我是2010年加入現(xiàn)在這家金融行業(yè)公司的，之前在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。經(jīng)歷了近二個(gè)月五輪艱苦的面試，被委任為財(cái)務(wù)部副經(jīng)理（主持工作）。如何在新崗位上穩(wěn)住陣腳，迅速打開(kāi)局面，我很是費(fèi)了一番心思。
當(dāng)時(shí)的情況是這樣：
我的前任是公司元老級(jí)人物，10年4月升任副總。財(cái)務(wù)經(jīng)理職位空缺，內(nèi)部沒(méi)有合適的人選，決定從外招聘。首選當(dāng)然是有同行業(yè)工作經(jīng)歷的，但是沒(méi)有招到。后來(lái)放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。
財(cái)務(wù)部一共16名員工，半數(shù)以上已經(jīng)在公司工作了五年以上。已有一位副經(jīng)理，99年入司；三位主管，最晚的一個(gè)是05年入司。副經(jīng)理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業(yè)務(wù)出身，強(qiáng)勢(shì)，對(duì)下屬要求極嚴(yán)，在經(jīng)營(yíng)管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重細(xì)節(jié)。10年初從副總升任一把手，決心大干一場(chǎng)。10年3月公司開(kāi)始向社會(huì)廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經(jīng)從外部引進(jìn)了業(yè)務(wù)副總一位、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理三名、人力資源副經(jīng)理、辦公室副主任和培訓(xùn)部經(jīng)理各一名，另有約40名新員工在這段時(shí)間入司。其他的部門(mén)經(jīng)理都是在公司任職5年以上，從內(nèi)部提拔上來(lái)的。
我在入司面試時(shí)的最后一關(guān)是總經(jīng)理，被問(wèn)到最關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是：“你對(duì)全面預(yù)算了解多少？”談了約一小時(shí)，我并沒(méi)有覺(jué)得他對(duì)我特別滿(mǎn)意。
我分析了一下我的處境，發(fā)現(xiàn)其實(shí)十分尷尬。
其一，這個(gè)行業(yè)對(duì)我來(lái)說(shuō)完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。
其二，我的前任因?yàn)樽龅贸錾靡陨?，其他人不免要將我和前任進(jìn)行對(duì)比。每一個(gè)人的風(fēng)格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會(huì)有人講，“以前誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)是怎么處理的，你為什么…”等等。
其三，上級(jí)升值，卻從外面招聘。部門(mén)幾位主管（包括副經(jīng)理）多多少少會(huì)有些想法。
當(dāng)然，也有有利的一面。畢竟新經(jīng)理不只我一個(gè)人，公司這么大范圍的引進(jìn)人才，必然會(huì)給新經(jīng)理們必要的支持。
在分析了形勢(shì)以后，我做了三個(gè)方面的事情：
第一，我能否順利的開(kāi)展工作，最重要的因素是上級(jí)的支持。由于我是新入這個(gè)行業(yè)，熟悉情況必然要有一個(gè)過(guò)程，所以最關(guān)鍵的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動(dòng)找總經(jīng)理談了一次話(huà)，交給他一份為期三個(gè)月的學(xué)習(xí)計(jì)劃。我提出了一個(gè)請(qǐng)求，在這三個(gè)月內(nèi)，即使我犯了什么“幼稚”的錯(cuò)誤，都希望他能無(wú)條件的支持我。在我的預(yù)期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動(dòng)到我的辦公室來(lái)找我，并和我在辦公室談了約10分鐘的話(huà)。據(jù)說(shuō)他以前是很少到財(cái)務(wù)部辦公室來(lái)的，這一件事帶來(lái)了意想不到的效果，在我處理與部門(mén)員工關(guān)系方面起到了助力作用。在之后的三個(gè)月里，我每周寫(xiě)一個(gè)專(zhuān)題郵件給他，匯報(bào)我一周的學(xué)習(xí)進(jìn)展，并就一些行業(yè)的問(wèn)題向他請(qǐng)教。當(dāng)然，我也是真正花了功夫去學(xué)的。慢慢地，我感覺(jué)和他之間形成了一層類(lèi)似師生的關(guān)系。這是我沒(méi)有預(yù)期到的效果。
第二，除了上級(jí)的支持，就是獲得部門(mén)員工的認(rèn)可。我在具體業(yè)務(wù)技能和本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)上當(dāng)然遠(yuǎn)不如他們，樂(lè)觀的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內(nèi)部提拔，是因?yàn)楣菊J(rèn)為財(cái)務(wù)部的現(xiàn)有主管在業(yè)務(wù)技能上雖然都是好手，但在領(lǐng)導(dǎo)和管理能力上還有差距。另外，通過(guò)一段時(shí)間的接觸，我發(fā)現(xiàn)部門(mén)的員工知識(shí)面比較窄，僅限于本行業(yè)的財(cái)務(wù)操作。其時(shí)，公司正在倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)性組織。我充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，在部門(mén)建立了一個(gè)每?jī)芍苓M(jìn)行一次培訓(xùn)的制度。我自己擔(dān)任講師，分四次講解了6西格瑪?shù)幕局R(shí)（我在原來(lái)的單位全程參與了一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目）。由于以前沒(méi)有接觸過(guò)，部門(mén)員工很感興趣。通過(guò)培訓(xùn)，我慢慢在部門(mén)建立了信任。于是我趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓(xùn)中用的方法對(duì)現(xiàn)有的工作流程進(jìn)行分析，籍此比較快的了解了部門(mén)的作業(yè)流程。最可喜的是，當(dāng)幾個(gè)月后我把員工們的流程圖和說(shuō)明匯在一起并裝訂成《財(cái)務(wù)部崗位操作手冊(cè)》（后來(lái)被戲稱(chēng)為《葵花寶典》）的時(shí)候，大家都感到一種創(chuàng)作的成就感。
第三，其他部門(mén)經(jīng)理的認(rèn)可也很重要。新經(jīng)理們不成問(wèn)題，關(guān)鍵是老經(jīng)理們。這無(wú)非是社交問(wèn)題，就不細(xì)說(shuō)了。
2011年公司又進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)和人事調(diào)整，10年入司的一批新經(jīng)理們，只有我和培訓(xùn)部經(jīng)理沒(méi)有動(dòng)，其他的都在這次調(diào)整中走人。
