【摘要】本文采用案例研究的方法，以擴展性公司和協(xié)調(diào)性公司2005 ~ 2011年七年數(shù)據(jù)為樣本，分析不同情境下采用不同供應(yīng)鏈管理策略的供應(yīng)鏈核心企業(yè)營運資金管理績效的變化。研究發(fā)現(xiàn)，宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化對擴展性公司營運資金管理績效的影響主要表現(xiàn)在結(jié)算環(huán)節(jié)，而對協(xié)調(diào)性公司營運資金管理績效的影響主要表現(xiàn)在存貨管理環(huán)節(jié)；企業(yè)應(yīng)采用三級營運資金管理體系，以抵御情境變化帶來的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】營運資金管理 供應(yīng)鏈核心企業(yè) 擴展性公司 協(xié)調(diào)性公司
一、引言
由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機的影響似乎一直在持續(xù)，美、日主權(quán)信用降級、歐洲主權(quán)債務(wù)危機的影響越來越大，營運資金管理的重要性凸顯。而在信貸緊縮的大環(huán)境下，利用供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造營運資金成為一種必然。對全加拿大的供應(yīng)鏈經(jīng)理的一份調(diào)查顯示，超過80%的人認為供應(yīng)鏈和制造性部門對其公司營運資金管理負有非常高的責任。全球金融雜志2009年9月將供應(yīng)鏈融資領(lǐng)域的專家集中在一起討論如何在供應(yīng)鏈融資這一快速發(fā)展領(lǐng)域為企業(yè)和銀行建立關(guān)聯(lián)的問題時，提及最多的詞匯是營運資金優(yōu)化和供應(yīng)鏈融資。然而，供應(yīng)鏈管理卻并不總是成功的，尤其是在金融危機環(huán)境下，供應(yīng)鏈瓦解的風(fēng)險大幅度提高。根據(jù)Aberdeen Group所屬的分析公司圍繞來自北美、歐洲、亞洲、拉丁美洲工業(yè)品和消費品制造商的調(diào)查報告指出，在2008年，58%的公司遭受了供應(yīng)鏈瓦解帶來的財務(wù)損失。
供應(yīng)鏈管理既可以幫助企業(yè)創(chuàng)造營運資金，又需要營運資金的支持。經(jīng)濟繁榮時期，加強供應(yīng)鏈管理可以優(yōu)化供應(yīng)鏈企業(yè)營運資金管理績效，但是在經(jīng)濟蕭條尤其是整個市場流動性不足時，供應(yīng)鏈企業(yè)營運資金短缺會傳遞給其他企業(yè)甚至直接導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈流動性不足，影響供應(yīng)鏈的存續(xù)。然而，我們必須注意到，并不是所有的供應(yīng)鏈在金融風(fēng)暴中都遭遇了瓦解，相反，一部分供應(yīng)鏈在幫助企業(yè)渡過流動性不足的危機中發(fā)揮了重要的作用，而另一部分供應(yīng)鏈卻成了威脅企業(yè)生存安全的幫兇。企業(yè)在不同的宏觀環(huán)境中應(yīng)該如何作為才能夠確保自身從供應(yīng)鏈上獲得資金支持，而這種支持又是如何表現(xiàn)的呢？
本文以2008年金融危機為背景，選擇供應(yīng)鏈上具有較強話語權(quán)的供應(yīng)鏈核心企業(yè)，研究其不同的行為態(tài)度對其營運資金管理績效的影響，以為企業(yè)在不同的情境中，尤其是金融危機情境中進行更好的供應(yīng)鏈管理提供參考。本文采用案例研究方法，選取了兩類典型的供應(yīng)鏈核心企業(yè)作為案例，通過案例對比分析發(fā)現(xiàn)，與供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)具有良好關(guān)系的擴展性供應(yīng)鏈核心企業(yè)受宏觀環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在資金結(jié)算領(lǐng)域；而與供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)只有簡單交易的協(xié)調(diào)性供應(yīng)鏈核心企業(yè)受宏觀環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在存貨管理領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況靈活選擇不同的供應(yīng)鏈管理模式。
二、研究方案設(shè)計
