該如何給一家已在全球讓人艷羨的品牌注入再創(chuàng)業(yè)基因？讓高速運轉(zhuǎn)的企業(yè)列車慢下來？創(chuàng)始人的自我顛覆只是第一步。
王金龍站在濟(jì)南首家星巴克的二層落地窗戶前，看著樓下排成長龍的等候隊伍，這位星巴克(Starbucks)全球副總裁兼大中華區(qū)董事長沒有表現(xiàn)出過多的欣喜，他想起了幾周前福州開店的情形：“隊伍比這還長，還下著大雨，卻沒有一個人離開?！?br />
這是11月17日，距離正式營業(yè)時間中午12點尚有一個多小時。門口鑼鼓震天的傳統(tǒng)舞蹈已聚集了不少人氣，排隊者多是慕名而來。這不是意外，入駐濟(jì)南前，星巴克做了一項品牌吸引力調(diào)查，結(jié)果超出預(yù)期：高達(dá)80%的人聽說過“星巴克”這個名字。王金龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們在大陸只有400多家店，但品牌影響力卻遠(yuǎn)超出這個范圍?！?br />
這是一家能改變世界的公司。
過去二十多年，這家總部在美國西雅圖的咖啡連鎖公司把西方最常見的商品變成了一樁大生意，成為美國人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附著其上。在當(dāng)今的中國，它正在把濟(jì)南和福州打造為前沿陣地—在二三線市場，星巴克代表著一種國際化的生活方式。
但對星巴克創(chuàng)始人兼全球CEO霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)來說，在中國，這種改變是雙向的?！爸袊袌鼋o星巴克的機(jī)會確實大大超出了我們的預(yù)期?！痹谧罱邮堋董h(huán)球企業(yè)家》專訪時，舒爾茨顯然已對中國復(fù)雜的行政區(qū)劃有所認(rèn)知，“我們在中國北上廣以外的二三線城市也獲得了巨大成功，這使得我們有足夠信心加快在中國的發(fā)展?！彼攀牡┑┑乇硎?，將在大中華區(qū)開設(shè)一千家以上的星巴克。
說完這話沒幾天，舒爾茨就回到美國，參加12月1日的投資者大會。會上，舒爾茨公布了未來發(fā)展戰(zhàn)略，比如將瞄準(zhǔn)印度和越南等海外市場。事實上，美國本土市場趨近飽和后，規(guī)模增長的重?fù)?dān)落在了海外市場上。其中最引人注目的莫過于中國大陸，舒爾茨預(yù)計，2015年，這里的星巴克門店將達(dá)到1500家，整整翻三番。屆時，中國將超越日本，成為星巴克除北美之外的第二大市場。
要達(dá)到目標(biāo)，星巴克絕不能因既有的品牌優(yōu)勢掉以輕心。無論是與其定位接近的同樣來自美國的對手Costa咖啡，還是華潤股份收購的太平洋咖啡(Pacific Coffee)，都試圖抓住中國市場這一輪消費升級的佳機(jī)，拓展在華業(yè)務(wù)。星巴克可不是真的愿意同這些對手一起教育中國消費者如何品賞咖啡。
但單純擴(kuò)張并不符合舒爾茨對星巴克式增長的全部定義。星巴克正在尋求一些或大或小的收購機(jī)會，從而擁有更多銷售渠道。眼下的熱門新聞，星巴克終止與卡夫合作的真實意圖是：不再授權(quán)其在超市等渠道銷售星巴克產(chǎn)品，正可被視為星巴克掌控渠道的雄心。
同時，名目繁多的新產(chǎn)品，速溶咖啡、袋裝咖啡和茶、冰激凌等等，正擠上超市、餐廳和酒店的貨架。目前，這部分銷量只占整體107億美元營收中的7%，但舒爾茨認(rèn)為，這部分擁有穩(wěn)定利潤率的新產(chǎn)品，潛力遠(yuǎn)不止于此。一些投資者從中讀出了更大的野心：這家咖啡公司正熱火朝天進(jìn)行轉(zhuǎn)型，試圖成為立足于零售行業(yè)的全球性消費品公司。
