九點(diǎn)鐘，走進(jìn)民生銀行
香港金融銀行業(yè)高端人才培養(yǎng)-渣打，瑞士銀行學(xué)習(xí)之旅
香港金融銀行業(yè)高端人才培養(yǎng)-渣打，瑞士銀行學(xué)習(xí)之旅課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員學(xué)習(xí)香港金融業(yè)改革成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取香港金融業(yè)改革中失敗的教訓(xùn)，結(jié)合內(nèi)地金融機(jī)構(gòu)實(shí)際，突...[詳細(xì)]
行長(zhǎng)董文標(biāo)的辦公室，他已經(jīng)伏案看了兩小時(shí)的書(shū)。十年以來(lái)，幾乎每一個(gè)工作日，他都是準(zhǔn)時(shí)早上七點(diǎn)鐘踏進(jìn)辦公室，晚上七點(diǎn)鐘才離開(kāi)。
十年的時(shí)間，民生銀行作為全國(guó)首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行
《商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新及市場(chǎng)推廣》《電子銀行及現(xiàn)金管理培訓(xùn)》《客戶需求調(diào)研與金融服務(wù)方案營(yíng)銷培訓(xùn)》
金融產(chǎn)品的主要功能和特性都體現(xiàn)為收益性、風(fēng)險(xiǎn)性、流動(dòng)性和便利性（易獲得性）四個(gè)方面，所以金融產(chǎn)品的創(chuàng)新也主要是從改變這四個(gè)性方面著手：1.從提高收益，2.提高...[詳細(xì)]
，已經(jīng)在人們的懷疑、關(guān)心、期盼等種種復(fù)雜情感中成長(zhǎng)起來(lái)。
2000年5月，時(shí)年43歲的董文標(biāo)成為民生銀行第三任行長(zhǎng)，民生銀行也開(kāi)始在國(guó)內(nèi)銀行界舉起創(chuàng)新的大旗?！暗惋L(fēng)險(xiǎn)、快增長(zhǎng)、高效益”的發(fā)展道路，使得民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模由2000年初的600多億元發(fā)展到2005年的5000多億元。
時(shí)值冬日，位于北京西長(zhǎng)安街上的民生銀行總部卻處于激烈的變革中：股權(quán)
咨詢式—企業(yè)股權(quán)激勵(lì)操作實(shí)務(wù)總裁班：留駐、吸引、激勵(lì)核心人才
中國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)權(quán)威專家何志聰先生傳授讓股權(quán)“收放自如”的秘訣！指導(dǎo)、輔導(dǎo)企業(yè)建立最適合自身企業(yè)的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案！企業(yè)股權(quán)激勵(lì)課程為您的企業(yè)打...[詳細(xì)]
分置、海外上市，耗費(fèi)上億元實(shí)施歷時(shí)三年的高管培訓(xùn)計(jì)劃……這些變革的領(lǐng)航員董文標(biāo)，卻一如既往地淡定和從容，因?yàn)椤白兏铩倍?，從上任之初就與之如影相隨。
關(guān)于錢與權(quán)的改革
收入分配的貨幣化，凸顯了民生銀行的商業(yè)
新商業(yè)大講堂之“新商業(yè)密碼”
新商業(yè)大講堂之“新商業(yè)密碼”課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及一個(gè)時(shí)代需要一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思想！為什么需要新商業(yè)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)程序如何編輯，超越價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品如何創(chuàng)新，把相...[詳細(xì)]
特征；推行獨(dú)立的授信評(píng)審體制，表明這家市場(chǎng)化程度較高的銀行其綜合管理能力在不斷提高。
員工們最關(guān)心什么？收入。董文標(biāo)一上任，就動(dòng)了那些對(duì)數(shù)字更為敏感的自己銀行員工們的“錢袋”。
傳統(tǒng)體制下，大家早嚴(yán)骯吡擻霉??、分房子、分发一些实捂|６?謀晟先魏螅?杖敕峙淙?渴敵謝醣一?Ｔ憊に坪跛鶚Я撕俠肀芩暗牟糠鄭??玖斕濟(jì)僑詞?チ訟磧霉?檔娜?Γ?饈嵌?謀甑諞淮蝸虼?程粽健?
