[導(dǎo)讀]在經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境已發(fā)生了根本性的變化。財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理最具有影響力的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，同樣也面臨著挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)新形勢的要求，分析新形勢對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的影響，如何適應(yīng)新形勢的變化，隨著財(cái)務(wù)管理的新變化，從多方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新，建立與新形勢相適應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。
引言
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，大型企業(yè)集團(tuán)處于中心地位，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與深化改革的一個(gè)必然選擇。近些年以來，我國的部分企業(yè)通過改革、重組和加強(qiáng)企業(yè)管理，有了良好的發(fā)展，得到了市場的認(rèn)可。與此同時(shí)也應(yīng)當(dāng)注意到，我國企業(yè)集團(tuán)在管理中還存在一些比較突出性的問題，尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的問題，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理已不能滿足其作為企業(yè)管理職能之一的作用，成為了制約企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的普遍問題。在新形勢下，如何構(gòu)建符合我國國情，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，是一個(gè)值得多方學(xué)者探討的課題。
1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概論
企業(yè)集團(tuán)是指由一個(gè)實(shí)力雄厚（資本、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場網(wǎng)絡(luò)等等實(shí)力）的大型企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在我國依法成立的多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)母公司成為集團(tuán)的決策層和核心層，集團(tuán)母公司下屬的分支機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股子公司和部分參股公司等是集團(tuán)的核心層或緊密經(jīng)營層，母公司只擁有非控制性股權(quán)的部分參股公司，以及由各種固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)是集團(tuán)的松散層。從管理模式上講包括資本控制型、行政控制型、參與控制型或平臺(tái)控制型；從組織結(jié)構(gòu)上講包括直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、控股公司結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)或其它延伸的組織結(jié)構(gòu)；從評(píng)價(jià)對(duì)象上講包括集團(tuán)母公司所有的下屬單位，如獨(dú)立核算的經(jīng)營部門（非分支機(jī)構(gòu)）、分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)部、全資子公司、控股子公司和參股子公司。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，是指包括集團(tuán)公司(核心企業(yè))和各成員企業(yè)在內(nèi)的“群體”的戰(zhàn)略性管理，其基本著眼點(diǎn)是要將企業(yè)集團(tuán)的“多法人”來規(guī)劃、處理財(cái)務(wù)活動(dòng)。值得一提的是，不論企業(yè)集團(tuán)還是不同層次的成員企業(yè)，都有著相同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)—企業(yè)價(jià)值最大化，而歸集到企業(yè)集團(tuán)整體而言，則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化為最終財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
2 新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的影響
伴隨著市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的逐步深入發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)模式是未來企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要趨勢。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理相比較而言，范圍要更廣，層次也會(huì)更深入一些，財(cái)務(wù)管理控制的難度也會(huì)更復(fù)雜。通過加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，在一定程度上也是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一個(gè)有效手段。
2.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的變化
2.1.1 以財(cái)務(wù)管理為中心的理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營不確定因素較多，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)積極作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理為中心，很好控制資金、成本、利潤。
2.1.2 風(fēng)險(xiǎn)理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，特別是在經(jīng)濟(jì)壘球化條件下，企業(yè)存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)公司必須樹立風(fēng)險(xiǎn)理念，謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤的考核，特別是對(duì)集團(tuán)下屬的緊密型、半緊密子公司的考核，做到防范于未然。
2.1.3 現(xiàn)金流量理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)志，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更重要。一個(gè)企業(yè)即使有大量資產(chǎn)，但由于現(xiàn)金流量不足造成資金鏈斷裂，照樣會(huì)使企業(yè)舉步維艱。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)各個(gè)層次子公司現(xiàn)金收支的管理。
2.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和手段的變化
2.2.1 籌資內(nèi)容的變化 工業(yè)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)主要是籌集物質(zhì)資本和貨幣資本，而在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的籌資戰(zhàn)略中，在不斷拓展籌資渠道和籌資方式的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)智力資本的籌集，將籌集人力(智力)資本作為其財(cái)務(wù)管理的重要起點(diǎn)。
2.2.2 投資內(nèi)容的變化 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下主要是對(duì)有形資產(chǎn)的投資，而在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有了很大變化，以知識(shí)為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)及非專利技術(shù)等無形資產(chǎn)以及以人才開發(fā)和引進(jìn)為主的人力資產(chǎn)所占比例大大增加。因此，未來企業(yè)的投資重點(diǎn)是搞好無形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)投資。