轉(zhuǎn)型是建立在堅實基礎(chǔ)之上的。今年11月公布的截至10月3日的2010財年第四季度財報好得出人意料：凈收益同比上漲86%；此前，第三季度的凈利潤增長也達(dá)到37%，美國與海外市場均衡增長—這是星巴克誕生39年來的最好業(yè)績。
但更是舒爾茨本人得到的最大欣慰。
舒爾茨，該公司創(chuàng)始人，2008年1月重歸CEO寶座，將星巴克從最深的危機(jī)中拯救出來。創(chuàng)始人在危亡時刻回歸公司的故事在現(xiàn)代商界屢見不鮮，但成功者寥寥。雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)于2007年再次擔(dān)任CEO，卻無法挽救雅虎日益衰落的命運；肯內(nèi)斯•雷(Kenneth Lay)2001年回到安然，公司徹底破產(chǎn)；邁克爾•戴爾(Michael Dell)干得不錯，盡管也曾歷盡煎熬。說來，史蒂夫•喬布斯(Steve Paul Jobs)的成功顯得尤為珍貴。
和臨危受命的空降CEO或內(nèi)部晉升者相比，創(chuàng)始人擔(dān)當(dāng)“白衣騎士”的難度要大得多。面對百廢待興的公司，他們心急如焚，重壓在肩—如果連創(chuàng)始人都失敗了，誰還有復(fù)興之力？
與此同時，也唯有創(chuàng)始人能有足夠威望推行顛覆性變革，就如同過去三年中，舒爾茨在星巴克所做的那樣。而對面臨相似困境的本土公司而言，舒爾茨經(jīng)典回歸教程有著多重寓意。其中不可忽視的一點是，作為創(chuàng)始人，這首先是一場面對內(nèi)心的自我戰(zhàn)爭。
“我想這是愛吧，你掩蓋不了它，這是你內(nèi)心的感覺。”舒爾茨對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我的生命里，只有我的家庭，和星巴克?！?br />
自我革命
“要解釋這次獲得的業(yè)績，Oh，那可得費點兒口舌了?！笔鏍柎娜缡歉嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，有點輕描淡寫。但實際上，過去三年的痛苦與糾結(jié)，足以寫就另一本《將心注入》—那是舒爾茨早年關(guān)于星巴克的自傳。
2008年1月，正值經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前夜，星巴克已陷入擴(kuò)張過快而導(dǎo)致的困局：美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。此前，舒爾茨寫給時任CEO唐納德(Jim Donald)的一封信流傳開來，其中指出，星巴克的品牌被過度商品化，而偏離了原有的核心特質(zhì)?？瓷先?，在美國零售業(yè)廣受贊譽(yù)的唐納德無法真正理解星巴克的精神主旨。
董事會極力游說作為董事長的舒爾茨重新回歸CEO之位，在幾個月近乎拉扯的反復(fù)游說之后，舒爾茨終于同意。他之所以如此糾結(jié)，不僅因為要放棄來之不易的家庭生活，重新回到每天15小時的高強(qiáng)度公司，更重要的是，回馬槍不是那么好殺的，舒爾茨苦心搭建的出色領(lǐng)導(dǎo)者形象可能毀于一旦。
無論如何，這位星巴克靈魂人物的回歸贏來一片掌聲。舒爾茨收到了超過2000封來自股東、顧客和朋友的祝福信。“他回來后的第一個星期，我們滿懷憧憬?！毙前涂巳蚴紫攧?wù)官特洛伊•阿爾斯德(Troy Alstead)說：“我們需要他的激情、動力和喜歡挑戰(zhàn)的天性。”