“總行的副行長(zhǎng)都要自己開(kāi)車，這在很多人看來(lái)是不可想象的?！倍臉?biāo)說(shuō)，這在國(guó)內(nèi)銀行界絕對(duì)是第一家。
民生銀行成立初期，曾經(jīng)有一段時(shí)間112個(gè)員工擁有幾十輛公車，每天都有可能因?yàn)槠嚨氖虑榘l(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。實(shí)現(xiàn)貨幣化后，行內(nèi)絕大部分公車拍賣，交通費(fèi)補(bǔ)給個(gè)人，因車而生的矛盾就這樣化解了。
有人問(wèn)董文標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)雇自己的太太做司機(jī)怎么辦？董文標(biāo)回答，“錢補(bǔ)給他們了，雇誰(shuí)都可以啊?！?
現(xiàn)在，民生銀行總行的后勤部門沒(méi)有專職司機(jī)，幾名行政后勤人員，除了開(kāi)車，還承擔(dān)著其他很多日常工作。據(jù)透露，僅車輛改革
2013最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革影響分析與執(zhí)行中的誤區(qū)糾正實(shí)戰(zhàn)
如何系統(tǒng)把握最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革對(duì)企業(yè)造成的系統(tǒng)影響？如何迅速領(lǐng)悟會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革的精髓并及時(shí)掌握最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的具體要求？......2013最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革影響分析與執(zhí)行...[詳細(xì)]
一年至少節(jié)約上千萬(wàn)元，更重要的是，從這件關(guān)系到每個(gè)員工切身利益的事情上，讓大家意識(shí)到，民生銀行是一家民營(yíng)股份制銀行，商業(yè)性是它最重要的特性之一。
如果說(shuō)動(dòng)了員工們的“錢袋”還是小事，那么要?jiǎng)痈骷?jí)管理層的權(quán)力，那卻是件非同尋常的事情，但董文標(biāo)又成功了。
人力、財(cái)力、貸款審批權(quán)可謂商業(yè)銀行各級(jí)分支行行長(zhǎng)手中的三大權(quán)力。董文標(biāo)笑稱，“說(shuō)起來(lái)我們是總行，但原來(lái)那些分行行長(zhǎng)都是諸侯，總是處在與總行討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中。”由于各個(gè)分行擁有獨(dú)立運(yùn)作的能力，行長(zhǎng)們手中的權(quán)力也非常大。權(quán)力的地方化集中潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在民生銀行成立的最初幾年，其不良資產(chǎn)最高時(shí)曾接近10%。
為了有效地防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，董文標(biāo)上任伊始，即開(kāi)始逐步推行獨(dú)立評(píng)審制，收回分支行行長(zhǎng)的貸款審批權(quán)、各級(jí)黨委委員退出審貸委員會(huì)，推行獨(dú)立評(píng)審制。總行專門設(shè)立了信貸評(píng)審部，向北京、上海、廣州等多個(gè)城市的分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人按揭中心派駐由總行信貸評(píng)審部垂直領(lǐng)導(dǎo)的各級(jí)授信評(píng)審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒(méi)有人事和經(jīng)濟(jì)利益上的聯(lián)系，專職負(fù)責(zé)對(duì)本級(jí)授信項(xiàng)目的審批和管理，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“審貸分離”。
“在傳統(tǒng)體制下貸款審批權(quán)很神秘，是一種權(quán)力。集中化、專業(yè)化后，貸款審批流程就像是工廠的生產(chǎn)流程，而負(fù)責(zé)流程特定環(huán)節(jié)的審貸人員，也就像是工廠的工程師?！倍臉?biāo)把審貸流程的變化形象地比作“白領(lǐng)變藍(lán)領(lǐng)”的過(guò)程。
獨(dú)立評(píng)審制的實(shí)行，也讓信貸這個(gè)看似復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化了：原來(lái)是一個(gè)人評(píng)定的事情被拆解成幾個(gè)部分，每一個(gè)環(huán)節(jié)分別由專人負(fù)責(zé)。董文標(biāo)舉了個(gè)例子：在貸款審批流程中，有的員工評(píng)定公司的信譽(yù)度，要上網(wǎng)查詢企業(yè)的銀行貸款、拆借記錄是否良好；有的人評(píng)現(xiàn)金流量；而另外有人評(píng)定公司團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員各司其職，最后，有專門的崗位將每個(gè)人的評(píng)定結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，自然就能得出科學(xué)的結(jié)論。
