企業(yè)全面預(yù)算管理遇到的主要問題分析，然后針對這些問題開展的措施。
中原油田于2000年初步在全油田建立全面預(yù)算管理體系，經(jīng)過十幾年的摸索與實踐，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要手段。但全面預(yù)算管理中仍存在不少問題，需要進(jìn)一步提高管理水平。
全面預(yù)算管理中存在的問題
在中原油田近年來的內(nèi)部財務(wù)、審計和稽核等檢查活動中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)預(yù)算管理在實際應(yīng)用過程中還存在一些問題與薄弱環(huán)節(jié)。
預(yù)算管理認(rèn)識不到位。部分單位管理者對全面預(yù)算管理不夠重視，在認(rèn)識上有失偏頗，有的認(rèn)為預(yù)算編制僅是財務(wù)行為，有的甚至把預(yù)算單純地理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施等。實際上，全面預(yù)算涉及企業(yè)業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源等眾多方面，是各級管理層、各部門、各業(yè)務(wù)單元共同的管理職責(zé)。
預(yù)算編制水平不到位。有的單位預(yù)算編制缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，各期編制的預(yù)算銜接性差，甚至使預(yù)算管理處于本末倒置的狀態(tài)；有的單位以歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，預(yù)算指標(biāo)編制缺乏客觀性；有的單位預(yù)算編制“閉門造車”，缺少部門間的溝通協(xié)調(diào)，忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，造成業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算不對口，預(yù)算指標(biāo)與外部環(huán)境不相容，從而使預(yù)算指標(biāo)編制缺乏科學(xué)性。
預(yù)算執(zhí)行不到位。一是預(yù)算控制存在真空地帶。有的單位只注重對成本費用或現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)算控制，而對生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、管理費用預(yù)算、投資預(yù)算和專項預(yù)算等內(nèi)容重視不足，預(yù)算對業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)作用弱化，影響了預(yù)算管理的整體效果。二是預(yù)算動態(tài)管理能力較弱。有的單位由于受經(jīng)營決策失誤、預(yù)算指標(biāo)偏差、考核指標(biāo)限制等因素影響，缺少對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查，預(yù)算執(zhí)行符合率偏低。三是預(yù)算管理存在脫節(jié)現(xiàn)象。有的單位預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行，造成預(yù)算指標(biāo)與實際數(shù)據(jù)脫節(jié)，使全面預(yù)算缺少“剛性約束”。
預(yù)算分析不到位。部分單位分析預(yù)算執(zhí)行情況時僅簡單羅列了預(yù)算與實際數(shù)據(jù)，既沒有與同行業(yè)先進(jìn)水平等可比指標(biāo)對比，也沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的定性定量分析。有的單位定期預(yù)算分析制度未全面落實，沒有對預(yù)算執(zhí)行情況按月分析，無法及時糾正偏差。
預(yù)算考核與激勵不到位。部分單位考核和獎懲措施落實不到位，導(dǎo)致預(yù)算考核工作流于形式，難以實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。
深化全面預(yù)算管理的主要措施
全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核激勵、監(jiān)督檢查等是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)運轉(zhuǎn)的始終。要將全面預(yù)算管理落實到位，提高管理水平，在提高認(rèn)識的同時，應(yīng)著重抓好以下方面：
完善預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)安排，不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選用不同的預(yù)算編制方法。油田作為集油氣開采、石油工程技術(shù)服務(wù)和社會化服務(wù)為一體的企業(yè)，業(yè)務(wù)種類繁多，工藝鏈條復(fù)雜，不可能選用單一的預(yù)算編制方法，就能滿足對全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管控的需要。以石油工程板塊為例，由于其直接面向市場，為傳遞市場壓力，就應(yīng)當(dāng)采用“利潤導(dǎo)向法”實施預(yù)算管理，即根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，通過分析優(yōu)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，合理確定利潤水平，據(jù)此先確定出全年的固定費用和目標(biāo)利潤預(yù)算，然后倒算出全年的工作量預(yù)算、收入預(yù)算、變動成本預(yù)算，使企業(yè)的整體目標(biāo)得到有效控制。