，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標(biāo)的借口！”否則業(yè)績(jī)導(dǎo)向勢(shì)必大打折扣。而對(duì)于合作，“前提一定是要分工明確！也就是該當(dāng)前鋒就是前鋒，該守門就要守好?！蓖ㄟ^清晰的考核和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的導(dǎo)向性，來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)?！霸讲磺逦?，越?jīng)]法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個(gè)哲學(xué)?！彼貏e強(qiáng)調(diào)。
高情商的領(lǐng)隊(duì)什么樣
23年前，年輕的中國(guó)小伙曹瑋進(jìn)入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，從工程師做起，一步步從經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理，做到副總經(jīng)理。12年前，他已升任施耐德電氣中國(guó)公司配電電氣產(chǎn)品部總監(jiān)，到2004年，出任工業(yè)/民用建筑市場(chǎng)銷售部總監(jiān)。4年后，升任施耐德電氣中國(guó)副總裁，全面負(fù)責(zé)配電電氣事業(yè)部。
20多年的職業(yè)生涯，一步步升遷，從負(fù)責(zé)小團(tuán)隊(duì)到帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)，曹瑋承認(rèn)，他也曾是個(gè)低情商的部門主管?！巴耆珮I(yè)務(wù)導(dǎo)向，不太關(guān)注人?！彼貞浾f。
那是1999年左右，曹瑋剛從梅蘭日蘭進(jìn)入施耐德中國(guó)區(qū)，公司正在經(jīng)歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，曹瑋突然發(fā)現(xiàn)，自己主管下的業(yè)務(wù)，居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對(duì)于公司新的變化，他自己雖然很快適應(yīng)了，但不少高級(jí)經(jīng)理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實(shí)的，新人一時(shí)也接替不上，這使得曹瑋開始明白，對(duì)人的關(guān)注和培養(yǎng)是多重要?！昂竺娴氖昀?，我的最大的變化就是關(guān)注業(yè)務(wù)，更關(guān)注人?！彼f。在他看來，這也是高情商領(lǐng)導(dǎo)的特征之一。
也正因此，曹瑋格外強(qiáng)調(diào)員工的素質(zhì)和能力的成長(zhǎng)。事實(shí)上，他所帶領(lǐng)的配電事業(yè)部在施耐德內(nèi)部被譽(yù)為“黃埔軍校”，不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻(xiàn)到其他部門去，而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè)，也總能得到他的鼓勵(lì)?！叭绻阄迥昵斑M(jìn)公司的時(shí)候，是一個(gè)銷售業(yè)務(wù)，五年后還是做銷售，其他方面沒有長(zhǎng)進(jìn)的話，這是一個(gè)失敗?！彼f。
這個(gè)看上去很北方的男人，在關(guān)懷下屬方面卻做得極其細(xì)致，而更讓下屬喜歡的，還有真誠(chéng)、激情，以及公正、負(fù)責(zé)。
“什么是高情商，你要真誠(chéng)，其實(shí)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是虛情假意還是真正地關(guān)心這個(gè)業(yè)務(wù)，員工都看得出來。大家所希望的，無非是你能夠說實(shí)話，能夠真誠(chéng)地、公平地、公正地去對(duì)待下屬?！辈墁|說。
“鞋子論”
高情商不僅體現(xiàn)在對(duì)下上，對(duì)上亦然。作為企業(yè)一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，難免充當(dāng)“夾心餅干”，在為下屬爭(zhēng)取資源和上級(jí)之間煞費(fèi)心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦?！皼]關(guān)系，夾心餅干里面的芯是最甜的。”他大笑著說。因?yàn)樗凶约旱摹靶诱摗薄?br />
“鞋子論”，即：你要穿他(上級(jí))的鞋子，同時(shí)你要準(zhǔn)備好一雙鞋子，他能穿得進(jìn)去。也就是說，你想從上級(jí)那里要資源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度來考慮。比如：你要求的預(yù)算過高，甚至超出上級(jí)能拿到的預(yù)算，那就根本不可能。同時(shí)，你也要給他一雙鞋，要合腳，合腳既非妥協(xié)又非折中，而是——將眼光向外，讓市場(chǎng)和客戶說話。
“不光對(duì)上，對(duì)下也一樣，只要這樣做，你都會(huì)找到合適的鞋給他們?！辈墁|說，“一方面要站在他們的立場(chǎng)體諒他們的難處，同時(shí)要找到讓他們接受的理由，這個(gè)理由不是來自你自己，而是外面的客戶?！?br />
在向配電部各個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人分配業(yè)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，曹瑋就常常用這個(gè)辦法。所有地區(qū)都不希望負(fù)荷太重，怎樣制定每個(gè)地區(qū)的增長(zhǎng)任務(wù)，而又使大家認(rèn)為公正而心服口服呢？很簡(jiǎn)單，和該地區(qū)的外部經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)掛鉤，和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經(jīng)有50個(gè)客戶，乙地才剛兩個(gè)，那么甲地的銷售額就要高一些，但增長(zhǎng)率可以低；而乙地的銷售增長(zhǎng)率就需要高一些，但絕對(duì)數(shù)要求不高。
“你有一個(gè)市場(chǎng)的調(diào)查了解，把客戶和市場(chǎng)的情況拿出來，這時(shí)候你就給了他一雙他必須要接的鞋?！辈墁|說。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，就蘊(yùn)藏于這種種點(diǎn)滴間。