獨(dú)立評(píng)審制是民生銀行控制信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體制的重大突破，解決了審貸分離的問(wèn)題，使民生銀行與國(guó)際授信體系進(jìn)一步接軌，并從根本上促進(jìn)了資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化。
貸款審批的集中處理，較好地控制了信用風(fēng)險(xiǎn)，從2002年開(kāi)始，民生銀行的不良資產(chǎn)率一直保持在2%以下，為業(yè)界最好水平。
持續(xù)的溝通 持續(xù)的發(fā)展
民生銀行管理層與股東之間坦誠(chéng)、持續(xù)的溝通，成為這家金融企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的保障之一。
民營(yíng)銀行行長(zhǎng)的最大特點(diǎn)是什么？董文標(biāo)的回答是：“就是職業(yè)經(jīng)理人。”作為職業(yè)經(jīng)理人，他首先要向董事會(huì)負(fù)責(zé)。民生銀行的非流通股股東達(dá)58家，最大的股東持股比例不超過(guò)7%。在董文標(biāo)上任的初期，有一段時(shí)間，由于內(nèi)部改革的力度比較大，管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)難免會(huì)產(chǎn)生一些尷尬，“一開(kāi)董事會(huì)，批評(píng)多、責(zé)備多、表?yè)P(yáng)少”，董文標(biāo)此時(shí)卻面帶笑容地回憶過(guò)去：“那時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)班子都不太愿意去參加董事會(huì)，甚至覺(jué)得開(kāi)一次董事會(huì)就像是上一次刑場(chǎng)?！?
如今，這種關(guān)系得到了很好的改善，并且改善的成果在股權(quán)分置改革過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。在董文標(biāo)看來(lái)，成功的關(guān)鍵在于溝通，真誠(chéng)的溝通、持續(xù)的溝通，他不斷地重復(fù)著這些字眼。
今年9月，股權(quán)分置改革結(jié)束試點(diǎn)，民生銀行躋身首批股改上市公司之列，在5家上市銀行中,民生銀行率先宣布進(jìn)行股權(quán)分置改革，成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行股權(quán)分置改革第一股。
商業(yè)銀行的股權(quán)分置改革,一度被業(yè)界視為股改難題的集中營(yíng)。由于民生銀行的股權(quán)比較分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，困難可想而知。董文標(biāo)帶著團(tuán)隊(duì)東奔西走，以極大的耐心、耐力和信心一個(gè)一個(gè)地說(shuō)服股東，說(shuō)服流通股前十位的持有者，說(shuō)服所有的投資人。
58家非流通股股東，各有各的情況，要讓法人股東把股份拿出來(lái)全部流通，最開(kāi)始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生銀行與58家非流通股股東進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多月的一對(duì)一溝通，得到了大部分法人股東的理解和贊同。
證監(jiān)會(huì)規(guī)定，上市公司的非流通股股東應(yīng)當(dāng)承諾，其持有的非流通股股份自獲得上市流通權(quán)之日起，至少在12個(gè)月內(nèi)不上市交易或者轉(zhuǎn)讓。民生銀行在公布的股改方案中明確規(guī)定，持有3%以上的非流通股股東承諾兩年內(nèi)不上市交易。
在接下來(lái)20多天里，公司召開(kāi)了董事會(huì)、投資者交流會(huì)，并進(jìn)行了網(wǎng)上交流，獲得大多數(shù)流通股股東的認(rèn)可。民生銀行的股改方案順利通過(guò)。
真誠(chéng)、持續(xù)的溝通，成為民生銀行經(jīng)營(yíng)管理層與股東協(xié)調(diào)一致的法寶。
培訓(xùn)人才，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力
“按照經(jīng)叔平董事長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，民生銀行要辦成百年老店。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，民生銀行要實(shí)現(xiàn)‘百年老店’的目標(biāo)，其中最關(guān)鍵的要素之一就是要擁有人才?！?
