【摘要】在ERP沙盤模擬對(duì)抗課程中，籌資和投資活動(dòng)是模擬企業(yè)運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)。模擬企業(yè)的籌資活動(dòng)應(yīng)遵循負(fù)債經(jīng)營原則，保持長短貸結(jié)構(gòu)合理，并采取有效措施控制貸款額度；在投資活動(dòng)中，模擬企業(yè)各項(xiàng)資源的運(yùn)用要符合“配稱”原則，避免資源浪費(fèi)，尤其要在分析各種生產(chǎn)線性價(jià)比的基礎(chǔ)上，科學(xué)安排生產(chǎn)線的建設(shè)與更新?lián)Q代。
【關(guān)鍵詞】ERP沙盤 模擬對(duì)抗 籌資攻略 投資攻略
一、引言
ERP沙盤模擬對(duì)抗課程基于直觀的沙盤教具，將企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理流程全部展示在模擬沙盤上，將復(fù)雜、抽象的ERP管理理論以最直觀的方式呈現(xiàn)，按照“情景設(shè)置→沙盤載體→模擬經(jīng)營→對(duì)抗演練→教師評(píng)析→學(xué)生感悟”這樣一個(gè)基本邏輯設(shè)計(jì)教學(xué)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)“先行后知”，通過實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)管理人才。該課程在提升大學(xué)生創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識(shí)和把握商業(yè)機(jī)會(huì)能力方面效果顯著。濟(jì)南大學(xué)于2009年成立了規(guī)范的ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)室，并在經(jīng)管類專業(yè)中開展企業(yè)沙盤模擬相關(guān)課程的教學(xué)。
在ERP沙盤模擬對(duì)抗課程的起始階段，課程班的所有模擬企業(yè)都具有相同的背景，擁有相同的資源，并追求相同的目標(biāo)——股東財(cái)富最大化。然而，經(jīng)過若干期經(jīng)營之后，結(jié)果卻是千差萬別。究其原因，能夠發(fā)現(xiàn)很多規(guī)律性的現(xiàn)象和內(nèi)在聯(lián)系。在這里，筆者將多年企業(yè)沙盤模擬教學(xué)以及競賽中積累的心得體會(huì)加以提煉和梳理，與讀者交流分享，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、ERP沙盤模擬對(duì)抗的籌資攻略
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的支撐，處于發(fā)展中的企業(yè)更需要大量資金，能否提供充足的資金，從根本上決定了企業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展速度。在ERP沙盤模擬對(duì)抗中，一旦模擬企業(yè)的現(xiàn)金斷流，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)將無以為繼，模擬企業(yè)就將宣告破產(chǎn)。因此，如果一定要說模擬企業(yè)運(yùn)營中哪個(gè)失誤最嚴(yán)重、最致命，那就是資金不足了?；I資就是通過一定渠道、采取適當(dāng)方式籌措資金的財(cái)務(wù)活動(dòng)，是資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)。
1. 負(fù)債經(jīng)營原則。負(fù)債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的基本特征之一，其基本原理就是在保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，為股東謀求收益最大化。負(fù)債經(jīng)營是一把“雙刃劍”，一方面，如果企業(yè)經(jīng)營狀況良好，投資收益率大于負(fù)債利息率，則獲得財(cái)務(wù)杠桿利益，達(dá)到“借雞生蛋”的目的；另一方面，如果企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，投資收益率小于負(fù)債利息率，則產(chǎn)生財(cái)務(wù)杠桿損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)因不堪重“負(fù)”而瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
