企業(yè)營運(yùn)資金管理面臨的一個現(xiàn)狀是：每個企業(yè)都在做，涉及的方面也大同小異，但管理的結(jié)果差別很大。這也是很多管理者困惑和無奈的原因之一。
實(shí)際上，營運(yùn)資金管理不僅和每個財(cái)務(wù)相關(guān)，而且與每個員工有關(guān)，因?yàn)槊恳还P財(cái)務(wù)處理背后都是一個經(jīng)濟(jì)行為，連接著相應(yīng)的員工和客戶，如果財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)操作人總是站在各自的立場上，對事情的發(fā)生、發(fā)展無法有效控制，何談管理？離開了這些部門和員工的支持，營運(yùn)資金管理的提升肯定是一句空話，所謂提升的空間必定非常有限。
這些問題，既不是某一個財(cái)務(wù)人員造成的，也不是某個業(yè)務(wù)人員造成的，而是企業(yè)沒有把營運(yùn)資金管理提到一個高度，要求并且用機(jī)制保障所有部門的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)執(zhí)行。就像我們所熟知的海爾集團(tuán)，它很早就確定了“盈利增長、現(xiàn)金利潤”的資金管理理念，并把它上升到戰(zhàn)略的高度，成為整個企業(yè)工作的重點(diǎn)和必須努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，海爾打通了上下游和各部門之間的嚴(yán)格界限，一切以滿足最終用戶需求為總目標(biāo)，充分發(fā)揮了各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一、協(xié)同作用。
當(dāng)然營運(yùn)資金管理涉及的內(nèi)容很多，像海爾做到這個層次背后也有著一系列的機(jī)制和措施來落實(shí)和保障。但問題是，企業(yè)有沒有必要如此的重視營運(yùn)資金管理呢？對于處于高速擴(kuò)張期、盈利能力非常強(qiáng)的企業(yè)，當(dāng)然可以不考慮，甚至過多的考慮還會在一定程度上妨礙利潤額的增長。但是在當(dāng)前這種經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的大環(huán)境下，這樣的企業(yè)又有幾家？
