這家工程機械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，通過打造“服務云”“管理云”“國際云”這三朵“云”，有效地提升了對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，大幅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，在行業(yè)內(nèi)進一步夯實了競爭優(yōu)勢。
2010年5月的一個深夜，徐工集團監(jiān)控中心的屏幕顯示，凌晨1點鐘集團下屬某地辦事處的一臺服務車行駛在從蘭州向西安的方向。按照常理，這個時段很少有工地在施工作業(yè)，警覺的監(jiān)控中心工作人員馬上打電話查問具體情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這臺服務車被盜了。工作人員馬上報警，并把這臺車的具體行蹤告知當?shù)鼐?。于是，守株待兔的干警將兩個盜車賊抓個正著。
這個抓捕盜車賊的場景僅僅是徐工強大的云計算平臺牛刀小試的一個小小插曲。在過去幾年間，這家工程機械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，通過打造“服務云”“管理云”“國際云”這三朵“云”，有效地提升了對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，大幅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，在行業(yè)內(nèi)進一步夯實了競爭優(yōu)勢。
服務云：無處遁形的盜賊
在徐工集團CIO張啟亮眼里，上述抓捕盜車賊這樣的插曲只能算是“小事一樁”?！捌鋵嵖梢粤⒖虒⒈槐I車輛實時遠程鎖車控制，但為了現(xiàn)場抓到盜賊，我們才進行了進一步跟蹤鎖定?！睆垎⒘琳f。
說簡單也不簡單，在這個案件中，徐工綜合利用了車輛上的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、無線通信技術(shù)(GPRS)以及地理信息系統(tǒng)(GIS)和數(shù)據(jù)庫對比等技術(shù)，實時采集車輛的地理位置、運動信息和工作狀態(tài)等數(shù)據(jù)，才為警方最終擒獲盜賊提供了保證。
徐工的車輛定位精確到15米左右，并每秒刷新一次，這基本上讓被盜車輛無處遁形。這種物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)和應用起始于上世紀90年代，當時還沒有“物聯(lián)網(wǎng)”的概念，徐工稱之為“智能化機器”。
徐工的智能機器不僅僅能“保護”客戶的資產(chǎn)，更能為客戶“保養(yǎng)”資產(chǎn)。
在以往，企業(yè)將產(chǎn)品售賣給客戶，客戶在使用過程中發(fā)現(xiàn)問題后再反饋到企業(yè)，企業(yè)進行維修解決。如今，徐工的起重機、挖掘機、旋挖鉆機三大類產(chǎn)品2萬多臺設備上都裝上了“黑匣子”芯片，對機器的整體運作情況、零部件的健康情況進行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析。在設備發(fā)生故障之前，能及時感知到究竟哪個部件發(fā)生了損壞，并第一時間以短信等方式通知用戶?！爸悄芑瘷C器和物聯(lián)網(wǎng)讓我們把以前的被動服務變?yōu)橹鲃臃?，提升了客戶滿意度?！睆垎⒘琳f。一位客戶表示，徐工的主動服務改變了他對傳統(tǒng)國企的形象，原來國企也可以洋溢出創(chuàng)新的活力。
由于工程機械產(chǎn)品具有多品種、小批量，技術(shù)、資金、勞動資源密集的特點，一臺設備的售價動輒幾百上千萬元，包括國外的卡特彼勒、小松，國內(nèi)的徐工、三一重工、中聯(lián)重科等企業(yè)都允許客戶通過貸款或融資租賃的方式靈活購買設備。但這也讓工程機械企業(yè)陷入一個怪圈，一些客戶把設備運走之后，遲遲不付款，或者后期每月的付款總是無故拖延。雖然企業(yè)都有專門處理呆壞賬的部門，但因為用戶分布廣泛，他們很多時候也是心有余而力不足，沒轍。有了智能化機器技術(shù)后，如果用戶未正常付款，后臺的財務系統(tǒng)會自動通知用戶和控制系統(tǒng)，在保證生產(chǎn)安全并提前告知的情況下，鎖定設備。直到用戶付款后，控制系統(tǒng)才予以解鎖，讓車輛正常工作?！拔覀儾粌H用物聯(lián)網(wǎng)來管理車輛，還用來管理資金，并收到很好的效果，客戶基本上都能保證按時回款。”張啟亮說。
當然，遠程鎖車只是下下策，徐工的本意是借助物聯(lián)網(wǎng)、智能芯片、遠程控制等技術(shù)為客戶打造一片服務云，讓自己從傳統(tǒng)型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為“智能型”、“服務型”的制造企業(yè)。
