企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候更多是以銷售收入、市場(chǎng)占有率等外延式的指標(biāo)來(lái)看結(jié)果，卻忽視了相對(duì)結(jié)構(gòu)性的指標(biāo)、反映質(zhì)量性的指標(biāo)。在此前提下，企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部資源、內(nèi)部成本投入之間沒(méi)有清楚的定位機(jī)制。
我們希望企業(yè)能換一個(gè)角度來(lái)看成本。具體來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)管理者需要擺脫以前只從核算評(píng)估成本的心態(tài)。企業(yè)整個(gè)成本結(jié)構(gòu)里，大概可以分為增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工費(fèi)用以及相應(yīng)的制造費(fèi)用等，這部分成本具有一定的剛性特征，壓縮得太厲害了就會(huì)導(dǎo)致反彈，所以要慎重對(duì)待；具體到本案例中，并不一定要去壓供應(yīng)商的采購(gòu)資金，因?yàn)橹苯拥牟牧喜少?gòu)是一個(gè)增值的環(huán)節(jié)，如果壓得太厲害，很可能會(huì)產(chǎn)生后面的質(zhì)量成本。而非增值部分，如質(zhì)量、效率、資金占用情況等，還有很大的調(diào)整空間留待企業(yè)慢慢提升。
其次，CFO的角色需要重新定位。過(guò)去，國(guó)內(nèi)企業(yè)的CFO傳統(tǒng)意義上都叫總會(huì)計(jì)師，更多是從核算角度來(lái)看所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。隨著管理環(huán)境的日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員應(yīng)盡快從核算轉(zhuǎn)而成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。實(shí)際上，在西方的財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)分析是兩組人，企業(yè)對(duì)不同人員的技能和知識(shí)結(jié)構(gòu)需要并不一樣，國(guó)內(nèi)目前也在學(xué)習(xí)這種新的財(cái)務(wù)分工，但仍有相當(dāng)大的差距。
第三，IT的落地。在本案例中，很關(guān)鍵的問(wèn)題在于拿不到數(shù)據(jù)。由于企業(yè)沒(méi)有建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，只有以往的ERP系統(tǒng)——并不支持管理會(huì)計(jì)的角度，這也是多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣以顯性成本核算為出發(fā)點(diǎn)去設(shè)計(jì)成本壓縮的主要因素。而這種財(cái)務(wù)報(bào)告并不能準(zhǔn)確衡量出隱性成本的來(lái)源，僅僅依靠管理顧問(wèn)對(duì)于老員工的數(shù)據(jù)調(diào)研方式，也是不可持續(xù)的，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須要有系統(tǒng)支持，最終實(shí)現(xiàn)自我管理。
最終，我們概括起來(lái)，以“總擁有成本”最低的方式來(lái)指引公司絕大多數(shù)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)不失為一種好的嘗試，同時(shí)倡導(dǎo)各項(xiàng)成本也要追求“子擁有成本”最低。強(qiáng)調(diào)這樣的文化實(shí)際是為了強(qiáng)化各個(gè)部門之間的協(xié)作，部門之間不能只考慮自己，而要用“價(jià)值鏈”的視角去考慮對(duì)其他部門的綜合效應(yīng)。在此前提下，企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略式”的成本管理。畢竟所有的業(yè)務(wù)線都會(huì)有隱性成本，或高或低，取決于一個(gè)合理的邊界。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利。
從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，所謂顯性成本是指生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的，可用確定金額衡量的各種耗費(fèi)。顯性成本一般分為可變成本和固定成本。對(duì)企業(yè)而言，降低成本最有效的手段是降低可變成本。例如：采購(gòu)更便宜的原材料，雇用工資更低廉的勞動(dòng)力等。但這些對(duì)直接成本的降低是有限度的，采購(gòu)的原料價(jià)格過(guò)于低廉則會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，過(guò)分地降低工人工資會(huì)導(dǎo)致消極怠工。
第二種方法是降低固定成本/費(fèi)用，比如：削減高管工資薪酬、削減研發(fā)費(fèi)用以及控制營(yíng)銷費(fèi)用等。但過(guò)分壓縮固定成本也會(huì)帶來(lái)物極必反的效果：大幅削減高管工資薪酬會(huì)導(dǎo)致高管人員流失，過(guò)分削減研發(fā)支出會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)能力，過(guò)分削減營(yíng)銷支出則會(huì)讓企業(yè)逐漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
所以，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一個(gè)最合理的成本/費(fèi)用水平的。決策者不應(yīng)將目光過(guò)分地集中在顯性成本的控制上，往往這種控制是一種短視的決策，會(huì)帶來(lái)另外多種隱性成本的上升，最終得不償失。
綠森公司碰到的“隱性成本”問(wèn)題，已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)中的成本范疇，而是制造型企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后必須面對(duì)的深層次管理矛盾。從表面上看，這家公司的顯性成本已經(jīng)擠不出多少水分了，而強(qiáng)壓成本卻受限于冰箱廠商之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法明顯提高，長(zhǎng)此以往勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。唯一的辦法是重新梳理管理流程，進(jìn)行大刀闊斧的流程變革。比如，鋼鐵企業(yè)中造成“斷貨成本”的軋輥就屬于一種“瓶頸”。企業(yè)的瓶頸不會(huì)很多，仔細(xì)分析找到一兩處便能解決大問(wèn)題。再如“場(chǎng)地物流成本”、“訂單轉(zhuǎn)換成本”等，這類問(wèn)題日本人早就通過(guò)精益生產(chǎn)得到了合理解決。通過(guò)對(duì)工序的調(diào)整、物料的合理擺放、模具轉(zhuǎn)換時(shí)間的不斷縮短，這些成本都能夠得到極大程度的縮減。
