隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，煤業(yè)集團(tuán)面臨成本壓力，需要不斷加強(qiáng)預(yù)算管理與成本控制，以提高市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)力，和獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本文下面著重分析煤業(yè)集團(tuán)公司在成本管理上遇到的問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的主要措施。
一、煤業(yè)集團(tuán)成本管理存在的問(wèn)題
(一)應(yīng)對(duì)煤質(zhì)變化的措施較為單一，改善質(zhì)量的追加成本不斷增加
在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的時(shí)代，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求從沒(méi)有降低，同一行業(yè)多家企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)份額，使企業(yè)盈利能力下降，因此，企業(yè)不得不從內(nèi)部著手控制質(zhì)量成本，以贏得較多的利潤(rùn)。質(zhì)量成本猶如“礦中黃金”，深入挖掘即可以較低的質(zhì)量管理投入節(jié)約高額的質(zhì)量成本。中國(guó)晚于西方發(fā)達(dá)國(guó)家30年于1978年引入質(zhì)量成本管理，且國(guó)內(nèi)的質(zhì)量管理跨越了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段直接進(jìn)入全面質(zhì)量管理階段，因此目前國(guó)內(nèi)的質(zhì)量成本管理尚屬起步階段，在理論和應(yīng)用上都存在很多問(wèn)題。企業(yè)對(duì)質(zhì)量成本的概念認(rèn)識(shí)不清，不能設(shè)置科學(xué)合理的質(zhì)量成本科目，無(wú)法準(zhǔn)確核算質(zhì)量成本，對(duì)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的利用不充分，沒(méi)有將質(zhì)量成本管理的宗旨落實(shí)，即通過(guò)質(zhì)量改進(jìn)，來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低質(zhì)量成本。近年來(lái)市場(chǎng)對(duì)煤炭需求的不斷增加，促使煤炭企業(yè)加速原煤的生產(chǎn)，但限于煤層地質(zhì)條件的制約，煤質(zhì)水平下滑嚴(yán)重。以發(fā)熱量計(jì)價(jià)的煤炭產(chǎn)品，雖然發(fā)熱量降低幅度較大，煤炭質(zhì)量下滑嚴(yán)重，但市場(chǎng)需求量的增長(zhǎng)，迫使煤炭?jī)r(jià)格又不斷走高，從而形成了質(zhì)量與價(jià)格的巨大反差，一方面給下游產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)成本帶來(lái)了巨大壓力，用戶因此反應(yīng)強(qiáng)烈，要求提高煤炭質(zhì)量的呼聲越來(lái)越高;另一方面也限制了煤炭在市場(chǎng)上的價(jià)格繼續(xù)提高。迫于煤炭下滑的情況，煤業(yè)集團(tuán)投入了不少的人力、物力，但煤炭下滑的局面沒(méi)能得到有效地控制，為改善煤炭質(zhì)量而追加的成本費(fèi)用也在不斷地攀升。
(二)單純追求產(chǎn)量而忽視管理的現(xiàn)象有所抬頭
由于煤炭市場(chǎng)需求旺盛，單純追求產(chǎn)量而忽視管理的現(xiàn)象有所抬頭。成本管理的松動(dòng)影響了整體效益的提升，加之材料價(jià)格的上漲，也增加了控制成本上升的難度，由此對(duì)成本管理提出了新課題。
(三)外欠貨款和結(jié)算方式的變化，影響著營(yíng)運(yùn)資金成本
由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，工廠開工不足，電力行業(yè)虧損嚴(yán)重，冶金行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，支付能力下降，出現(xiàn)了欠賬，不但影響到營(yíng)運(yùn)資金的正常周轉(zhuǎn)，而且財(cái)務(wù)費(fèi)用也居高不下。
(四)成本管理系統(tǒng)間協(xié)調(diào)力度不夠，影響了管理效能的發(fā)揮
成本管理各系統(tǒng)間仍存在條塊分割，計(jì)劃、安全、開拓、通安、企管、財(cái)務(wù)等職能部門缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)，職能不滲透，信息不共享，全面預(yù)算管理沒(méi)有實(shí)現(xiàn)邊緣交叉管理，管理職能傳遞不足，監(jiān)控在部門之間出現(xiàn)空檔，因此成本后翹現(xiàn)象嚴(yán)重，給后期管理帶來(lái)壓力。
(五)與成本管理相配套的激勵(lì)和約束機(jī)制仍有待完善
