集團公司管控如此重要，那么中國企業(yè)的集團公司管控能力和現(xiàn)狀如何？是否盡如人意呢？多年的管理咨詢經(jīng)驗告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業(yè)集團在集團公司管控、集團運營上做出了很多有益的探索，有的還籍此在集團化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業(yè)的集團公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進提升之處較多。另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀都日新月異，處于高速變化之中，因此，必然會不斷碰到新的集團公司管控問題。根據(jù)多年的咨詢服務(wù)經(jīng)驗，華彩咨詢總結(jié)出中國企業(yè)所面臨集團公司管控十大問題，企業(yè)和管理者可引以為鑒。
1.無集團戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者
很多集團企業(yè)沒有集團整體戰(zhàn)略，其中不少還認為沒有集團戰(zhàn)略的必要，只要把集團各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問題的核心在于，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，那么集團作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，創(chuàng)造遠遠超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。
因此，華彩認為：首先，集團公司的戰(zhàn)略高于子集團戰(zhàn)略的加總。集團是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦，它不是一個協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值，那就是設(shè)計企業(yè)體系的人；其次，集團戰(zhàn)略是一個廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟體之間的運作。即不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成；最后，集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜合效應(yīng)的前提。
集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營哲學的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會有很多新的思路的探討。
2.缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失
集團公司集團公司管控的一個基礎(chǔ)性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下：首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。
其次，就是我們現(xiàn)在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，我們就是對的，甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事——好人政治、好人游戲。這是我們的一個認識：覺得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了，它就是個議會政治、它就是套程序。這是對董事會最大的侮辱。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。
所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會出現(xiàn)代理成本，所以治理有問題；第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團企業(yè)的多層次治理都流于表面，導致整個管控基礎(chǔ)松散，先天缺失。
3. 組織整合失當，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救
組織管理的失當簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設(shè)計失當、組織架構(gòu)安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當。就全球來看，組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難到達一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵崗位的人員配置，關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的事實，并非據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計確定的方案。因此，只有相應(yīng)的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團公司里面會有大量的內(nèi)部損耗，無論集團有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。
4.總部設(shè)計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力
總部設(shè)計的失當指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創(chuàng)造能力，即不能整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來新的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領(lǐng)先的壽險公司中，集團總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。
因此，我們認為總部除了是一個責任中心以外，還必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\作會呈現(xiàn)一個特征就是集中創(chuàng)新、分散復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學習曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運作的一個關(guān)鍵。
5.子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控
內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導致所謂的價值流失。此外還帶來一系列的在運作上的問題：目標體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等。
而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對我們管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個錯誤的認識：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。事實上母公司可以對子公司干預(yù)到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實質(zhì)的沖突。
6.缺乏一套可復(fù)制的管理模式
很多集團在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導我們的實踐，二要可以復(fù)制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。
模式復(fù)制是集團型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團型的擴張，推動了集團的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，還有將服務(wù)標準化。管控模式的復(fù)制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個層次依次是：管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。
7.財務(wù)漏洞大，集團價值流失嚴重
財務(wù)管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務(wù)體系把它管好。其次，集團企業(yè)在財務(wù)管控中還經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算管理體系無力、資金管理失當、資產(chǎn)管理失當、財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了我們的集團公司為什么管不好，但問題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡單的財務(wù)管理，核心世財務(wù)戰(zhàn)略問題。
強化財務(wù)管控本質(zhì)是通過財務(wù)管理的手法對子公司的財務(wù)功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務(wù)的運作進行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務(wù)功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務(wù)管控才有可能對集團模式的復(fù)制，進行一個有效的支撐。如果想進一步提高集團決策的精準程度的話也必須從財務(wù)管控上去著手。集團現(xiàn)在的財務(wù)管控粗粗算來有十一個重大漏洞。
財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團管控能力的支持包括多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強化。
8.業(yè)績管理弱，虛胖和累贅
業(yè)績管理弱有其深刻的外部內(nèi)部動因和內(nèi)部理念上的認識，首先是業(yè)績目標的制定有問題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無指導，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。
而業(yè)績管理弱通常會導致三方面的問題：第一，邊際效應(yīng)的人為遞減。業(yè)績管理弱會導致第二、第三增長級的培育不利。最后，業(yè)績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。
改善業(yè)績管理弱的可能的解決之道就是構(gòu)筑多層次的集團型績效管理體系。在總部層面上構(gòu)筑總部基于集團戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司這個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層面也是如此。
9.風險管控差，爭跑小概率路線
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風險也將必然變大，因此，對于集團公司而言，風險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業(yè)的風險管控問題主要來源于對風險管控體系沒有深刻的認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基于集團公司管控，然后是風險管控組織設(shè)置不當。造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。
要把風險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究。第二，是要有一個合適的風險管理組織。第三點是要確認如何建立一個風險管理體系。
此外我們在設(shè)計整個企業(yè)的風險管理里面也要注意要有效地形成風險經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風險研究的一種意識風險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風險。
10. 企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力
任何一個企業(yè)集團，由于業(yè)務(wù)廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易出現(xiàn)企業(yè)文化與分支機構(gòu)亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒有一個強有力的文化凝聚，那么它一定會持續(xù)地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導致了企業(yè)集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導大家進行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團運行效率必然受到很大制肘，集團的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。
因此，一般來說大型企業(yè)集團需要重新來設(shè)計它的文化體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系里來，而且要持續(xù)地進行文化再造。