現(xiàn)實(shí)生活中，很多管理者缺乏財(cái)務(wù)管理知識(shí)，對(duì)企業(yè)運(yùn)用負(fù)債理解不夠，對(duì)其利弊認(rèn)識(shí)不清，視負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)為洪水猛獸。事實(shí)上，適度的負(fù)債經(jīng)營可以提高企業(yè)的競爭力和獲利能力，是現(xiàn)代企業(yè)為獲得快速發(fā)展而采取的一種積極進(jìn)取的經(jīng)營手段。當(dāng)然，負(fù)債經(jīng)營的比例究竟應(yīng)該多高，這是《財(cái)務(wù)管理學(xué)》中確定最佳資本結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵問題，也是一個(gè)沒有普遍適用模式的難題，必須結(jié)合模擬企業(yè)自身資源和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行通盤考慮。
2. 長短貸結(jié)構(gòu)合理。在ERP沙盤模擬對(duì)抗中，銀行信貸資金是模擬企業(yè)的基本籌資渠道，長期貸款和短期貸款各有利弊：使用短期貸款資本成本低，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，很容易造成還不了到期的貸款而陷入困境；使用長期貸款則相反，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，但較高的資本成本侵蝕了企業(yè)的利潤空間，導(dǎo)致企業(yè)“干得很辛苦，就是不賺錢”。所以，在制定籌資策略時(shí)，必須合理安排長短貸的比例，使資本成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到均衡，讓借來的錢創(chuàng)造出更多的利潤。
3. 控制貸款額度。
（1）卡權(quán)益。根據(jù)ERP沙盤模擬對(duì)抗規(guī)則，所有長貸和短貸之和不能超過上年末所有者權(quán)益的3倍。在模擬經(jīng)營的前兩年，由于權(quán)益較低，卡權(quán)益數(shù)以保證下一年的貸款額度非常重要。同時(shí)規(guī)則還約定，以20M為基本貸款單位（電子沙盤的長貸以10M為基本貸款單位），所以，權(quán)益的個(gè)位數(shù)卡在0、4、7時(shí)對(duì)計(jì)算貸款額度比較有利。例如，某年末的權(quán)益是40M，那么下年度貸款額度就是120M；若權(quán)益為39M，則下年度貸款額度只有100M（電子沙盤為110M），貸款額度的減少對(duì)模擬企業(yè)的運(yùn)營勢必造成一系列不良影響。
（2）保權(quán)益。為保證下年度融資能力，年末權(quán)益數(shù)一般不要低于40M，可以通過以下方式保權(quán)益：①推遲或放棄ISO認(rèn)證投資。市場對(duì)ISO認(rèn)證需求一般出現(xiàn)較遲，同時(shí)要求ISO9000和ISO14000的訂單更稀少，因此，為保權(quán)益，首當(dāng)其沖就是削減ISO投資支出。②減少一個(gè)或兩個(gè)市場開拓投資。市場并非越多越好，關(guān)鍵看能否提升企業(yè)的效益。因?yàn)槭袌鰷?zhǔn)入資格的獲得需要付出資金及時(shí)間代價(jià)，如果開發(fā)出的市場不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，則開發(fā)就是失敗的。
4. 出售廠房。筆者在教學(xué)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，廠房處理往往是“新手不會(huì)用、高手不需用”的狀況，但事實(shí)上，出售廠房也是一種應(yīng)急籌資方式。
在ERP電子沙盤第一年運(yùn)營中，為了保權(quán)益，往往采用購買廠房的策略，第2年后若預(yù)計(jì)資金周轉(zhuǎn)會(huì)出現(xiàn)困難，可以主動(dòng)提前出售廠房，根據(jù)ERP沙盤模擬對(duì)抗規(guī)則：“廠房按買價(jià)出售，得到4個(gè)賬期的應(yīng)收款?！比绻麖氖杖氲慕嵌瓤矗@就視同取得一筆銷售收入；如果從籌資的角度看，也可以理解為申請了一筆長期貸款。例如，出售小廠房得到30M應(yīng)收款，可以看做變相取得了30M長貸，小廠房的年租金3M，而30M長貸的年利息也是3M，顯然，這兩種方式對(duì)權(quán)益的影響是相同的；在現(xiàn)金充足的年份，還可以通過“租轉(zhuǎn)買”購回廠房，從而節(jié)省租金、提高權(quán)益，而長貸是不能提前歸還的，所以出售廠房比申請長貸要靈活。
三、ERP沙盤模擬對(duì)抗的投資方略
企業(yè)籌資的目的是為了投資，投資是企業(yè)對(duì)所持有資金的一種運(yùn)用，是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的必要前提。企業(yè)經(jīng)營的目的是盈利，利潤主要來自于銷售收入。在ERP沙盤模擬對(duì)抗中，擴(kuò)大銷售收入就必須考慮三個(gè)因素——開拓新市場、研發(fā)新產(chǎn)品和提高產(chǎn)能，這三個(gè)方面都是要花錢的，即投資。