與成本管理相配套的激勵(lì)與約束機(jī)制力度不夠，對(duì)于確實(shí)在管理中推行超前管理并取得了好的經(jīng)驗(yàn)，收到了好的效果的作法，由于激勵(lì)機(jī)制不完善而無(wú)法廣泛地推介和支持，挫傷了經(jīng)營(yíng)單位的積極性;而對(duì)于一些從本單位利益出發(fā)未嚴(yán)格落實(shí)和執(zhí)行集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理指令的單位，由于約束機(jī)制不完備，一是事中不能及時(shí)有效地加以糾偏，使之回歸到正確的管理中來(lái);二是事后不能通過(guò)嚴(yán)格的處罰而提出警示，避免以后發(fā)生同類錯(cuò)誤，或警示其他單位不發(fā)生同樣的偏差。如何在成本管理中發(fā)揮好的“效仿作用”，杜絕不好的“效仿作用”，是煤業(yè)集團(tuán)今后應(yīng)予以重視的問(wèn)題。
二、完善煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策
煤業(yè)集團(tuán)應(yīng)在實(shí)施的過(guò)程中不斷地探索創(chuàng)新成本管理的新思路：
(一)推行“定額管理”，實(shí)現(xiàn)核算到班組
對(duì)煤炭生產(chǎn)的三大主材試行“定額管理”，既按煤炭生產(chǎn)的不同工序的工作量測(cè)定三大主材的定消耗量，以有價(jià)小票的形式領(lǐng)發(fā)三大主材用量，核算各班組每月完成工作任務(wù)所耗費(fèi)的材料總價(jià)，并與班組的工資、獎(jiǎng)金掛勾，超出定額按一定比例扣減工資或獎(jiǎng)金，節(jié)約時(shí)也按一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過(guò)試行培養(yǎng)了工人的成本意識(shí)，也養(yǎng)成了節(jié)約的習(xí)慣，為以后推行全面成本管理打下了基礎(chǔ)。
(二)完善預(yù)算管理，確保經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成
創(chuàng)新管理機(jī)制，完善全面預(yù)算管理，加強(qiáng)成本與資金管理，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的全面完成。根據(jù)效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，開展煤業(yè)集團(tuán)和礦廠處兩級(jí)全面預(yù)算管理。擴(kuò)大預(yù)算范圍，落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，全面提升煤業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。各單位財(cái)務(wù)部門結(jié)合本單位實(shí)際情況，以下達(dá)的指標(biāo)為基礎(chǔ)，做好預(yù)算分解工作，尤其是成本、利潤(rùn)、經(jīng)費(fèi)指標(biāo)，按成本項(xiàng)目、按職能部門分解下去，做到“各項(xiàng)費(fèi)用有人管，人人頭上有指標(biāo)”，層層傳遞壓力。繼續(xù)貫徹“以成本管理為中心”的成本管理理念，落實(shí)全員全過(guò)程的成本管理，構(gòu)建以質(zhì)量和成本為主線，以全方位多層次的績(jī)效浮動(dòng)分配制度為重點(diǎn)，以管理信息化為手段，形成全員參與、全過(guò)程控制、全方位考核落實(shí)的成本管理新機(jī)制，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的全面完成。
(三)細(xì)化產(chǎn)品目標(biāo)成本，促進(jìn)資源優(yōu)化配制
第一，是不斷完善成本管理制度。實(shí)現(xiàn)了煤業(yè)集團(tuán)資源的有效配置，有效提高了企業(yè)效益。所謂目標(biāo)成本，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品成本領(lǐng)度。它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)所要努力實(shí)現(xiàn)的成本，含有計(jì)劃的性質(zhì)。但目標(biāo)成本不同于計(jì)劃成本。計(jì)劃成本是根據(jù)上年實(shí)際成本和上級(jí)的要求確定的;而目標(biāo)成本是根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)等制定的。設(shè)定成本降低的目標(biāo)，當(dāng)然成本目標(biāo)不能制定得過(guò)高，也不能制定得過(guò)低，應(yīng)該根據(jù)公司的實(shí)際情況，井瞄準(zhǔn)同行業(yè)最好的成本水平制定自己切實(shí)可行的成本目標(biāo)。第二，分析與達(dá)成降低成本目標(biāo)有關(guān)的公司內(nèi)外部環(huán)境與條件。有哪些有利的條件，有哪些不利因素。想辦法消除這些不利因素。