現(xiàn)在，包括徐工在內(nèi)的大多數(shù)工程機械企業(yè)都會為客戶提供一種云服務。當設備在工地上發(fā)生故障時，服務人員可以通過聯(lián)網(wǎng)的移動設備（一般是筆記本電腦）查看最近的配件貯備。對于簡單故障，可以現(xiàn)場排除。對于復雜一些的、不能現(xiàn)場判斷的，就把情況通過照片、視頻的方式傳送到后方，遠程連接到徐工的技術(shù)支持中心，由公司的工程師聯(lián)合“會診”，由后臺的技術(shù)專家在線幫助解決。但這種普遍模式的云維修往往受制于網(wǎng)絡信號和移動設備的覆蓋情況，一些工地位于偏遠的地區(qū)，聯(lián)網(wǎng)很不方便。
徐工的云維修創(chuàng)新之處在于，專門開發(fā)了手機端的APP第三方應用程序。在跟蹤和報修時，不用再傳送視頻和照片外，或者繁瑣地錄入車牌號、發(fā)動機號等信息，只要掃描一下每臺車輛的專門條碼，后臺就明了了。在網(wǎng)絡信號不強的情況下，通過發(fā)送提前預定好的短信代碼，就可以讓后臺知道是哪個部件出現(xiàn)了具體什么故障。由于在后臺已經(jīng)把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等系統(tǒng)都打通了，只要一看到短信代碼，就能知道究竟是哪個地方哪臺車上具體的哪個部件出現(xiàn)了什么故障，并且還能查到這臺車的客戶信息、車牌號碼、服務商信息、車零部件的研發(fā)與生產(chǎn)信息，一覽無余。在明確故障后，系統(tǒng)會自動從后臺的知識庫里調(diào)出幾條維修方案來供現(xiàn)場的工作人員參考。從掃描條碼到調(diào)出維修方案，這一切都是在瞬時間自動完成的。“這讓我們的服務更智能化、貼身化?！睆垎⒘琳f。當遠程診斷和后臺知識庫無法排除故障時，徐工的客戶服務中心會通過GPS、手機定位找到離故障設備最近的服務車和服務人員，并通過地圖導航帶領(lǐng)一線服務人員第一時間趕到工地，排除設備故障。
“企業(yè)與企業(yè)間的競爭會從現(xiàn)在的產(chǎn)品價格、性能競爭，逐漸向服務競爭轉(zhuǎn)移，而云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)會幫助我們向智能型、服務型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中領(lǐng)先業(yè)內(nèi)同仁一步。”張啟亮說。
管理云：復制DNA
徐工集團成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路軍魯南兵工廠。徐工身上有幾個“第一”——上世紀60年代制造出了中國第一臺汽車起重機，70年代造出了第一臺壓力機。信息化方面，徐工也是業(yè)內(nèi)第一批實施制造資源計劃系統(tǒng)（MRPⅡ）、ERP的企業(yè)之一。但在2000～2008年，這個信息化的先行者卻放慢了步伐，甚至到了“止步不前”的地步。
原因是當時的信息化建設都是以集團下面的各分/子公司為主，“各自為戰(zhàn)”，集團沒有統(tǒng)一部署，也沒有統(tǒng)一的架構(gòu)。在當時一些部署了ERP的子公司里，各家廠商不同品牌的系統(tǒng)都有，應用水平也高低不齊，有的只是上馬了一個生產(chǎn)模塊，有的根本就沒有把財務和業(yè)務打通和集成。不僅如此，一些子公司內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等鏈條也都是脫節(jié)的。財務、業(yè)務兩張皮，誰也不挨誰，根本就看不到企業(yè)真實的運營情況。
之所以這樣，一是因為很多國有企業(yè)的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集團；先有的“兒子”，再有的“老子”。二是因為當時徐工集團對分/子公司的管理是一種粗放式的戰(zhàn)略控股，集團給分公司每年定銷售指標，分公司每年向上交“租子”，完成了任務就有獎勵，完不成就處罰。集團下達的只是一個籠統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)字要求，子公司上傳的也只能是一個籠統(tǒng)的數(shù)字結(jié)果。
比如子公司A生產(chǎn)了一臺吊車，從研發(fā)、生產(chǎn)到最后的銷售算下來是盈利的，但在做總體成本核算時卻是虧損的，主要是因為總體核算時把一臺沒有參與到生產(chǎn)過程中的數(shù)控機床的折舊成本也算進去了，結(jié)果只能是“虧損”了。
2008年，金融危機來襲，徐工面臨市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的雙重壓力。董事長王民當機立斷，調(diào)整集團戰(zhàn)略，把管理模式由以前的戰(zhàn)略控股轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營。而作經(jīng)營型集團就是要實實在在地經(jīng)營一些業(yè)務，管理好下屬的所有子公司。但是之前各分/子公司和二級公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何來做？
