摘要：小型泛集團(tuán)是與企業(yè)集團(tuán)相對(duì)而言的企業(yè)組織。小型泛集團(tuán)與集團(tuán)企業(yè)相比其重要特點(diǎn)是：產(chǎn)業(yè)規(guī)模尚未達(dá)到大型或特大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，因此在資金投入、人才儲(chǔ)備及管理體系支持等方面受到很大的局限。本文從目前我國(guó)小型泛集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀及管理組織的特點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行研究，認(rèn)為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制更有利于小型泛集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，有利于對(duì)其各級(jí)子(分)公司實(shí)施有效管理。
關(guān)鍵詞：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理 小型泛集團(tuán) 管理模式應(yīng)用
小型泛集團(tuán)是與企業(yè)集團(tuán)相對(duì)而言的企業(yè)組織。企業(yè)集團(tuán)是指以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，按控股、參股和契約關(guān)系，由一大批企業(yè)聯(lián)合組成的具有層次性的穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理可分為集權(quán)式、分權(quán)式兩種模式。小型泛集團(tuán)是指一些由母子公司、分公司以及辦事處等形式組合的小型關(guān)聯(lián)組織。從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上看符合企業(yè)集團(tuán)的定義，但從規(guī)模上看，往往尚未達(dá)到通常意義的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，甚至整個(gè)組織的規(guī)模也只屬于中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因此被稱為小型泛集團(tuán)。本文研究發(fā)現(xiàn)小型泛集團(tuán)管理更適合采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。
一、 集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的比較
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式總體上是要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，各有利弊。
?。ㄒ唬┘瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理模式。采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)特別是決策權(quán)集中于集團(tuán)最高層——母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。重大事項(xiàng)如子公司的資本籌集、投資決策、資產(chǎn)收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)預(yù)算、大額費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)管理人員任免等統(tǒng)一由母公司控制和掌握。子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司。
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化；有利于集團(tuán)公司信息在縱向較充分的溝通，并迅速果斷地作出決策；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)利最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的缺點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：容易挫傷子（分）公司經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，抑制子（分）公司的靈活性和創(chuàng)造性；財(cái)權(quán)高度集中雖然能降低或規(guī)避子（分）公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策者可能會(huì)由于信息不對(duì)稱或信息不暢而作出武斷決策，造成巨大的損失。
?。ǘ┓謾?quán)式財(cái)務(wù)管理模式。采用該模式的企業(yè)集團(tuán)，子（分）公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理方式為主，只對(duì)少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題予以決策。子（分）公司在資本融入、資本投出和資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)收支、干部選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金分配等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更加可行的的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：子（分）公司有充分的積極性，易于捕捉商機(jī)，增強(qiáng)盈利能力；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)管理帶來的負(fù)面影響；在授權(quán)范圍內(nèi)快速?zèng)Q策，針對(duì)性強(qiáng)，利于提高決策效率。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理存在的缺點(diǎn)如下：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，子（分）公司因追求自身的利益而忽視甚至損害集團(tuán)的整體利益；弱化母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的重大問題；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子（分）公司“內(nèi)部控制人”問題，企業(yè)集團(tuán)有失控的危險(xiǎn)，從而挫傷廣大職工的積極性。
二、小型泛集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)運(yùn)作存在的問題
一般來說，小型泛集團(tuán)各成員企業(yè)正處于發(fā)展期，還未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，財(cái)務(wù)實(shí)力有限，其現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)作方式存在著以下問題：
（一）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，內(nèi)部控制不健全。一個(gè)成功的企業(yè)，必有一套健全有效的內(nèi)控系統(tǒng)。而許多集團(tuán)成員企業(yè)，其財(cái)務(wù)人員管理思想僵化落后、業(yè)務(wù)不夠精通、缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理知識(shí)，許多企業(yè)的規(guī)章制度也不健全，表現(xiàn)在：對(duì)財(cái)產(chǎn)物資和庫存現(xiàn)金不定期盤點(diǎn)，對(duì)銀行存款和債權(quán)債務(wù)不經(jīng)常核對(duì)，賬實(shí)、賬款不符；財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷機(jī)構(gòu)缺乏控制與制約機(jī)制；在成員企業(yè)對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)處置、預(yù)防票據(jù)詐騙的等重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題上欠缺統(tǒng)一管理與防范措施。
?。ǘ┴?cái)務(wù)組織及管理模式落后，財(cái)務(wù)管理效率低。小型泛集團(tuán)從組織結(jié)構(gòu)上已實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合或整合，但財(cái)務(wù)管理模式還有待創(chuàng)新，尤其是對(duì)各子（分）公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人沒有實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理?！暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”與“逆向選擇”頻繁出現(xiàn)，“內(nèi)部人控制”問題時(shí)有發(fā)生，成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理效益低下。