紐交所的星巴克股價隨即顯示出市場對舒爾茨的厚望。但這一切，無形中給舒爾茨施加了更多壓力。要知道，那段時間，他的朋友，戴爾公司的創(chuàng)立者邁克爾•戴爾在重新掌權(quán)公司后，業(yè)績不盡人意。
但他必須打起精神。為支持高強(qiáng)度的工作，舒爾茨強(qiáng)迫自己每周有六天要去健身房，每天都要進(jìn)食一大袋水果和農(nóng)家奶酪。創(chuàng)業(yè)的歲月仿佛瞬間重現(xiàn)。每天清早6點半，他的黑色梅賽德斯開進(jìn)公司停車場，周末，他恢復(fù)了給公司管理層打電話的習(xí)慣。當(dāng)初，每當(dāng)舒爾茨想到什么令人興奮的事，都急于跟管理層分享。在員工眼中，他就像重新啟動了一家新公司。
人們漸漸發(fā)現(xiàn)舒爾茨的轉(zhuǎn)變。事實上，舒爾茨深知，以他的身份，沒有人敢于指出他的錯誤，而這可能招致致命的結(jié)果，這迫使他進(jìn)行自我修整。
自1987年買下5家咖啡店到創(chuàng)造出星巴克獨特的“體驗文化”，舒爾茨一直以驚人的商業(yè)直覺力著稱?！皩@個世界和你自己的生意來說，偉大的企業(yè)家都不得不擁有好的直覺力?！笔鏍柎膶Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“當(dāng)然，你也得平衡直覺和規(guī)則的關(guān)系。幸運的是，我確實對事情有天然的感覺，而且對的時候要比錯的時候多得多。”
不錯，憑借直覺，舒爾茨勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)法則。比如，零售業(yè)同行以顧客調(diào)查深挖消費需求，但舒爾茨原本痛恨這類做法：“我們不是寶潔公司?！彼鼉A向于直接到門店了解顧客，他一周的平均看店數(shù)是25家。而且，星巴克此前從不打廣告，舒爾茨喜歡通過直接體驗讓星巴克品牌贏得顧客的喝彩。
但回歸后，他主動改變了這些曾帶來成功的做法?！敖?jīng)濟(jì)危機(jī)改變了所有的事情，所有的人?！笔鏍柎恼f。
他本人觀念的改變引發(fā)了公司運營層面的悄然變化。在美國本土市場，顧客調(diào)查數(shù)據(jù)被進(jìn)一步夯實，舒爾茨甚至從雅虎挖角信息官；門店的物流管理也變得更為細(xì)致；今年5月，屬于星巴克的第一則廣告出現(xiàn)在美國本地報紙上。
在公共場合，舒爾茨少了些許銳氣，看起來更為謙遜和易感。今年3月在美國舉行的星巴克年會上，他登上舞臺，示意熱情的人們停止鼓掌，“我覺得我就要哭了。”
艱難時世
自我修正的過程中，舒爾茨心情復(fù)雜。
作為美國經(jīng)濟(jì)的晴雨表—“雖然星巴克代表的只是一杯咖啡，卻直接反映了美國人的生活狀況，由此反映了美國經(jīng)濟(jì)的起伏?！蓖踅瘕埲绱私忉屝前涂说摹扒缬瓯怼币饬x。這也意味著，星巴克對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境超級敏感。
但也超級脆弱。舒爾茨回歸后，星巴克季度凈虧損曾高達(dá)670萬美元，股價創(chuàng)下歷史新低。同時，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)的壞消息不斷傳來，未來充滿不確定性，世界慌亂起來。
舒爾茨急切地尋求度過危機(jī)的方法。他致電給任何一個愿意傾聽、運營著規(guī)模大于星巴克公司的人，向他認(rèn)為更聰明的人尋求建議，但沒人能回答他。相反，當(dāng)舒爾茨扮演咨詢者的時候，后者反過來詢問星巴克正在做什么。
