往往以利潤(rùn)（含成本）指標(biāo)為主，因?yàn)榫唧w操作時(shí)間較長(zhǎng)，各相關(guān)指標(biāo)含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如安全、計(jì)劃生育）結(jié)合度好，具體操作者熟悉基本流程。而在基于EVA的全面預(yù)算管理模式下，既要把原有的各相關(guān)指標(biāo)（含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）結(jié)合好，又加入了EVA指標(biāo)，因而，各企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)應(yīng)揉合上述指標(biāo)體系，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等因素，以編制一套合適的報(bào)表為載體。X
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