第三，首先將公司的資金、人才、技術(shù)等資源集中運(yùn)用，促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次是加大了對(duì)基層單位考核力度。對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完不成的單位，加大了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與貨幣資金預(yù)算掛鉤考核力度，從工資指標(biāo)及貨幣資金等多方面對(duì)其進(jìn)行考核掛鉤，起到了較好的效果。再次是對(duì)基層單位成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。一方面總結(jié)基層在成本管理中成功的經(jīng)驗(yàn)，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳推廣;另一方面查找基層在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，督促其整改落實(shí)。大多數(shù)基層單位按照集團(tuán)公司的工作安排和要求，積極調(diào)整工作思路，尋找工作的最佳切入點(diǎn)，制定了行之有效的管理辦法。實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，并取得了較好的效果。在材料費(fèi)管理方面更加精細(xì)化，生產(chǎn)單位材料費(fèi)實(shí)行按天計(jì)算，按天控制。由企管科根據(jù)調(diào)度室提供的前一天產(chǎn)量進(jìn)度完成情況，按照材料費(fèi)消耗定額，計(jì)算出各單位材料費(fèi)計(jì)劃，按天考核，與工資指標(biāo)等額掛鉤。通過(guò)這一措施的實(shí)行，材料費(fèi)大幅降低，取得了較好的效果。在工資管理方面實(shí)行辦事人員委派制及定期輪崗制，辦事員由組干科集中管理、辦事員工資由礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一支付，明確辦事員的責(zé)權(quán)利，減少了工資支出方面的漏洞。
(四)通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量成本管理，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位加強(qiáng)煤質(zhì)、選煤管理的積極性，促進(jìn)煤業(yè)集團(tuán)煤炭質(zhì)量的穩(wěn)定提高和精煤產(chǎn)量的持續(xù)增長(zhǎng)，提高整體經(jīng)濟(jì)效益，制定相關(guān)辦法，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)星體系中通過(guò)諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實(shí)施的全部管理職能的所有活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)包括采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)檢、銷售。售后服務(wù)、財(cái)務(wù)等管理部門。而質(zhì)量管理在其中處于重要地位。質(zhì)量管理是隨著生產(chǎn)的發(fā)展和科技的進(jìn)步而逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。通過(guò)強(qiáng)化指標(biāo)約束，加強(qiáng)成本管理。財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定是多個(gè)相關(guān)部門綜合意見的反映。在制定指標(biāo)的過(guò)程中，充分考慮各單位的實(shí)際情況，并征求相關(guān)部門的意見，經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)算，體現(xiàn)了指標(biāo)的比較科學(xué)性、合理性。
(五)業(yè)績(jī)考核由利潤(rùn)為中心向成本為中心轉(zhuǎn)變，確立了成本效益考核的指導(dǎo)思想
煤業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核逐步由以利潤(rùn)為中心向以成本為中心過(guò)渡，從以考核“三大主材”的定額消耗量開始，逐步擴(kuò)大到輔助材料的定額管理;從單一的原煤生產(chǎn)成本考核，擴(kuò)大化到地面經(jīng)營(yíng)單位的全面成本考核。考核的形式也由固定的定額形式延伸為浮動(dòng)成本的考核，使考核更細(xì)致、更靈活，從僅對(duì)生產(chǎn)成本的管理，擴(kuò)大到質(zhì)量成本的管理，創(chuàng)新了成本管理的新思想，最終形成了全面成本管理的體系。在不斷推出新的成本管理措施的同時(shí)，也在不斷地豐富成本管理理念，不斷地加強(qiáng)與薪酬管理的有機(jī)結(jié)合，建立并完善了以成本管理為中心的績(jī)效考核體系，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的不斷提升，取得了較好的效果。