幾乎所有利益攸關(guān)者都將矛頭對著舒爾茨，關(guān)于星巴克應(yīng)該怎么做，他們指手畫腳。舒爾茨告訴《環(huán)球企業(yè)家》，不少人提出，在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，星巴克完全可以放低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，降低價格
“當(dāng)你處在那樣的巨大壓力之下，要失去達(dá)成目標(biāo)的信念簡直太容易了?！彼貞浾f。
2009年初，舒爾茨接到一通電話，那是一名和他相識已久的持有星巴克股票的機(jī)構(gòu)投資者。這名股東表示很理解舒爾茨眼下的壓力，但話鋒一轉(zhuǎn)，直截了當(dāng)?shù)刂赋鰬?yīng)該砍去為員工提供的醫(yī)療保險，每年，星巴克為此要多付上億美元的成本。
舒爾茨很快意識到，這種成本革除將撼動星巴克的根基，正是這項區(qū)別于其他公司的福利，星巴克獨特的價值觀才得以樹立：“超越了伙伴(星巴克內(nèi)部習(xí)慣將員工稱為“伙伴”)的期望值，他們才能超越消費者的期望值”。
舒爾茨對員工的關(guān)愛源于其個人經(jīng)歷。父親曾遭遇多家公司解雇而得不到福利保障，舒爾茨度過了凄苦的童年。這令他始終充滿不安全感，即便是擁有私人飛機(jī)的現(xiàn)在，當(dāng)被問及奮斗的源泉時，回答仍是“不安全感”。但某種程度上，正是這種不安全感使舒爾茨能敏銳洞悉外界狀況，也更容易在混沌狀態(tài)下，抓住救命稻草。
這次也不例外，沒有誰比舒爾茨更清楚是何種文化成就了星巴克。他回絕了這名機(jī)構(gòu)投資者的建議，并告訴對方，若不能支持一家將員工放在首位的公司，便不該持有星巴克的股票。
然而，隨著成本壓力一再加大，星巴克的管理團(tuán)隊不得不制訂出總量高達(dá)4億美元的成本削減計劃，其中包括壓縮員工、管理和采購成本。從2008年至2009年初，星巴克關(guān)閉了近千家門店，并將全球新店開張速度下調(diào)了30%，還進(jìn)行了適度裁員。
這是星巴克史上第一次裁員，看起來，這違背了以人為本的公司文化。舒爾茨事后承認(rèn)，這個決定非常艱苦卓絕，但如果以長遠(yuǎn)目光來看，唯有消除存亡危機(jī)，公司的文化才能得以延續(xù)。這并非危言聳聽，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下的公司不計其數(shù)。
在最困難的時光，舒爾茨經(jīng)常記起公司初創(chuàng)歲月。彼時，整個團(tuán)隊都在為生存奮斗，對于成功的渴望極大地激勵著這群年輕人。舒爾茨試圖將這種感覺重新注入星巴克，正如員工感受到的那樣：舒爾茨就像是重新啟動了一家公司。
禍不單行。在星巴克進(jìn)行內(nèi)部整肅的過程中，一眾競爭者殺出叢林。獨立的咖啡店調(diào)制出了質(zhì)量更上等的咖啡，打擊星巴克能提供世界上最好咖啡的宣言，而體量更大的競爭者中最強(qiáng)悍的對手莫過于快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞在2009年夏天推出的“麥咖啡”。麥當(dāng)勞不僅在美國本土市場砸下1億美金大肆宣傳，一位麥當(dāng)勞離職管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》，麥當(dāng)勞甚至挑釁地在星巴克公司總部西雅圖掛出了巨幅廣告，稱“誰還會花4美元買一杯咖啡？”4美元，正是星巴克咖啡的價格。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來襲，人們囊中羞澀，麥咖啡價格低廉，對于消費者而言確是巨大誘惑。