從今年起，民生銀行開(kāi)始實(shí)施一個(gè)長(zhǎng)達(dá)三年的高管團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃，涉及1000名中高層員工，人數(shù)將占到民生銀行現(xiàn)有員工的1/8。這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目在香港和新加坡同時(shí)進(jìn)行，每個(gè)人的花費(fèi)在十幾萬(wàn)港幣，整個(gè)項(xiàng)目耗資上億元。
有些股東曾提出質(zhì)疑：“同樣時(shí)長(zhǎng)的培訓(xùn)在內(nèi)地只要兩三萬(wàn)，為什么要花這么高的代價(jià)送到香港或新加坡去讀？”這時(shí)，董文標(biāo)就需要向董事們耐心地解釋：在內(nèi)地學(xué)習(xí)，這些具有廣泛社會(huì)關(guān)系的支行行長(zhǎng)們保不準(zhǔn)什么時(shí)候就成為空中飛人，來(lái)往于課堂、客戶之間，即使不曠課，效果也不會(huì)很好。在國(guó)外或香港學(xué)習(xí)，不僅學(xué)得安心，而且深入感受一下國(guó)外的金融環(huán)境，對(duì)他們開(kāi)拓思路很有好處。同時(shí)他認(rèn)為，如果這1/8的員工沒(méi)有進(jìn)行知識(shí)更新，帶著陳舊的觀點(diǎn)，企業(yè)下一步的改革就不可能成功。
現(xiàn)在，這個(gè)培訓(xùn)班已經(jīng)辦了四期，這些久經(jīng)沙場(chǎng)、有些疲憊的行長(zhǎng)們，經(jīng)過(guò)三個(gè)月的大學(xué)生活，又積蓄了新的能量。
近幾年，民生銀行董事長(zhǎng)經(jīng)叔平曾多次強(qiáng)調(diào)指出，民生銀行要逐步發(fā)展成為國(guó)際金融市場(chǎng)合格的競(jìng)爭(zhēng)者，成為“百年老店”?？梢哉f(shuō)“國(guó)際化”一直是民生銀行的夢(mèng)想，民生銀行的培訓(xùn)計(jì)劃又都是以國(guó)際化的人才為目標(biāo)，通過(guò)實(shí)施國(guó)際化的培訓(xùn)和挑選國(guó)際化的人才，該行已經(jīng)在人才儲(chǔ)備上做了大量工作。
民生銀行的信用卡部里，做銷售和管理工作的有許多都是“海歸”。在零售銀行部，數(shù)名曾就職于國(guó)際知名銀行的零售業(yè)務(wù)人才也加盟到民生銀行，他們大都曾經(jīng)在匯豐、花旗等國(guó)際性的大銀行工作了十幾年，并且有良好的銷售業(yè)績(jī)。
在民生銀行的高管層，也在從海外引進(jìn)人才。為了不斷滿足企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才的需求，民生銀行總經(jīng)理級(jí)別高管的培訓(xùn)很快又要展開(kāi)，時(shí)間為六個(gè)月，每期有15個(gè)人參加。
觀念問(wèn)題、人的問(wèn)題，在董文標(biāo)眼中是民生銀行前進(jìn)中碰到的兩個(gè)攔路虎，如果繞不過(guò)去，它會(huì)是成為發(fā)展的巨大阻礙。作為一行之長(zhǎng)，董文標(biāo)有時(shí)表現(xiàn)出果敢、歷練，有時(shí)又很善于迂回、不按常理出牌。該行的等級(jí)行制度，打破了行政和一般意義上的分行支行概念，是按照利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、管理水平等指標(biāo)來(lái)推行等級(jí)行制度。各項(xiàng)指標(biāo)好的行，哪怕是支行一級(jí)的，也可以與分行的地位相等，這一激勵(lì)制度，極大地調(diào)動(dòng)了分支行的積極性，同時(shí)培養(yǎng)出一個(gè)善于戰(zhàn)斗、極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
董文標(biāo)的管理方式有時(shí)也表現(xiàn)得與眾不同。有些領(lǐng)導(dǎo)比較害怕矛盾的激化，怕影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。董文標(biāo)卻傾向于波瀾壯闊的解決方式：“有矛盾時(shí)，就把矛盾完全暴露出來(lái)，雖然當(dāng)時(shí)會(huì)搞得比較緊張，但沖突結(jié)束后問(wèn)題會(huì)徹底解決掉?！?
“有時(shí)，我會(huì)大發(fā)雷霆，然后在會(huì)下再做耐心的溝通。我會(huì)告訴我的員工，我為什么要發(fā)火。因?yàn)槟愕乃魉鶠閷?duì)民生銀行的事業(yè)構(gòu)成了負(fù)面影響或傷害，所以我才批評(píng)你、傷害你，希望以后不要再出現(xiàn)這樣的情況?！?
這就是董文標(biāo)，冰與火渾然于一身的金融界的改革者