當(dāng)然，無(wú)論是“瓶頸管理”還是實(shí)施“精益生產(chǎn)”，都需要管理層銳意變革的強(qiáng)大決心和持之以恒的行動(dòng)。以文中總經(jīng)理方亞龍搖擺不定、敷衍了事的態(tài)度來(lái)看，這家企業(yè)的流程再造不容樂(lè)觀。
另外需要指出的是，對(duì)于企業(yè)而言，“隱形成本”其實(shí)并不止發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。另一類“隱形成本”來(lái)自財(cái)務(wù)，如企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中由于預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款等約定而造成的資金占?jí)核鶐?lái)的隱形財(cái)務(wù)成本，存貨流轉(zhuǎn)過(guò)程中對(duì)資金的占?jí)海^(guò)分使用信用周期帶來(lái)的信用違約風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程中由于各種原因?qū)е碌男实拖?，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)外部環(huán)境的溢出效應(yīng)等都屬于此類。有效地縮短企業(yè)應(yīng)收賬款的賬齡、適當(dāng)延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的賬期，最大限度地減少營(yíng)運(yùn)資金占?jí)?，也是壓縮隱性成本的題中之義。
綠森冰箱的現(xiàn)狀反映了很多制造型企業(yè)從小到大必經(jīng)的發(fā)展困境。，企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，更重視銷售收入和利潤(rùn)，對(duì)流程的管理會(huì)不太重視；做大之后就更在乎系統(tǒng)化流程化，對(duì)成本管理的需求也越來(lái)越高。
從財(cái)務(wù)管理的角度，綠森的產(chǎn)品在研發(fā)過(guò)程中沒(méi)有設(shè)立明確的盈虧平衡點(diǎn)——對(duì)于制造型企業(yè)而言，真正的利潤(rùn)是達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)后的邊際利潤(rùn)率，這點(diǎn)必須明確。此外，成功的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須把自己定位成為業(yè)務(wù)的管理者，而不僅僅是財(cái)務(wù)職能的領(lǐng)導(dǎo)，而這點(diǎn)在綠森也存在缺陷。
一般研發(fā)人員專注于研發(fā)新產(chǎn)品，銷售人員則專注賣產(chǎn)品，而好的財(cái)務(wù)人員則可以把兩者很好地聯(lián)系起來(lái)。但是如果財(cái)務(wù)忽視對(duì)于管理的參與，就會(huì)產(chǎn)生類似案例中的一系列問(wèn)題。那么，如何避免這一問(wèn)題呢？
方法很多，比如可以運(yùn)用項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，采用“關(guān)卡評(píng)估法”（gatereview）。即在每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中提取最重要的元素和階段，設(shè)立5-6道“關(guān)卡”，比如第一道關(guān)卡是研究市場(chǎng)機(jī)會(huì)；第二道關(guān)卡是設(shè)計(jì)產(chǎn)品；第三道關(guān)卡是樣本測(cè)試；第四道關(guān)卡是評(píng)估盈虧平衡點(diǎn)；第五道關(guān)卡是大量投入生產(chǎn)；第六道關(guān)卡是復(fù)盤。在實(shí)施“關(guān)卡評(píng)估法”時(shí)，盡管財(cái)務(wù)人員不可能對(duì)產(chǎn)品都非常精通，但他應(yīng)該是一個(gè)能提出很多很好問(wèn)題的人。
在這個(gè)過(guò)程中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先，財(cái)務(wù)人員作為管理者要從第0道門就開始跟蹤，參與整個(gè)流程，同時(shí)獲得未來(lái)復(fù)盤的可能。因?yàn)槊康篱T都有各部門的簽字，一旦出錯(cuò)，就是團(tuán)隊(duì)做錯(cuò)了這個(gè)決定，大家都要承擔(dān)責(zé)任。其次，企業(yè)應(yīng)樹立關(guān)鍵目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)理念，即任何東西都應(yīng)該能衡量，一切不能衡量的東西都是無(wú)法管理的。怎么去衡量每個(gè)部門的表現(xiàn)呢？這就需要引用大量的KPI指標(biāo)。第三，除了方法，決心對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)也很重要。沒(méi)有決心的管理就像不斷射擊移動(dòng)的靶子，無(wú)法真正擊中目標(biāo)。
此外要明白：CFO所做出的任何決定都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)影響。案例中的隱性成本雖不能在財(cái)務(wù)報(bào)表中或資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)，但都可以跟蹤。比如返工率，可以全部歸到一個(gè)賬戶中管理。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，綠森還需要有一個(gè)完備的流程化、系統(tǒng)化的成本管理系統(tǒng)。
最后值得一提的是深挖沉沒(méi)成本。令綠森冰箱很為難的另一方面是流程改革與正常產(chǎn)品周期之間的矛盾問(wèn)題?？蓪?shí)際上，企業(yè)80%利潤(rùn)基本上是由20%的顧客產(chǎn)生的，此外大量的都是沉沒(méi)成本。綠森可以找出500種產(chǎn)品中虧損最嚴(yán)重的20種產(chǎn)品，分析當(dāng)初為什么會(huì)出錯(cuò)誤的決定，以杜絕下次再犯同樣的錯(cuò)誤。（【聲明】本文系網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，本站擁有對(duì)此聲明的最終解釋權(quán)。）