當時王民主要抓了三件事情：“強身”、“健腦”、“通脈”?！皬娚怼本褪且肓鞲瘳敼芾矸椒?，以提升和優(yōu)化集團內(nèi)部流程，實現(xiàn)集團整體的管理提升和業(yè)績突破?！敖∧X”就是引入外腦為集團的所有高管進行培訓。“通脈”就是用信息化打通集團所有分/子公司的脈絡節(jié)點，讓集團整個肌體更加順暢。
在IT建設方面，徐工統(tǒng)一了集團規(guī)劃，同步上線OA、HR等系統(tǒng)，實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)集團各分/子公司互聯(lián)互通的“城域網(wǎng)”，并選擇徐工重型作為試點實施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗，整個集團的成功就有了保證?！蓖趺裾f。
徐工的IT統(tǒng)一規(guī)劃分成幾期來做。第一期是“4321”，即研發(fā)與生產(chǎn)、采購與物流、銷售與服務、財務與業(yè)務一體化4大業(yè)務，重型、科技、建機3個公司，管理和信息化驅(qū)動2輪驅(qū)動，1年內(nèi)完成。第一期成功后，徐工把一些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗加以梳理，提煉、總結(jié)出各業(yè)務線上的通用模型，然后通過集團的城域網(wǎng)迅速復制到其他分/子公司的ERP系統(tǒng)中。目前的提升工程已經(jīng)做完了第四期，至2011年底，集團14個分公司都部署完畢。最終，集團梳理出339個可復制的清晰業(yè)務流程，并讓成本核算從車間層次精細到單臺產(chǎn)品。集團的研發(fā)設計與生產(chǎn)實現(xiàn)了無縫對接，數(shù)據(jù)準確率提高了30%，生產(chǎn)計劃的時間也由過去的2天縮減到20個小時。
在子公司里，IT系統(tǒng)把非結(jié)構(gòu)化的流程結(jié)構(gòu)化、標準化、統(tǒng)一化，把繁雜的海量信息進行分析后形成有效的數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)可以在徐工的神經(jīng)網(wǎng)絡里流動和共享，讓傳統(tǒng)企業(yè)管理中利用獨占信息分享和信息傳播渠道來建立權(quán)威和權(quán)力的模式發(fā)生變化，促進了組織的扁平化。IT的應用加上業(yè)務流程的改變提高了企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，促進了管理流程和組織變革，改善了徐工與上游供應商、下游客戶的關(guān)系資源，這些資源的轉(zhuǎn)變又反過來促進了企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的提高。而通過城域網(wǎng)再把這種管理創(chuàng)新的DNA加以快速復制并廣泛應用，最終實現(xiàn)整個集團生產(chǎn)和管理水平的提高。
國際云：實現(xiàn)真正國際化
在徐工的規(guī)劃里，未來要建三個云數(shù)據(jù)中心，一個在徐州大本營，一個在上海，另外一個會選擇建在歐洲的德國或南美洲的巴西。這三個云數(shù)據(jù)中心每一個都是完整的個體，具備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等業(yè)務能力，采用相同的業(yè)務模式和管理模式，同時彼此之間互聯(lián)互通，無論是內(nèi)部的員工，還是上游供應商、下游的經(jīng)銷商和服務商，亦或是最終用戶，無論是在國內(nèi)還是國外都可以登錄使用?！皣鴥?nèi)的兩個是互為備份，國外的一個更多的是為徐工的國際化服務”張啟亮說。
“中國工程機械企業(yè)‘出?！殉杀厝恢畡?，徐工也不例外，但我們的‘國際化’與別人有著明顯不同?！毙旃ぜ瘓F董事、副總裁孫建忠如是說。
從國際銷售來看，目前，徐工在海外有100多個經(jīng)銷商，幾十個直銷代表處。2011年徐工的產(chǎn)品出口營收約10.9億美元，居國內(nèi)行業(yè)第一。而徐工也開始更高層次的“國際化”，在海外兼并收購與投資建廠。去年，徐工完成了對德國、荷蘭的兩家核心零部件研發(fā)制造公司的跨國并購。最近，公司又在與德國私營混凝土機械制造商施維英接洽，商談收購。
有了海外的云數(shù)據(jù)中心，一方面可以幫助整合消化海外的技術(shù)、人才等資源，然后再快速輸送到國內(nèi)；另一方面可以以云中心為平臺，建立研發(fā)隊伍，搜集前沿的市場信息，了解當?shù)氐目蛻粜枨?，了解當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求，來生產(chǎn)、研發(fā)出更適合于當?shù)厥袌龊涂蛻舻漠a(chǎn)品，最終實現(xiàn)真正的國際化。
作為工程機械行業(yè)的排頭兵，徐工集團去年的營業(yè)收入達870億元人民幣，同比增32%?，F(xiàn)在，徐工更想要用這三朵“云”實現(xiàn)自己“千億元、國際化、世界級”的宏偉目標。