1. 資源運(yùn)用符合“配稱”原則?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾·波特教授指出，戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。筆者認(rèn)為，“配稱”就是協(xié)調(diào)和匹配，包含著“恰好”的意思。資源“配稱”可以有效避免資源浪費(fèi)，使企業(yè)的整體績效最大化。具體到ERP沙盤模擬對(duì)抗中，就是要求市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)線建設(shè)以及材料采購等環(huán)節(jié)要“配稱”，如產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線建設(shè)應(yīng)該同期完成，原料入庫與上線生產(chǎn)能夠協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)能擴(kuò)張與市場開拓保持同步，投資需求與資金供給有效匹配等。
在ERP沙盤模擬對(duì)抗課程中，產(chǎn)供銷脫節(jié)的現(xiàn)象比比皆是，這是很多模擬企業(yè)經(jīng)營慘淡的根本原因。例如，有的小組開拓了廣闊的市場，本應(yīng)順理成章地接到很多訂單，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能不足，即使生產(chǎn)線全力以赴也無法滿足訂單的要求；有的小組花費(fèi)大量資金購置了自動(dòng)線或柔性線，產(chǎn)能很高，但產(chǎn)品單一、市場狹小，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓和生產(chǎn)線閑置；有的小組營銷、生產(chǎn)安排妥當(dāng)，只等正常生產(chǎn)和交貨即可有光明的前景，然而庫存原料又不夠了，只能停工待料或者緊急采購，打亂了事先的部署。凡此種種，不一而足。
2. 各種生產(chǎn)線的性價(jià)比。
（1）手工線與自動(dòng)線比較。就買價(jià)、產(chǎn)能和年折舊費(fèi)而言，三條手工線等于一條自動(dòng)線。但是，三條手工線的維修費(fèi)是3M，一條自動(dòng)線只需要1M維修費(fèi)；另外，三條手工線比一條自動(dòng)線還要多占兩個(gè)機(jī)位，這會(huì)大大限制企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)張。所以，自動(dòng)線的性價(jià)比優(yōu)于手工線。
（2）半自動(dòng)線與自動(dòng)線比較。兩條半自動(dòng)線等于一條自動(dòng)線的產(chǎn)能，但兩條半自動(dòng)線買價(jià)是20M，一條自動(dòng)線的買價(jià)是15M，同時(shí)，兩條半自動(dòng)線比一條自動(dòng)線還要多1M折舊費(fèi)和1M維修費(fèi)，并多占一個(gè)機(jī)位。所以，自動(dòng)線的性價(jià)比明顯優(yōu)于半自動(dòng)線。
（3）柔性線與自動(dòng)線比較。柔性線與自動(dòng)線各有千秋，主要區(qū)別如表1所示。從中可以看出，柔性線的買價(jià)比自動(dòng)線多5M，柔性線的殘值比自動(dòng)線多1M，所以總體來看，柔性線比自動(dòng)線多支付4M現(xiàn)金，柔性線總的折舊費(fèi)比自動(dòng)線多4M，權(quán)益減少4M。柔性線的優(yōu)勢在于轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動(dòng)線轉(zhuǎn)產(chǎn)要停工1季并支付2M轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)，權(quán)益減少2M，由于柔性線的安裝周期比自動(dòng)線多1季，所以產(chǎn)能持平，此時(shí)自動(dòng)線還比柔性線多2M權(quán)益。若自動(dòng)線第2次轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動(dòng)線又要停工1季并支付2M轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)，權(quán)益又減少2M，此時(shí)對(duì)權(quán)益的影響相同，但柔性線比自動(dòng)線多出一個(gè)產(chǎn)能。顯然，這種情況下柔性線更合算。
在企業(yè)采用多種產(chǎn)品組合模式時(shí)，一般應(yīng)購置1～2條柔性線，從而靈活調(diào)整交單時(shí)間和順序，盡量避免應(yīng)收款貼現(xiàn)。同時(shí)，如果打算購置柔性生產(chǎn)線的話，宜早不宜晚，因?yàn)樵酵螽a(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)的機(jī)率越低，柔性線的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，浪費(fèi)了優(yōu)質(zhì)資源，同時(shí)還增加了現(xiàn)金壓力。