而對于油氣開采板塊，由于總部將其主要定位為“成本中心”，因此應(yīng)當(dāng)采用“目標(biāo)成本法”實施全面預(yù)算管理。根據(jù)每年的油氣產(chǎn)銷量，將總成本和單位成本逐級分解落實到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、責(zé)任部門乃至個人，建立成本倒逼機(jī)制，實現(xiàn)全員控制。而對于社會化服務(wù)板塊，既有經(jīng)營性業(yè)務(wù)又有公益性業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)將兩種預(yù)算方法結(jié)合起來，可以根據(jù)“以收定支”原則，確定預(yù)算目標(biāo)值，對收入和成本預(yù)算實行雙控制。在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)還應(yīng)注重抓好“兩個結(jié)合”，即堅持業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算相結(jié)合、財務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，使制定的預(yù)算指標(biāo)值具有一定的彈性和市場應(yīng)變能力，確保整個預(yù)算體系經(jīng)得起市場的檢驗。
強(qiáng)化過程監(jiān)控，提升預(yù)算執(zhí)行的實效性。預(yù)算指標(biāo)的貫徹落實是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。一是以內(nèi)部控制為主線，細(xì)化全面預(yù)算管理各項工作，明晰各部門的全面預(yù)算管理責(zé)任。二是以資金控制為核心，推進(jìn)全面預(yù)算管理的實施。全面預(yù)算管理控制應(yīng)以成本控制為基礎(chǔ)，資金預(yù)算控制為核心。應(yīng)加強(qiáng)資金預(yù)算和資金集中管理，優(yōu)化資金運作，抓好資金預(yù)算編制上報、審批分解和執(zhí)行反饋等環(huán)節(jié)管理，建立縱向到底、橫向到邊的資金控制體系，推動全面預(yù)算管理深入實施。三是以全員成本目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，提升預(yù)算管理水平。應(yīng)牢固樹立“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”和“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，深入推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理。將控制目標(biāo)細(xì)化到材料費、人工費等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)單井、單項目等最小成本管理單元的核算；進(jìn)一步完善技術(shù)分析與技術(shù)決策、經(jīng)營預(yù)算與決策優(yōu)化、生產(chǎn)運行與經(jīng)營分析、監(jiān)督管理“四項機(jī)制”，實現(xiàn)預(yù)算、組織、運行、結(jié)算等全過程管控。四是以落實管理制度為抓手，提高預(yù)算的指導(dǎo)性和約束力。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)可根據(jù)“以月保季，以季保年”的原則，編制月度、季度滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度，不斷提高預(yù)算的指導(dǎo)性和約束力。
加強(qiáng)預(yù)算分析，發(fā)揮預(yù)算預(yù)警機(jī)制作用。企業(yè)應(yīng)圍繞成本控制目標(biāo)，以國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，建立完善對標(biāo)評價體系，為深入開展預(yù)算分析奠定基礎(chǔ)。堅持進(jìn)行月度、季度和年度的定期預(yù)算分析，解剖存在的問題，發(fā)揮預(yù)警功能，強(qiáng)化管理措施。預(yù)算分析還應(yīng)以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺，運用多種分析方法，如專項分析，包括潛盈、潛虧等潛在因素分析，新增利潤增長點分析、成本結(jié)構(gòu)分析、內(nèi)控制度成本效益分析等。通過多種分析方法綜合應(yīng)用，并與預(yù)算考核相結(jié)合，強(qiáng)化各部門的事前預(yù)算、事中控制和事后分析。通過建立預(yù)算分析預(yù)警機(jī)制，促使各部門從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的企業(yè)價值轉(zhuǎn)變。
嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，確保全面預(yù)算控制效果。堅持做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，注重日?？己伺c年終考核相結(jié)合、常規(guī)考核與專項考核相結(jié)合、重點考核與全面考核相結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，在企業(yè)上下形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。