為了更好地考察供應(yīng)鏈核心企業(yè)對上下游利益相關(guān)者不同管理行為與企業(yè)營運資金管理績效之間的關(guān)系及作用路徑，本文將選擇兩個執(zhí)行不同的利益相關(guān)者戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈核心企業(yè)，以采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期及其分解的要素周轉(zhuǎn)期評價其與上游供應(yīng)商之間戰(zhàn)略的經(jīng)濟后果，以營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期及其分解的要素周轉(zhuǎn)期評價其與下游分銷商之間戰(zhàn)略的經(jīng)濟后果。對不同情境下不同戰(zhàn)略產(chǎn)生的經(jīng)濟后果進行對比，以便對和諧供應(yīng)鏈管理將提升營運資金管理績效這一假說進行檢驗。
本文所稱“情境”則主要指宏觀經(jīng)濟環(huán)境。鑒于由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機發(fā)生于2007年下半年，體現(xiàn)在樣本公司2007年的數(shù)據(jù)中（注：雖然美國次貸危機從2006年春季就開始顯現(xiàn)，但其真正成為影響全球的金融風(fēng)暴卻是在2007年8月，由于實證分析所用指標中相關(guān)資產(chǎn)的計算均使用期初期末平均數(shù)，該事件對樣本公司的影響均體現(xiàn)在2007年各指標中，所以本文選擇2007年作為經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化的分水嶺，該分水嶺僅為分析方便，并不否認經(jīng)濟環(huán)境變化的漸進性），而2009年之后國際經(jīng)濟開始緩慢復(fù)蘇，因而本文選擇2007年和2009年作為宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的分水嶺，將2005 ~ 2007年作為宏觀環(huán)境良好的情境，2007 ~ 2009年作為宏觀環(huán)境惡化的情境，2010 ~ 2011年作為宏觀環(huán)境恢復(fù)良好的情境，從而使得每一種情境均涵蓋3年的時間段，以便比較。
在供應(yīng)鏈管理態(tài)度差異的確定方面，Peter Edwards等（2001）指出，進行供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)鏈核心企業(yè)有兩類：擴展性公司和協(xié)調(diào)性公司（注：Peter Edwards等將供應(yīng)鏈核心企業(yè)劃分為三種類型：擴展性公司、協(xié)調(diào)性公司和合作性公司，但合作性公司是指不進行供應(yīng)鏈管理的公司，因而本文將其排除在研究范圍之外）。擴展性公司（extended enterprise）是指在全球范圍內(nèi)構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)并且對供應(yīng)鏈中其他企業(yè)采取合作性戰(zhàn)略為主的核心企業(yè)。擴展性公司形成的供應(yīng)鏈中企業(yè)高度合作，突破傳統(tǒng)的公司的界限在全球范圍內(nèi)尋找公司進行無縫隙合作，信息在交易伙伴中實時傳遞并且項目收益在交易伙伴中進行分享。這類企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標在于通過提高整條供應(yīng)鏈的市場競爭能力來實現(xiàn)自身長期價值的最大化。協(xié)調(diào)性公司（coordinated enterprise）是指供應(yīng)鏈范圍較小并且對供應(yīng)鏈中其他企業(yè)采取強制性戰(zhàn)略為主的核心企業(yè)。這類公司與顧客和供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)性經(jīng)營并且有選擇地與特定產(chǎn)品的特定交易伙伴進行合作，企業(yè)之間存在信息交流但信息交流有限并且不實時。在某些重要產(chǎn)品領(lǐng)域它們可能和其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采取合作性利益相關(guān)者管理戰(zhàn)略，但這種戰(zhàn)略在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中所占比重較小，鑒于其在供應(yīng)鏈中的地位，其對大多數(shù)企業(yè)采取的是強制性戰(zhàn)略。這類企業(yè)的目標在于提高內(nèi)部經(jīng)營水平并最大化組織自身的價值。