基于以上分析，我們可以得出以下結(jié)論：自動(dòng)線性價(jià)比最高，是首選生產(chǎn)線；若預(yù)計(jì)出現(xiàn)兩次轉(zhuǎn)產(chǎn)則應(yīng)考慮使用柔性線；手工線可用來應(yīng)急。
3. 生產(chǎn)線建設(shè)策略。
（1）生產(chǎn)線開始建設(shè)的最佳時(shí)點(diǎn)應(yīng)該是保證產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線建設(shè)投資同期完成。例如，P3產(chǎn)品研發(fā)周期是6個(gè)季度，自動(dòng)線安裝周期是3個(gè)季度，如果第1 年第1季開始研發(fā)P3產(chǎn)品，第1年第4季開始建設(shè)生產(chǎn)P3產(chǎn)品的自動(dòng)線，那么第2年第2季P3產(chǎn)品研發(fā)與自動(dòng)線生產(chǎn)線建設(shè)投資恰好同期完成，第2年第3季上線生產(chǎn)P3產(chǎn)品。如表2所示。
（2）建設(shè)產(chǎn)能靈活的生產(chǎn)線。在ERP電子沙盤模擬經(jīng)營第1年，由于競爭對(duì)手的情況不明朗，應(yīng)盡量建設(shè)產(chǎn)能靈活的生產(chǎn)線，以便給第2年選單留有余地。從表3生產(chǎn)線建設(shè)進(jìn)程來看，如果企業(yè)第2年只接到3個(gè)P3產(chǎn)品的訂單，那么，第4條自動(dòng)線就可以延期投資，在第2年第4季完成投資，這條生產(chǎn)線第2年就不需要支付維修費(fèi)。
4. 巧用手工線。手工線有一個(gè)重要作用——救火隊(duì)員。在選單中，有時(shí)會(huì)遇到訂單數(shù)量比實(shí)際產(chǎn)能多1個(gè)。如果接下這張訂單，有兩種方法解決燃眉之急：一是緊急采購一個(gè)產(chǎn)品，來彌補(bǔ)產(chǎn)能的不足；另一種方法就是利用手工線即買即用的特點(diǎn)，在廠房機(jī)位有空余的情況下，第1季度買1條手工線并投產(chǎn)，可以在第4季度產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)將手工線立即出售。手工線出售的損失是4M，與緊急采購1個(gè)P1產(chǎn)品的損失相同，但比緊急采購P2、P3、P4產(chǎn)品要合算得多。當(dāng)然，利用手工線救急還必須有滿足上線生產(chǎn)的原料，若原料也需要緊急采購那就另當(dāng)別論了。
5. 出售生產(chǎn)線的時(shí)機(jī)。從權(quán)益的角度看，當(dāng)生產(chǎn)線還剩一期折舊費(fèi)未計(jì)提時(shí)，出售生產(chǎn)線是有利的。根據(jù)ERP沙盤模擬對(duì)抗規(guī)則：“生產(chǎn)線按其殘值出售，凈值與殘值之差計(jì)入損失項(xiàng)”，當(dāng)出售的生產(chǎn)線還剩一期折舊費(fèi)未計(jì)提時(shí)，殘值變?yōu)楝F(xiàn)金，最后一期折舊費(fèi)轉(zhuǎn)入了損失，但節(jié)省了維修費(fèi)，提高了權(quán)益。
例如，企業(yè)在某年初有一條半自動(dòng)線，其凈值是4M。如果不出售該半自動(dòng)線，那么年末折舊費(fèi)是2M，維修費(fèi)是1M；如果當(dāng)年出售該半自動(dòng)線，那么年末就不需要計(jì)提折舊費(fèi)和支付維修費(fèi)，只產(chǎn)生2M的損失，與前者相比可以提高1M權(quán)益，同時(shí)還得到2M現(xiàn)金。
在手工沙盤模擬經(jīng)營的前兩年，核心問題就是生產(chǎn)線的更新?lián)Q代。事實(shí)上，對(duì)于產(chǎn)能較低的手工線和半自動(dòng)線及時(shí)處理，空出的機(jī)位可以鋪設(shè)產(chǎn)能較高的自動(dòng)線或者柔性線，從權(quán)益上講也是有利的。至于自動(dòng)線和柔性線，正常情況下不宜出售，只有前兩年已建成且在第6年出售才有利于所有者權(quán)益的增加。
【注】本文系山東省高等學(xué)校教學(xué)改革項(xiàng)目“基于提高就業(yè)力的經(jīng)營類專業(yè)實(shí)踐教學(xué)運(yùn)行模式優(yōu)化研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2012210）的階段性研究成果。
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【作 者】
張 前
【作者單位】
（濟(jì)南大學(xué)管理學(xué)院 濟(jì)南 250002）
