A公司是一家央企，在國資委的號召下EVA已試運(yùn)行兩年，但看起來成效甚微。企業(yè)規(guī)模、凈利潤在不斷增長，然而EVA卻不盡人意。試運(yùn)行期間壓力不大，但如今正式實(shí)施，企業(yè)如臨大敵，高管們感覺套上了新的緊箍咒，不知道怎樣兼顧凈利潤與EVA指標(biāo)，非常擔(dān)心年末如何交卷。B公司是一家地方國企，將要作為當(dāng)?shù)貒Y監(jiān)管機(jī)構(gòu)的試點(diǎn)，不過目前企業(yè)上下對EVA可謂一無所知，對在零基礎(chǔ)上如何普及EVA感覺比較棘手。
上述兩個(gè)案例的真實(shí)狀況正是實(shí)施EVA時(shí)，大多數(shù)企業(yè)可能會面臨的問題。具體拆解可分為三個(gè)層面：
EVA為國企帶來怎樣的影響？
EVA如何具體應(yīng)用實(shí)施？
如何提升EVA？
我們的建議是，將EVA實(shí)施分解為不同的環(huán)節(jié)，逐步完成EVA的變革。
“新枷鎖”還是助推器？
通常來說，EVA是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。EVA大于零，意味著企業(yè)投資回報(bào)大于資本成本，是為股東創(chuàng)造了價(jià)值，反之就是毀滅價(jià)值。眼下，不少企業(yè)一看到EVA，本能反應(yīng)是又冒出一個(gè)新的績效考核指標(biāo)，更有一些企業(yè)負(fù)責(zé)人提出疑問，多年以來我們對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)比如凈利潤已經(jīng)很熟悉，為什么又要拿新的指標(biāo)來增壓呢？
其實(shí)，可以從另一角度來理解EVA。EVA給企業(yè)帶來的不僅是一種有效的業(yè)績評價(jià)工具，更是全新的管理理念，為公司融入了“價(jià)值創(chuàng)造”的核心企業(yè)文化，還可以作為一種有效的管理工具和決策工具，優(yōu)化公司管理流程，調(diào)整公司資源配置與業(yè)務(wù)組合，并作為戰(zhàn)略評估、資金運(yùn)用、項(xiàng)目投資、兼并收購資產(chǎn)重組的決策依據(jù)。換句話說，EVA實(shí)際上是幫助企業(yè)進(jìn)行管理，而非增加新的枷鎖。EVA的核心理念是4M價(jià)值管理體系，即衡量(Measurement)、管理(Management)、激勵(Motivation)、理念(Mindset)。4M管理體系將為國企帶來戰(zhàn)略管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系等層面的變革。從戰(zhàn)略管理體系來看，EVA貫穿于戰(zhàn)略構(gòu)建、目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略執(zhí)行等戰(zhàn)略管理的流程，各業(yè)務(wù)板塊的項(xiàng)目投資決策不再取決于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而須要以EVA作為決策依據(jù)。從財(cái)務(wù)管理體系看，企業(yè)要從凈利潤、每股盈余最大化等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀點(diǎn)向EVA價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，從會計(jì)利潤向經(jīng)濟(jì)價(jià)值轉(zhuǎn)換，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的融資策略、成本策略、利潤分配策略等相應(yīng)以EVA為導(dǎo)向。從人力資源管理體系看，EVA帶來的首先是績效管理體系的改變。在當(dāng)前比較盛行的平衡計(jì)分卡(BSC)與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)下，EVA可以結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)如凈利潤、凈資產(chǎn)收益率以及市值管理指標(biāo)如市場增加值(MVA)，從多個(gè)角度保證股東價(jià)值的增長；同時(shí)，薪酬體系也要相應(yīng)調(diào)整，浮動薪酬(包括績效獎金、長期激勵收益等)都將與EVA掛鉤。
