全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中最重要和有效的內(nèi)部控制手段，對于合理配置企業(yè)資源，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)起著重要作用。筆者從剖析深圳巴士集團推行全面預(yù)算管理工作的全過程入手，總結(jié)其成效與不足之處，提出我國公交企業(yè)完善全面預(yù)算管理工作的相關(guān)建議，為進一步深入研究我國公交企業(yè)推行全面預(yù)算管理工作提供依據(jù)。
一、全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理，指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制。預(yù)算管理中存在的主要風(fēng)險表現(xiàn)為：企業(yè)不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。因此，現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)應(yīng)建立并不斷完善全面預(yù)算管理體系。
二、深圳巴士集團全面預(yù)算管理體系
從2005年開始，深圳巴士集團根據(jù)深圳市國資委要求，全面推行預(yù)算管理工作。經(jīng)過多年努力，目前深圳巴士集團已形成一套較為完善的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮其在資源配置中的作用，有效提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟增加值逐年提高。
（一）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)
集團公司設(shè)立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)預(yù)算管理辦公室。企業(yè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，由總經(jīng)理任組長，分管企管工作的副總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)任副組長。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)為指導(dǎo)、督促、檢查、考核所屬企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理辦公室由企發(fā)部和財務(wù)部人員組成，由分管企管工作的副總經(jīng)理兼任預(yù)算管理辦公室主任，副主任由企發(fā)部及財務(wù)部經(jīng)理兼任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的具體工作。
（二）全面預(yù)算管理具體內(nèi)容
1．預(yù)算編制的內(nèi)容
預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成。①業(yè)務(wù)預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的或不形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括生產(chǎn)計劃預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、薪酬預(yù)算、補貼收入預(yù)算和營業(yè)外收支預(yù)算等。②資本預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算。③籌資預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算內(nèi)融資情況及對應(yīng)的財務(wù)費用測算情況，目前，深圳巴士集團的融資方式主要有銀行貸款和開具銀行承兌匯票。④財務(wù)預(yù)算主要反映企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債情況、損益情況及現(xiàn)金流量情況。
2．預(yù)算的編制程序和分工
深圳巴士集團將所有業(yè)務(wù)分解為最小的業(yè)務(wù)單位，按照“分級編制、逐級匯總、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算：
（1）提出預(yù)算總體目標(biāo)和原則要求。每年九月份，集團公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和下一年經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，提出下一年預(yù)算編制的總體目標(biāo)和原則要求，下達(dá)下一年預(yù)算編制的指令。（2）編制上報。各業(yè)務(wù)單位根據(jù)集團公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)要求，結(jié)合對市場預(yù)測及自身營運特點編制預(yù)算并將編制完整的預(yù)算方案上報集團公司，集團公司匯總后，于每年十月底初步提交集團公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組征求意見。（3）審查修訂。集團公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對各業(yè)務(wù)單位上報的預(yù)算方案進行審查、平衡，通過研討溝通和檢查小組有針對性檢查的方式，了解各業(yè)務(wù)單位實際資源需求，在總體把握集團整體經(jīng)營盤子的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊的資源配置。（4）審議批準(zhǔn)。每年預(yù)算方案在上報集團班子會審議通過后，提交董事會審議，最終由股東會審議確定。若預(yù)算方案不能通過中間環(huán)節(jié)的審議，將再次按照議事機構(gòu)的要求進行修訂。（5）預(yù)算下達(dá)。集團預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對經(jīng)董事及股東會批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，按預(yù)算單位進行分解，逐級下達(dá)各預(yù)算單位。
3．預(yù)算執(zhí)行與控制
年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算單位認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確其在預(yù)算執(zhí)行、控制、報告方面的責(zé)任，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。
（1）成本費用開支以預(yù)算為依托，及時進行預(yù)算跟蹤。成本費用開支嚴(yán)格按照預(yù)算控制，按照集團管理權(quán)限和二級公司付款控制流程進行報銷。（2）實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各職能部室預(yù)算員及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月對全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異進行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，逐級上報。
4．預(yù)算考核