“我想我們不能阻止競爭找到你頭上，我們只能決定自己的命運?！碑?dāng)被問及此事，舒爾茨這樣對《環(huán)球企業(yè)家》說。
1992年上市以來的15年中，星巴克從未感受過真正的“挑釁”。好斗的舒爾茨眼里容不得半點沙子，“即便是在最艱難的時刻，我們也要證明給市場看。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他堅定地認(rèn)為是星巴克重新創(chuàng)造了咖啡產(chǎn)業(yè)，其領(lǐng)先地位不容搖動。
繼續(xù)維持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的方法是唯一的，那就是讓消費者重新認(rèn)識到星巴克是不可替代的。舒爾茨拿出省下的成本，重新設(shè)計和裝修美國的部分門店，注入更多情趣。位于紐約的春日街(Spring Street)的店面可謂改造的樣本，店內(nèi)的桌子、當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保材料，都試圖喚醒人們憶起西雅圖派克地區(qū)的原始風(fēng)貌?？傊前涂艘m正被過度商業(yè)化的品牌形象，回歸“星巴克體驗”。
回歸根本
艱難而困苦的轉(zhuǎn)型就此開始。
其實，削減成本是應(yīng)對危機(jī)的常用策略，但星巴克的關(guān)鍵問題是，在成本有限的情況下，如何平衡各種資源對于成本的攫取。
舒爾茨在公司內(nèi)部一再強(qiáng)調(diào)，即便從公司內(nèi)部抽取近5億美元的預(yù)算，也不能有任何損傷顧客體驗的做法。
與此同時，舒爾茨一再提醒眾人，公司成立之初，是什么讓星巴克最終鶴立雞群。當(dāng)務(wù)之急是將星巴克重新拉回之前的軌道—唐納德在任期間，將精力更多放在單純擴(kuò)張上，導(dǎo)致根本要義被忽視。雖然只是表面上的改變：搬走美國本土門店中舒適的沙發(fā)，取而代之硬邦邦的木椅子；門店內(nèi)的咖啡飄香不再濃郁；一些門店甚至看不到咖啡磨具或過濾器，但正是這些細(xì)節(jié)潛移默化地改變了消費者對于星巴克的印象。
“是我們對顧客的承諾，激情和我們的價值觀，促成了我們的成功，我們必須提高屬于星巴克的體驗，不斷提供新的產(chǎn)品。”舒爾茨對《環(huán)球企業(yè)家》總結(jié)說：“我想我們是回到了根本。”
舒爾茨需要殺手般的勇氣。2009年2月，在最低迷時期，美國本土所有門店同時宣布閉門謝客4個小時，用以對門店員工進(jìn)行封閉式培訓(xùn)：“總共有1萬多家店，這是不得了的事情，會損失多少生意！” 一位當(dāng)事人回憶說。
這正是舒爾茨決心洗面革新的宣言。今年10月，星巴克正式啟動整肅之風(fēng)：從北美地區(qū)的門店開始，放慢服務(wù)速度，并逐步推廣至全球市場。
放慢服務(wù)速度意味著諸多細(xì)節(jié)的改變：店員不能同一時間制作幾杯飲品，最多只能同時做兩杯；要為每一杯咖啡單獨蒸牛奶，而不是蒸一大杯牛奶放入數(shù)杯咖啡中；每次用完咖啡磨具都要清洗；在柜臺后面時，最好只在做咖啡的區(qū)域活動，不隨意移動；在同一時間，一個人只使用一臺咖啡機(jī)。
批評者們說，這種做法會讓等候的隊伍變得很長。對此，舒爾茨會心一笑：“如果你是顧客，我告訴你，請稍微多等一下，我希望能做得更好，我想人們是能夠接受的?！彼J(rèn)為，雖然星巴克在世界各地的門店都很忙碌，但星巴克做的不是一樁忙碌的生意，而是一樁為顧客提供完美飲品的生意，其核心目的是，提升質(zhì)量和服務(wù)比速度快慢更重要。
