領導們考慮的事情，或者是資金部門的事情，跟自己關系不大。其實，營運資金管理跟每個人都息息相關。
如果你是負責AP處理的，那你是不是經常接到請款部門的詢問付款進度的電話，抑或通過郵件和MSN不厭其煩的陳述各種需要迅速付款的理由，以至于你的狀態(tài)永遠顯示紅色。你是否曾經為了先開發(fā)票還是先付款與業(yè)務爭執(zhí)不下，領導的期望和業(yè)務的要求似乎經常讓你左右為難。
如果你是負責AR業(yè)務的，是否經常收到了一筆款項卻不知對應核銷哪一筆發(fā)票，埋頭找了半天，又打了一圈電話，發(fā)現對方收款賬戶搞錯了，同樣你也面臨著先開票還是先收款的矛盾。
如果你是負責員工報銷的，那你是否經常為一疊疊厚厚的報銷單據而頭疼，你的反復確認與報銷人的焦躁不安成為財務部里永遠的風景。
如果你是負責總賬處理的，月底各分子公司間的往來核對是否總要占用你大半天的時間。
如果你是做分析的，當你看到高高低低的指標，你是否明白它背后的影響因素并能給出有效的改善建議，而這些建議又是否經常遇到各種阻力而無法落實。
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之所以存在這些問題，很大程度上是因為財務和業(yè)務站在了各自的立場上，而沒有從企業(yè)整體利益出發(fā)。要解決這些問題，就需要將雙方目標進行統一，從業(yè)務發(fā)生前就進行控制。舉個例子，海爾集團的應付管理方面就有很多的可借鑒之處。首先，海爾明確了供應商的交易和結算規(guī)則，并在全球范圍內進行統一，做到有據可依，不會早付，也絕不晚付，保障雙方的權益；第二，通過物料采購的集中和供應商資源的集中，充分發(fā)揮規(guī)模效應，從而獲取較好的信用政策；第三，以銷定產，嚴格按訂單安排生產和采購，銷售端不壓貨，庫存無積壓，回款通暢，付款也順利；第四，邀請供應商參與事前設計，幫助供應商安排生產，雙方互惠互利；第五，……，相關的舉措還有很多，這些方法體現了一個共同點，就是打破了部門的職能局限，從問題產生的根源出發(fā)尋求解決。因為要落實這些措施，不是哪一個部門就能實現的。在海爾，業(yè)務也承擔保障資金效率的使命，財務也有義務為業(yè)務的開展提供支持甚至是引導，整個管理流程環(huán)環(huán)相扣，最終解決了很多企業(yè)財務管理普遍存在的頑疾。
作為財務工作者，不知道上述思路對您是否有所啟發(fā)，或者您還有一些其他好的策略，也不妨與大家一起分享。