尤其對大型國有企業(yè)集團(tuán)來說，EVA既適用評價(jià)集團(tuán)整體業(yè)績，也為綜合性企業(yè)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元的考核提供了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。像先前提到的A企業(yè)，有金融、房地產(chǎn)、零售貿(mào)易等多個(gè)業(yè)務(wù)單元，因?yàn)樾袠I(yè)分布不同其利潤率、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)存在較大的差異，尤其每到年度預(yù)算時(shí)，集團(tuán)的資金力量向哪方傾斜是很頭痛的問題，難以用同一把尺子衡量。在EVA引進(jìn)企業(yè)后，A企業(yè)將EVA也作為對各業(yè)務(wù)單元評價(jià)的指標(biāo)，以提高EVA增加股東價(jià)值為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，EVA在集團(tuán)內(nèi)部建立了一個(gè)共同的平臺，從而使各部門、各業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營協(xié)作中有了共同的目標(biāo)。
從無到有實(shí)施EVA
EVA在國有企業(yè)的實(shí)施是個(gè)循序漸進(jìn)的過程。引用國務(wù)院國資委副主任黃淑和的話，就是“先引入后規(guī)范”。國務(wù)院國資委提出EVA，從醞釀到正式實(shí)施經(jīng)歷了三個(gè)階段，可謂有備而來。因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)有備而戰(zhàn)，以積極的心態(tài)迎接EVA大考。結(jié)合我們在B公司的經(jīng)驗(yàn)，從無到有推廣EVA可以分四步實(shí)施。
第一步：遵循由上至下原則，統(tǒng)一理念導(dǎo)向。對于B公司而言，EVA剛開始是個(gè)完全陌生的概念，因此首先要做的是宣導(dǎo)EVA與股東價(jià)值創(chuàng)造的理念。在整個(gè)過程中，需遵循由上至下原則，形成對實(shí)施EVA的統(tǒng)一理念，致力于股東價(jià)值增值。管理層層面，要正確理解并接受資本成本概念，貫徹于經(jīng)營管理決策中；員工層面，應(yīng)消除對EVA的抵觸情緒，修正個(gè)人與EVA不相關(guān)的錯誤觀點(diǎn)，并作為日常行為導(dǎo)向。
第二步：遵循循序漸進(jìn)原則，擬定分步實(shí)施方案。國外成功實(shí)施EVA的經(jīng)驗(yàn)表明，從試點(diǎn)開始逐步推廣切實(shí)可行，像最早應(yīng)用EVA理念的可口可樂公司，期初只是將EVA作為罐裝業(yè)務(wù)重組的評估依據(jù)，在成功實(shí)施之后才推廣到了全公司。因而，B公司同樣遵循了“循序漸進(jìn)”原則，逐步深入、分級推廣。B公司集團(tuán)管理班子首先結(jié)合企業(yè)情況，制定了EVA實(shí)施的策略與整體目標(biāo)，并取得了董事會的認(rèn)可；然后選定一個(gè)業(yè)務(wù)單元作為試點(diǎn)單位，運(yùn)行一年；最終目標(biāo)是推廣到全公司，將EVA導(dǎo)入管理流程，滲透到?jīng)Q策程序中。
第三步：遵循“重要性與可操作”原則，解決技術(shù)操作問題。在與B公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的溝通中，我們了解到企業(yè)對EVA產(chǎn)生抵觸情緒的原因之一，是感覺EVA計(jì)算過程較為復(fù)雜，要以利潤表為基礎(chǔ)，調(diào)整計(jì)算稅后凈營業(yè)利潤，要以資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)計(jì)算實(shí)際資本占用。確實(shí)，從EVA的計(jì)算原理以及國外公司對EVA計(jì)算的過程來看，要準(zhǔn)確得出EVA值，涉及的會計(jì)調(diào)整科目可以高達(dá)百余項(xiàng)。如此龐雜的調(diào)整，增加了EVA的復(fù)雜度與不確定性。因此，可因時(shí)制宜設(shè)立“重要性與可操作”原則，EVA的計(jì)算過程要易于理解、可操作，防止陷入繁雜的計(jì)算中，技術(shù)方案具有科學(xué)性，針對企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行會計(jì)調(diào)整，確定資本成本。從目前國資委對EVA計(jì)算的要求中，主要涉及的調(diào)整科目包括利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用、非經(jīng)常性損益、無息流動負(fù)債、在建工程等，企業(yè)可以此為參照，作為調(diào)整的依據(jù)。尤其在我國新企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則與EVA的理念更加接近，也降低了會計(jì)調(diào)整的復(fù)雜度。
