我在德國公司財務圈里十年來的工作經(jīng)歷有了這樣一個經(jīng)驗性觀察：大部分區(qū)域首席財務官并非正統(tǒng)財務訓練出身的本專業(yè)人士。一個典型的架構便是每個區(qū)域都有正統(tǒng)財務出身的財務經(jīng)理打理記賬和財報之類的日常事務，而其領導往往是一個并不怎么精通財務準則，卻又是總部絕對信任的通才型CFO，而且90%以上為德國總部派駐的土生土長的德國人，即使該公司是全球化運作的上市公司。其實不光是德國公司，美國公司也一樣，越來越多的公司似乎在亂點鴛鴦譜，像著名的杜邦和西北航空公司，其CFO都不是財務領域的。我當時便有這樣的納悶：這豈不是外行領導內(nèi)行了嗎？
這樣的疑惑一直到自己擔任地區(qū)CFO若干年后才慢慢解開：財務這個行業(yè)的“行”字已在悄然發(fā)生質(zhì)變，財務的功能定位及其相應的能力要素也在演變。財務這個行當幾個世紀以來一直是以核算和記賬作為核心功能的，據(jù)統(tǒng)計中國2011年有1200多萬財務從業(yè)人員，但超過1000萬仍在從事核算與記賬工作，當然，這只能說明我們的財務專業(yè)人士還基本停留在傳統(tǒng)角色上。而到了全球化的二十一世紀，特別是在年報已經(jīng)升級為季報的高科技快節(jié)奏時代，財務高管的角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的合規(guī)控制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造了。價值創(chuàng)造表現(xiàn)在更有洞察力的分析報告，競爭對手經(jīng)營數(shù)據(jù)的跟蹤比較，以對資本市場的盈利指導為標桿的利潤分解管控，最優(yōu)化的業(yè)務模式架構，自制與外包的戰(zhàn)略決策等等。
與全新的功能定位相輔相成的便是從業(yè)人員的能力要素。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯軌跡是：財會專業(yè)畢業(yè)，進四大會計事務所磨練，進入公司從事財務管理，進而晉升首席財務官，其必備的資質(zhì)便是響當當?shù)腃PA證書。而以價值創(chuàng)造為導向的職業(yè)規(guī)劃卻勾畫了另一條發(fā)展之路：大學里的通才教育，多行業(yè)多崗位的跨界經(jīng)歷，在獲取豐富的管理經(jīng)驗之后通過MBA學習系統(tǒng)的商務（包括基本財務原理）及戰(zhàn)略管理知識，進而成為具有全面素質(zhì)的財務高管。從CPA到MBA，見證著由“專才”到“帥才”的華麗轉(zhuǎn)身?；叵肫饋恚鋵嵾@條職業(yè)發(fā)展之路在德國早已成型。記得十年前在西門子總部慕尼黑工作時，在為財報部門物色實習生時曾驚訝于德國大學沒有財務會計這個專業(yè)設置，最接近的也就是BWL(Betreibswirtschaftslehre)，即“企業(yè)經(jīng)濟管理”，從課程設置上看有點像MBA的本科版。它強調(diào)的是通才教育，學生要學習商務相關的財務、經(jīng)濟學和管理課程，但若要找一個本科畢業(yè)專門學怎么做借貸記賬的，根本找不到，因為記賬已被降格成職業(yè)技術學院（相當于英國的LCCI）的專業(yè)了。反之，對企業(yè)流程的了解，產(chǎn)品知識和對行業(yè)本質(zhì)的洞察力，倒成了人才培養(yǎng)的考量依據(jù)。像西門子和寶馬之類的大公司，會對每個實習生安排一年到一年半不等，但貫穿好幾個職能部門的綜合性操練。難怪，通才是那樣的炙手可熱，居然可以跨界領導專業(yè)內(nèi)行。
最近在《管理會計》雜志上讀到一篇有趣的文章，在談到通才教育的重要性時例舉了這樣一個統(tǒng)計結果：每年讀書（小說除外）超過7本的比每年只讀1本書的財務專業(yè)人士要多掙一倍以上的錢。這從側面說明了市場對通才式“外行”的價值認同。其實，外行并不比內(nèi)行容易當，要成為統(tǒng)領財務（有時包括IT，供應鏈等）的高管，必須具備下面幾項核心素質(zhì)：服務意識、創(chuàng)新精神和變革管理能力。服務意識可能是“內(nèi)行”人士的死結，傳統(tǒng)合規(guī)的樊籬讓很多以嚴謹和審慎著稱的專業(yè)人士無法走出財務“從數(shù)字到數(shù)字”的小圈子。以風險管控的名義，一個CFO要說“No”是非常容易的，但要學會說“Yes”卻需要相當?shù)墓α?。首先要有一種以提供解決方案為使命的職業(yè)觀，在此前提下，前面提到的產(chǎn)品、流程和行業(yè)經(jīng)驗便可以幫助其從數(shù)字走入業(yè)務，提供突破性的建設性意見。要有建設性，第二點的創(chuàng)新精神就至關重要了。其實財務是一門人為的學科，它的邊界隨業(yè)務模式、投資者要求和技術手段的提升而在不斷變化。比如說基于成本核算而建立的報價體系，傳統(tǒng)的“一個產(chǎn)品一個價”常常把潛在客戶拒之于門外。理想的模式應當是按客戶單獨做戰(zhàn)略核算，就像醫(yī)生開處方應當走出“成人與小孩”的簡單模式，進入按“體重與年齡”等細化參數(shù)給出更科學劑量的“客制化量產(chǎn)”模式。技術手段的局限性不應成為固步自封的慣常思維，事實上，功能日益全備的ERP系統(tǒng)已經(jīng)提供了一個強大的技術平臺，通過數(shù)據(jù)挖掘（Data Mining），財務高管完全可以給業(yè)務部門提供更為透明的經(jīng)營與戰(zhàn)略信息。當然，這一些列變革要求一個財務高管必須具備非凡的變革推動力。以數(shù)據(jù)為導向，從現(xiàn)行流程開刀，細化并量化每一個作業(yè)流的提升空間，把一個企業(yè)的各種低效和浪費降到最低點，同時激發(fā)每個崗位的創(chuàng)新原動力，為股東創(chuàng)造經(jīng)濟價值的同時也讓員工得到即時的可見利益，這些便是踐行財務領導力的可操作模板。
因為股東與員工是外行，所以也就要求財務高管完成一個從外行到內(nèi)行，然后再由內(nèi)行回歸外行的螺旋式發(fā)展。大道至簡，皆歸于此。