“我在危機(jī)中學(xué)到的一課是，要堅定地相信這樁生意的主要目的是什么?！笔鏍柎母嬖V《環(huán)球企業(yè)家》：“如果你這樣做的話，要確保你能夠比其他任何時間都要做得更好?！?br />
在回歸根本的道路上，沒有哪個地方比中國更適合詮釋“體驗”的意義。在舒爾茨的復(fù)興戰(zhàn)略中，中國被視為全球版圖中的要塞，地位提升至 “除美國外的第二大本土市場”。而作為本土市場，與作為海外市場截然不同，前者意味著星巴克完全從中國消費者的角度出發(fā)制定策略。
不過，雖同為本土市場，星巴克在中國的策略與美國略有不同。在中國，星巴克的核心消費群平均年齡比美國的要小10至12歲。因而，星巴克在美國是從咖啡產(chǎn)品出發(fā)，衍生出一種新的生活方式，再逐漸發(fā)展成除卻家庭和工作場所之外的“第三空間”。而到了中國，直接引入富有情感的“第三空間”概念：多數(shù)美國消費者外帶咖啡，而中國人更享受堂食的氛圍。中國的門店面積大于美國門店，裝修與設(shè)置上也更為考究。
年輕消費者也對星巴克的本土化提出了挑戰(zhàn)。他們樂意嘗試新鮮事物，總希望產(chǎn)品的推陳出新越快越好，但星巴克的內(nèi)部流程往往趕不上他們所期待的變化速度。比起那些幾個月便能推出新品的零售或快消公司，星巴克推新品的速度堪稱龜速，從探究需求，到研發(fā)配方，定奪原材料，再到消費者測試，進(jìn)行第三方認(rèn)證，要耗費數(shù)年時間。
但為了捍衛(wèi)中國消費者對“星巴克”品牌的信任，星巴克中國團(tuán)隊快馬加鞭。據(jù)悉，繼星冰樂、粽子、月餅和芒果雞肉卷等本土化產(chǎn)品問世后，星巴克將推出結(jié)合茶和咖啡的新型飲品。“我想之后你們會看到驚喜的。”王金龍說。
向喬布斯學(xué)習(xí)
值得慶幸的是，舒爾茨的回歸之路上，得到了友人相助。
他的朋友、蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯漂亮的回馬槍，給了他很多靈感。在舒爾茨看來，星巴克與當(dāng)年蘋果公司的處境有兩點相似之處：全力以赴提升用戶體驗，專注于創(chuàng)新。
但與蘋果所處的日新月異的IT行業(yè)不同，星巴克從屬于傳統(tǒng)零售業(yè)，其創(chuàng)新無法直接影響乃至改變?nèi)藗兊纳?。但舒爾茨不甘于此，他仍希望通過不斷地推出新的產(chǎn)品，打造新鮮的品牌體驗，使星巴克獨樹一幟。
事實上，持續(xù)制造新鮮感正是零售業(yè)創(chuàng)新的要義。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)最為深重、門店銷售無法提振時，舒爾茨推出了讓人們能“隨時隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。研究消費者習(xí)慣的哈佛商學(xué)院高級副院長約翰•奎爾奇(John Quelch)曾就此對《環(huán)球企業(yè)家》評價說，速溶咖啡讓那些無法負(fù)擔(dān)門店體驗的人繼續(xù)享受星巴克的質(zhì)量體驗，雖然價格意識上的增強(qiáng)不是明智的選擇，但卻為消費者提供了另一種選擇，以保護(hù)市場份額。
目前，速溶咖啡Via在北美、英國和日本市場銷量不錯，舒爾茨的下一步計劃是將其帶入中國。如本文開頭所述，Via代表的是星巴克品牌的消費品戰(zhàn)略。在舒爾茨看來，打上Starbucks標(biāo)簽的各類新品，有能力緩解成熟市場增長乏力的疲態(tài)，是為轉(zhuǎn)型之重。