第四步：遵循股東價(jià)值分享原則，建立EVA結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。為了讓員工層面更真實(shí)的感受到EVA與自身的關(guān)聯(lián)度，而不僅是企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，B公司的試點(diǎn)單位建立了EVA結(jié)果與薪酬激勵體系的掛鉤機(jī)制，從高層、中層到員工層，分別以總薪酬中的不同比例與EVA掛鉤。在試運(yùn)行的第一年，模擬計(jì)算；在運(yùn)行的第二年，將EVA考核結(jié)果與個(gè)人獎金正式兌現(xiàn)。
EVA的實(shí)施，是一項(xiàng)從傳統(tǒng)績效評價(jià)體系到EVA價(jià)值管理體系的變革過程，出于對變革的本能抵觸情緒，必然會產(chǎn)生實(shí)施過程中的摩擦。為防止企業(yè)陷入變革的困局中，展開大量的培訓(xùn)與溝通工作十分必要，通過理念宣導(dǎo)建立一種變革的氣氛，能夠使員工們?nèi)谌肫渲?，并通過結(jié)果應(yīng)用機(jī)制將自身利益與EVA變革緊密相連。
尋找提升驅(qū)動力
盡管和B公司不同，但A公司在試運(yùn)行EVA的兩年中，也只是相對淺層次的實(shí)施，即在年底進(jìn)行EVA的調(diào)整計(jì)算。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，凈利潤在兩年里是持續(xù)增長的，但是第二年的EVA反而比第一年要低。問題來了，出現(xiàn)這種會計(jì)利潤與EVA方向不一致的原因在哪里？
其實(shí)A公司的困惑并不是特例。早在2003年，國務(wù)院國資委就曾對央企進(jìn)行EVA試算，當(dāng)時(shí)183家央企的凈利潤合計(jì)為1456億，盈利企業(yè)156家，但相對應(yīng)的EVA合計(jì)數(shù)只有67億，僅49家企業(yè)的EVA為正。進(jìn)一步的，在凈利潤前50強(qiáng)的企業(yè)，只有22家EVA為正；在總資產(chǎn)前50強(qiáng)的企業(yè)，16家EVA為正。
這一現(xiàn)象再次驗(yàn)證了EVA的觀點(diǎn)：盈利的企業(yè)不見得是為股東創(chuàng)造價(jià)值的。對于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤而言，人們或多或少能說出一些提升的方法，例如提高營業(yè)收入，降低成本費(fèi)用。但如何提升EVA呢？
EVA的提升首先是基于對股東價(jià)值的理解。在此可以應(yīng)用企業(yè)價(jià)值地圖工具，該工具將股東價(jià)值創(chuàng)造切分為營業(yè)收入、營業(yè)支出、資產(chǎn)效率、各方期望四項(xiàng)要素，并對每一要素進(jìn)行延伸挖掘，最多可細(xì)化至675項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的股東價(jià)值驅(qū)動因素。
其次是將股東價(jià)值驅(qū)動因素與EVA價(jià)值樹相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征，甄別出與EVA關(guān)聯(lián)密切的要素，作為EVA提升的目標(biāo)。
再次是進(jìn)行外部與內(nèi)部分析。所謂外部分析是與國內(nèi)外同行業(yè)標(biāo)桿對比，了解公司在價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)勢與不足；內(nèi)部分析是對集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，明確各個(gè)環(huán)節(jié)上各層級(從公司到部門到員工)的價(jià)值創(chuàng)造，從而可以提出一些關(guān)鍵的舉措。比如，若要提高現(xiàn)有資產(chǎn)使用效率，可以對低績效的投資項(xiàng)目進(jìn)行處理，節(jié)約非現(xiàn)金營運(yùn)成本，減少資金占用；若要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，可以處置非核心資產(chǎn)，多渠道融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本；若要提高資本回報(bào)率，可以對新的投資項(xiàng)目決策以EVA為考核指標(biāo)，項(xiàng)目的邊際ROC大于資本成本率，才可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。
對于廣大國企而言，EVA的實(shí)施將是一個(gè)逐步深入的過程，在認(rèn)識與理解EVA的基礎(chǔ)上，只有逐漸掌握EVA的驅(qū)動力，才能實(shí)現(xiàn)EVA的提升。當(dāng)EVA超越績效評價(jià)工具的范疇，能夠成為公司重大決策的核心工具，一切以提升股東價(jià)值為導(dǎo)向時(shí)，全面價(jià)值管理時(shí)代也就真正來臨了。
