一談到費用控制
進出口風(fēng)險、費用控制與及信用證審單實務(wù)
新的《國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則2010》）于2011年1月1日在全球范圍內(nèi)實施，進出口貿(mào)易政策有哪些新的變化？ 跟單信用證統(tǒng)一慣例UCP600也已經(jīng)實施5年了，遺憾的是，很多企...[詳細]
，對于分子公司
集團公司治理（整體上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控體系運作的基礎(chǔ)平臺1)公司治理與公司管理2)中國企業(yè)公司治理的突出困惑3)分級決策主體的運作機制4)公司治理模式的國別比較2.集團公司治理結(jié)...[詳細]
來說，好像就是集團
7C集團公司企業(yè)文化突破咨詢方案實操公開課
集團公司企業(yè)文化課程，培訓(xùn)過程中會結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進行有針對性的研討解決，讓客戶學(xué)中做，做中學(xué)，帶給客戶實實在在的培訓(xùn)價值；培訓(xùn)現(xiàn)場初步提煉出學(xué)員企業(yè)的企業(yè)文...[詳細]
總公司
母子公司人力資源管控體系建設(shè)與操作實務(wù)高級研討班
人力資源管控作為集團管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，母子公司人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人...[詳細]
或者集團母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團總部
中國集團管控系列公開課程—企業(yè)集團（總部）投融資戰(zhàn)略
集團企業(yè)并購與整合戰(zhàn)略課程旨在幫助學(xué)員掌握如何使集團管理既有靈活性，又能保證監(jiān)控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標體系、有效的業(yè)績反饋和溝通...[詳細]
）想對費用
支付境外費用的稅務(wù)處理實務(wù)
本培訓(xùn)綜合最新的稅務(wù)監(jiān)管政策和外匯的監(jiān)管政策，針對企業(yè)常見的各類國際服務(wù)貿(mào)易付匯，向企業(yè)介紹：如果簽訂國際服務(wù)貿(mào)易合同達到合法和節(jié)稅的目的；如何辦理各項法...[詳細]
控制
銷售管理的關(guān)鍵控制點-高階版
流程的標準化是所有企業(yè)銷售管理發(fā)展的追求目標，但卻很少有企業(yè)能做到。本次研修班將不僅提供建立科學(xué)銷售管理流程及模式的框架，更將提供切實可操作的工具及樣本。...[詳細]
的更死，管得更嚴。其實并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計還開不起征收人員的工資。另一方作為集團總部
走向全球的智慧與力量—ASTD年會及微軟、星巴克、波音等全球總部之行！
本考察團將與微軟、星巴克和波音等全球總部HR近距離交流經(jīng)驗，而不僅僅是公司參觀；聆聽華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院的全美排名前三課程，而不僅僅是校園參訪；大會前聆聽...[詳細]
來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡?？偟膩碚f，分子公司的費用控制堅持成本效益和可實現(xiàn)原則。(財務(wù)管控其他研究,可以參照趙梅陽《專家論壇》)
筆者根據(jù)多年的咨詢管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出五種集團總部對于分子公司費用控制的模式，進行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團特色，尋求最佳的費用控制模式。
模式一：總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入
如何用一元錢投入獲得百元收入 - 銷售渠道的建設(shè)與發(fā)展
銷售渠道的建設(shè)與發(fā)展課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及銷售渠道的分析和選擇， 銷售渠道的建設(shè)和管理， 不同渠道模式的推廣方法，銷售業(yè)績的評估和改善，業(yè)績面談的技巧等，旨在使...[詳細]
預(yù)算目標和利潤預(yù)算目標，分子公司根據(jù)收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據(jù)收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
模式二：逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應(yīng)形成各項預(yù)算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級的央企子集團作管理咨詢，對于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關(guān)，國家政策調(diào)整對于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無關(guān)，并反問我，著急又有什么用呢?？磥韺τ陬A(yù)算的東西，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問。
模式三：分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設(shè)定方法進行控制。變動部分，如業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業(yè)可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來確定，也可以參照行業(yè)對標進行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制?？傤~的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進數(shù)或平均數(shù)、集團下達的目標數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費用須單獨根據(jù)研發(fā)計劃報集團審批。對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時報總部進行審批。按照費用與收入的關(guān)系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現(xiàn)了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。