別以為這是星巴克創(chuàng)新的全部，和美國IT界交往甚密的舒爾茨，懂得如何將零售業(yè)與IT業(yè)的創(chuàng)新交互融合。
今年10月，星巴克推出了專屬于自己的數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)，在和微軟、谷歌和雅虎商談之后，選定雅虎作為該項目的合作者?，F(xiàn)在，星巴克已經(jīng)擁有了只能在星巴克門店下載到的書籍、音樂以及其他影音資料，《華爾街日報》和《紐約時報》的收費內(nèi)容在這里也全部免費開放。對于消費者而言，這可是不小的吸引力，“免費”的內(nèi)容足夠有分量；連載書籍則會讓人們一次又一次地回到星巴克；下載的音樂，還能帶到門店外享受。凡此種種的附加價值，都著力塑造差異化的星巴克體驗。隨之而來的，則是門店銷售業(yè)績的提高。
此外，星巴克還是運用社交網(wǎng)站(SNS)的好手。在采訪中，舒爾茨談到這點不無驕傲：“我們是利用Facebook力度最大的一個品牌，因為這方面的嘗試讓我們和年輕顧客之間建立了非常牢固的情感紐帶?！?br />
在濟(jì)南新開店的當(dāng)天，舒爾茨的SNS策略體現(xiàn)得淋漓盡致。前方員工不斷用手機(jī)拍下開幕現(xiàn)場圖片傳至星巴克中國官方微博上，并鼓勵粉絲們轉(zhuǎn)發(fā)，如果幸運，將可能獲得星巴克贈出的濟(jì)南城市杯—對于有星巴克馬克杯收集癖的粉絲們來說，這可是千載難逢的好機(jī)會。
據(jù)悉，在星巴克中國，有專人負(fù)責(zé)星巴克在新媒體上的營銷，尤其是微博和開心網(wǎng)這樣注重互動的新媒體。效果不錯。目前在新浪微博上，星巴克的粉絲將近6萬名，每條微博都有轉(zhuǎn)帖數(shù)百條，有贈送活動時更高達(dá)幾千條。而星巴克的營銷團(tuán)隊也會盡可能回復(fù)粉絲們的提問。
星巴克的創(chuàng)新不僅局限在SNS上，近來最受關(guān)注的消息是，星巴克將在中國建立咖啡基地，從種子開始跟蹤咖啡的生產(chǎn)流程，并有可能引進(jìn)新的咖啡豆品種。這不僅是星巴克歷史上的第一次，在全球咖啡業(yè)，也堪稱創(chuàng)舉。
為此，舒爾茨專程飛到咖啡基地的所屬地云南，同當(dāng)?shù)卣涂Х绒r(nóng)結(jié)成合作關(guān)系，花費3至5年甚至更久的時間栽培咖啡豆，并將“云南”這個咖啡品牌通過星巴克的平臺，推向世界。(詳情請見gemag.com.cn《星巴克種豆》)當(dāng)然，除了為自身的采購提供更多選擇，維持采購成本的相對穩(wěn)定之外，舒爾茨也希望通過更多中國元素的關(guān)聯(lián)，贏取更多中國消費者的歡心。“對此我非常興奮，這是一件大事兒！”舒爾茨說。
其實， 自舒爾茨回歸以來，類似的“大事兒”不勝枚舉。在與中國有一洋之隔的西雅圖，有三家裝修呈現(xiàn)深咖啡色，販賣啤酒、葡萄酒和手工奶酪的咖啡店—那是第一輪沒有綠色美人魚招牌的星巴克概念店。
概念店的誕生源自一份調(diào)查：消費者晚上來到星巴克并不想喝咖啡，而是其他別的什么飲料。也就是說，星巴克開始探秘夜間消費的更多可能性。雖然開張一個月業(yè)績不錯，但舒爾茨向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，概念店僅是試探，還沒想好未來是否會將其拓展。但是，“偉大的公司總是在找方法不斷地重新定義自己。”舒爾茨對《環(huán)球企業(yè)家》說。這樣看來，星巴克的復(fù)興，注定是踏在一條創(chuàng)新軌道之上。