2.2.3 財(cái)務(wù)管理手段的變化 在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境變得越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段也需要?jiǎng)?chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實(shí)施財(cái)務(wù)核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理新模式。它將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與財(cái)務(wù)管理技術(shù)有機(jī)結(jié)合，標(biāo)志著個(gè)高科技含量的財(cái)務(wù)管理時(shí)代的到來，是適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的要求的。
3 新形勢下財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新
3.1 新經(jīng)濟(jì)形式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇 企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展道路，使得企業(yè)不能著眼于短期利益、經(jīng)濟(jì)利益，而更應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的長期利益、整體利益。注重與企業(yè)其他相關(guān)利益之間的相互協(xié)調(diào)，企業(yè)為謀取長期的發(fā)展，需是將企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位于可持續(xù)發(fā)展能力的最大化。
3.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，外部激烈的市場競爭要求企業(yè)集團(tuán)采用新的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的變化必然會(huì)引起財(cái)務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)需要實(shí)行集中化的財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)對(duì)下層級(jí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控與調(diào)控的能力。針對(duì)目前財(cái)務(wù)管理模式的不足，結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)下財(cái)務(wù)管理的新變化，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立星型集中化的財(cái)務(wù)管理模式。星型集中化財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到星型集中化財(cái)務(wù)管理模式的演變，必須經(jīng)歷三個(gè)階段。
3.2.1 集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程的再造 在星型集中化財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配，這需要建立扁平化的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)中心為核心，建立一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。各層級(jí)的子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)直接與財(cái)務(wù)中心相聯(lián)系，減少下屬單位人員與費(fèi)用的支出，整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理，有效利用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率和效益。
3.2.2 集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同 內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)是對(duì)企業(yè)集團(tuán)全程業(yè)務(wù)的協(xié)同，從網(wǎng)上采購到網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上服務(wù)等，以及財(cái)務(wù)部門的預(yù)算控制、資金管理、網(wǎng)上支付等工作的協(xié)同進(jìn)行。打破集團(tuán)內(nèi)部各部門的界限，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，總體協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門的利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。
3.2.3 集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同 集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同可以通過網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。以網(wǎng)絡(luò)為依托，突破企業(yè)的有形界限，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈的協(xié)同，如網(wǎng)上詢價(jià)；與社會(huì)部門的協(xié)同如網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險(xiǎn)、網(wǎng)上報(bào)稅等。通過協(xié)同處理，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)運(yùn)作直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。
3.3 創(chuàng)新財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制 新形式下，應(yīng)進(jìn)一步拓展傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，并且知識(shí)資本等無形資產(chǎn)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)將有所增加。同時(shí)為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用，企業(yè)必須定期對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，使制度真正落到實(shí)處。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，相應(yīng)的，企業(yè)集團(tuán)的關(guān)注重點(diǎn)也由利潤表轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，從短期業(yè)績轉(zhuǎn)向長期發(fā)展。這就要求企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的評(píng)價(jià)方法，結(jié)合新準(zhǔn)則體系對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的影響以及市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，從企業(yè)集團(tuán)總體價(jià)值最大化出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將EVA (經(jīng)濟(jì)增加值)、預(yù)算管理與業(yè)績考核相結(jié)合，考慮科技創(chuàng)新、安全生產(chǎn)、依法經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)質(zhì)量等因素，按照“內(nèi)容全面、突出重點(diǎn)、客觀公正、操作簡便”的原則，對(duì)原有的業(yè)績評(píng)價(jià)進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。