?。ㄈ﹥?nèi)部審計(jì)職能嚴(yán)重受限，監(jiān)督作用難以發(fā)揮。小型泛集團(tuán)成員企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，獨(dú)立性較差，加上內(nèi)審人員素質(zhì)普遍較低，使內(nèi)部審計(jì)不能充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能，內(nèi)審力度大打折扣，致使成員企業(yè)虛假財(cái)務(wù)信息不斷，貪污、盜竊國(guó)有資產(chǎn)事件頻發(fā)，給國(guó)家經(jīng)濟(jì)造成巨大損失。此外，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況和資產(chǎn)的保值增值為重點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)施的離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，又往往采用先離任后審計(jì)辦法，用人與審計(jì)脫節(jié)，大大削弱了任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督職能。
?。ㄋ模┤骖A(yù)算管理不到位，影響集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。小型泛集團(tuán)經(jīng)過資產(chǎn)聯(lián)合與整合，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更為復(fù)雜，涉及地域更加廣闊，面對(duì)繁多的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，缺乏對(duì)預(yù)算相關(guān)信息和基礎(chǔ)資料的廣泛收集和分析，缺乏科學(xué)的預(yù)算信息反饋體制，使預(yù)算與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際相脫節(jié)，致使預(yù)算的準(zhǔn)確性下降。大多數(shù)成員企業(yè)的預(yù)算為管理費(fèi)用預(yù)算和銷售預(yù)算，缺少預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出等全面預(yù)算的編制，這直接影響集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度與激勵(lì)約束機(jī)制，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫節(jié)，缺乏配套的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，使預(yù)算不能成為企業(yè)的硬性約束，失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
?。ㄎ澹┓峙潴w制落后，難以調(diào)動(dòng)管理層的積極性。小型泛集團(tuán)沒有建立起責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理體制，責(zé)、權(quán)、利不明確，管理粗放，沒有體現(xiàn)多勞多得，更談不上要素參與分配。薪酬分配方式仍采用“工資+津貼+獎(jiǎng)金”的形式。其中固定收入的比例偏高，浮動(dòng)收入偏低。而且薪酬與個(gè)人績(jī)效聯(lián)系不緊密。
三、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在小型泛集團(tuán)中的應(yīng)用
?。ㄒ唬┙⒔∪髽I(yè)內(nèi)部控制制度。首先，在各級(jí)公司財(cái)務(wù)、購(gòu)銷等有關(guān)部門之間建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制程序和制約措施，并實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)告制度和集體決策制度；其次，制定嚴(yán)格的資金管理、對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保、預(yù)防票據(jù)詐騙管理辦法等；再次，上收子公司的對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)及工資獎(jiǎng)金分配權(quán)；最后，對(duì)子公司的資產(chǎn)處置、資金調(diào)度、銷售結(jié)算、提供擔(dān)保和對(duì)外投資等方面明確決策人員和執(zhí)行人員，明確會(huì)計(jì)人員、經(jīng)辦人員、保管人員之間的職責(zé)權(quán)限和工作程序。
?。ǘ┘訌?qiáng)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的集中管理。對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，建立對(duì)委派會(huì)計(jì)人員的激勵(lì)、約束機(jī)制，并在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行輪崗，所有子公司、分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司財(cái)務(wù)部門集中管理、考核，人事、工資待遇、獎(jiǎng)金由公司總部負(fù)責(zé)。
?。ㄈ?qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。對(duì)子公司開展財(cái)務(wù)收支審計(jì)，及時(shí)了解、分析子公司的經(jīng)營(yíng)情況及財(cái)務(wù)狀況，提出整改要求，并報(bào)告母公司領(lǐng)導(dǎo)，母公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)審計(jì)反饋的信息，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷措施。年終時(shí)，對(duì)子公司全年的經(jīng)營(yíng)情況及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面審計(jì)和綜合考評(píng)，根據(jù)審計(jì)結(jié)果出具審計(jì)報(bào)告，確認(rèn)各子公司及經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果，考核國(guó)有資產(chǎn)的保值增值程度，兌現(xiàn)有關(guān)的獎(jiǎng)罰條例。對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)干部的離任實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，從而進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督和管理。
?。ㄋ模?shí)行全面預(yù)算管理制度。根據(jù)自身的實(shí)際情況及上級(jí)下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，結(jié)合對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及子公司的特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，預(yù)測(cè)出適合企業(yè)的總目標(biāo)，并細(xì)化給每個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)管理者，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系。為了保證預(yù)算管理的有效實(shí)施，母公司與子公司之間進(jìn)行信息反饋，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
?。ㄎ澹?shí)行財(cái)務(wù)指標(biāo)考核及經(jīng)理層年薪制度。母公司根據(jù)子公司的實(shí)際情況以及其占用母公司資產(chǎn)的一定比例，并結(jié)合子公司歷年的盈利水平，確定合理的投資回報(bào)率。子公司所獲利潤(rùn)要按照一定的比例上交母公司，作為母公司投入資本的回報(bào)。年初與每個(gè)子公司的經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包協(xié)議，協(xié)議明確規(guī)定考核結(jié)果與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，簽訂協(xié)議的同時(shí)各子公司的經(jīng)理要上交一定數(shù)額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。完成任務(wù)的經(jīng)理可以按照協(xié)議規(guī)定兌現(xiàn)年薪，并將風(fēng)險(xiǎn)抵押金連同利息一并退還。沒有完成任務(wù)的經(jīng)理則不按照協(xié)議兌現(xiàn)年薪，同時(shí)其上交的風(fēng)險(xiǎn)抵押金也將按其所完成任務(wù)的比例予以扣除。J
參考文獻(xiàn)：
1.孫聯(lián)亮.論集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理［J］.中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)，2011，（11）.
2.王慧.企業(yè)集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式淺析［J］.科技信息，2010，（3）.
3.張艷莉.企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式探究［J］.人民論壇， 2010，（35）.
4.陳燕.淺談企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展［J］.企業(yè)研究，2010，（20）.
5.方波濤.試析上市公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的探討與實(shí)踐［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2010，（23）.
6.陳瑤.論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2010，（24）.