深圳巴士集團內(nèi)部預(yù)算考核主要體現(xiàn)在季度管理評審中，2009年起，該集團推行預(yù)算偏差率對標(biāo)方案，針對預(yù)算偏差情況進行考核。按季度考核集團各職能部室管理費用中的部門可控費用的預(yù)算執(zhí)行情況，以及其統(tǒng)籌管理的成本費用指標(biāo)；考核下屬公司主要的效益指標(biāo)及預(yù)算偏差率，考核結(jié)果直接與部門或下屬公司的季度及年度考核獎掛鉤。
三、深圳巴士集團全面預(yù)算管理特色及取得的成效
深圳巴士集團全面預(yù)算管理的特色，比較突出的主要有三點：①效益優(yōu)先，總量平衡；②積極穩(wěn)健，以收定支，風(fēng)險控制；③獎懲分明，強化考核，薪酬掛鉤。
（一）效益優(yōu)先，總量平衡
在預(yù)算編制階段，主要體現(xiàn)效益優(yōu)先原則。年度預(yù)算整體目標(biāo)主要圍繞經(jīng)濟效益指標(biāo)，營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等主要經(jīng)濟指標(biāo)不低于前三年平均數(shù)。首先采取“分級編制、逐級匯總”的程序進行，合并結(jié)果不理想的情況下，再采取“上下結(jié)合”的程序，經(jīng)過審查、平衡、溝通、協(xié)調(diào)，參照第一次合并結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差距進行調(diào)整，最后形成符合目標(biāo)的預(yù)算方案，報國資委、董事會、股東會審議。
（二）積極穩(wěn)健，以收定支，風(fēng)險控制
在預(yù)算執(zhí)行階段，主要體現(xiàn)積極穩(wěn)健的原則。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需要，實行定期和臨時預(yù)算執(zhí)行分析報告制度，定期報告一般按月度、季度開展，對重大差異問題及時開展臨時分析報告。通過及時地跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，采取以收定支的策略，如果因為營運環(huán)境的變化，營收比預(yù)測情況有所下降，成本費用也必須得到相應(yīng)的控制，確保了最終利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。資本投資項目也區(qū)分輕重緩急進行適當(dāng)?shù)目刂?，?zhí)行穩(wěn)健的風(fēng)險控制措施。
（三）獎懲分明，強化考核，薪酬掛鉤
對預(yù)算執(zhí)行情況的評價，體現(xiàn)在預(yù)算單位的業(yè)績考核之中。預(yù)算考核主要通過以下方式進行：一是按照季度將各單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入管理評審項目，與單位負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，并做為內(nèi)部人力資源管理的參考依據(jù)；二是與預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，超額完成經(jīng)營業(yè)績的給予獎勵，沒有完成的給予扣罰。
（四）取得的成效：集團公司年年出色完成國資委考核任務(wù)
通過全員參與，全過程實施全面預(yù)算管理，控制企業(yè)日常經(jīng)營活動，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化企業(yè)資源配置，2005年-2011年深圳巴士集團均實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不但提高了市民出行的分擔(dān)率，創(chuàng)造了良好的社會效益，也實現(xiàn)了國有資本的持續(xù)保值增值，國有資產(chǎn)保值增值率平均水平保持在106%左右。利潤總額、客運量、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)均完成預(yù)算指標(biāo)，出色完成國資局考核目標(biāo)。
四、深圳巴士集團全面預(yù)算管理中存在的不足
（一）指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性
集團下屬企業(yè)較多，在預(yù)算指標(biāo)分解的時候，更多地側(cè)重于從下屬企業(yè)自身縱向時間上的對比，缺乏一些普遍適用的客觀的相對指標(biāo)，實現(xiàn)不同下屬企業(yè)之間的橫向?qū)Ρ?，實現(xiàn)企業(yè)資源更加合理的分配。
（二）體系運行的順暢性
全面預(yù)算管理體系的生命力，在于數(shù)據(jù)的收集、整理和分析。面對經(jīng)營活動產(chǎn)生的大量經(jīng)濟數(shù)據(jù)，目前沒有比較高效的數(shù)據(jù)收集手段，財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)之間基本屬于獨立分割的存在狀態(tài)，大部分?jǐn)?shù)據(jù)分析需要手工加工，程序繁瑣，容易出錯，預(yù)算執(zhí)行分析體系運行稍欠順暢。
五、完善公交企業(yè)全面預(yù)算管理工作的若干建議
通過分析深圳巴士集團實施全面預(yù)算管理的成效與不足，對完善公交企業(yè)推行全面預(yù)算管理工作提出以下建議：
對于集團企業(yè)而言，在預(yù)算編制過程中，集團下達(dá)預(yù)算項目的具體標(biāo)準(zhǔn)值時，應(yīng)具體分析相關(guān)項目之間的影響因素，完善可供客觀橫向?qū)Ρ鹊闹笜?biāo)體系，方便集團內(nèi)部不同分公司之間開展對標(biāo)管理，據(jù)以科學(xué)指導(dǎo)資源配置。
隨著歷史數(shù)據(jù)的積累，加上行業(yè)市場環(huán)境的瞬息萬變，龐大的數(shù)據(jù)量，依靠手工操作手段進行預(yù)算管理將導(dǎo)致企業(yè)管理低效。因此，完善信息化基礎(chǔ)建設(shè)，分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)邏輯，整合相對分散獨立的財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)，形成一個高效的整體數(shù)據(jù)庫，對全面預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支撐，有利于提高預(yù)算管理的精度與效率，從而實現(xiàn)企業(yè)高效管理。
在預(yù)算管理工作中建立風(fēng)險意識，加強對風(fēng)險的評估和控制，深化對市場形勢發(fā)展的研判，合理控制投資和債務(wù)規(guī)模，加強資金管理，優(yōu)化配置資金，盤活存量資金，制定合理的現(xiàn)金保險儲備，避免出現(xiàn)因資金短缺導(dǎo)致的財務(wù)危機。
政府應(yīng)加大政策扶持力度。建議政府在設(shè)定預(yù)算考核總體目標(biāo)時，應(yīng)對公交企業(yè)的社會服務(wù)功能予以充分考慮，加大政策扶持力度，制定預(yù)算考核目標(biāo)逐步從經(jīng)營性指標(biāo)向可量化的服務(wù)性指標(biāo)傾斜，與公交企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，通過戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算的監(jiān)控執(zhí)行，使得預(yù)算管理真正成為合理安排企業(yè)資源，實現(xiàn)成本管理的有效工具和手段，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