因此，本文將選擇擴展性公司作為和諧供應(yīng)鏈管理的代表，而將協(xié)調(diào)性公司作為侵略性供應(yīng)鏈管理的代表，通過對比兩類公司在上述三個時間階段不同利益相關(guān)者管理的效果來提煉不同情境下供應(yīng)鏈管理態(tài)度對營運資金管理績效的影響效果以及影響路徑。
1. 樣本選取。根據(jù)擴展性公司與協(xié)調(diào)性公司的區(qū)別，典型的擴展性公司其全球范圍供應(yīng)鏈構(gòu)建程度較高，對供應(yīng)鏈其他企業(yè)以合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略為主，同時能夠與供應(yīng)鏈企業(yè)進行充分的信息共享，而典型的協(xié)調(diào)性公司表現(xiàn)正好相反。根據(jù)上述三個篩選條件，本文選擇德國西門子股份公司作為擴展性公司的代表，選擇青島海爾集團股份有限公司作為協(xié)調(diào)性公司的代表。
總部位于柏林和慕尼黑的西門子公司是世界上最大的電子和電氣工程公司之一，西門子的供應(yīng)鏈管理被認為是業(yè)內(nèi)基于供應(yīng)鏈運營參考模型（SCOR）的最佳實踐之一。在供應(yīng)鏈管理中更加側(cè)重于同供應(yīng)鏈其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，西門子公司信奉“你們的成功即是我們的成功，我們的成功也是你們的成功”，足以顯示其對供應(yīng)鏈其他企業(yè)采用合作性的利益相關(guān)者戰(zhàn)略。2005年，瑞士德迅集團（K&N）與德國西門子集團聯(lián)合宣布，在歐美之間的供應(yīng)鏈管理運作上采用無線射頻識別（RFID）系統(tǒng)，成為在歐美物流鏈上首次使用該系統(tǒng)的企業(yè)之一，使得西門子公司與供應(yīng)鏈其他企業(yè)之間開放式信息共享系統(tǒng)有了新的技術(shù)保障。因此，西門子公司可以作為擴展性公司的典型代表。從營運資金角度看，西門子公司2011年實現(xiàn)營業(yè)收入735.15億馬克，營運資金凈額為92.53億馬克，營運資金周轉(zhuǎn)期為128.76天，其中，經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期為63.40天。
海爾集團股份有限公司是2009年中國家電市場品牌認知度最高的公司，以其著名的“市場鏈”流程再造和“信息化”流程再造聞名于業(yè)界，并以此為基礎(chǔ)成為中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的先行者。海爾集團2009年年度報告披露公司前五名供應(yīng)商采購金額占采購總額的比例已達61.5%，而前五名顧客銷售收入占當年營業(yè)收入的比例也達到29.45%，充分說明了海爾集團供應(yīng)鏈管理成效。同時，年報還披露，海爾集團出口產(chǎn)品主要利用海爾集團下屬的海爾集團電器產(chǎn)業(yè)有限公司、海爾集團（大連）電器產(chǎn)品有限公司提供的平臺銷售，并支付相關(guān)費用。而零部件采購也主要委托青島海爾零部件采購有限公司、青島海爾國際貿(mào)易有限公司進行采購和配送，這幾家公司名稱并未出現(xiàn)在當年年報的合并范圍之內(nèi)，由此可見海爾集團雖然有部分國際采購與銷售業(yè)務(wù)（2008年、2009年海外銷售額占總銷售額的比重分別為16.87%和11.46%），其供應(yīng)鏈管理以公司一體化股權(quán)控制為主，正在積極構(gòu)建全球供應(yīng)鏈，是協(xié)調(diào)性公司的典型代表。2011年，海爾集團實現(xiàn)營業(yè)收入736.63億元人民幣，營運資金凈額為54.01億元人民幣，營運資金周轉(zhuǎn)期為27.60天，其中，經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期為-22.72天。
2. 數(shù)據(jù)來源。本文選擇西門子公司和海爾集團公司2005 ~ 2011年共7年的數(shù)據(jù)進行對比分析，以確保宏觀環(huán)境良好情境、宏觀環(huán)境惡化情境以及宏觀環(huán)境恢復(fù)情境各涵蓋3年的數(shù)據(jù)區(qū)間。所用數(shù)據(jù)均來自于西門子公司和海爾集團公司官方網(wǎng)站披露的年度報告，并手工摘錄、計算。本文所用分析工具為EXCEL軟件。
3. 指標定義。本研究借鑒王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）的部分指標，各指標定義如下：
采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=（材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)）÷（營業(yè)收入/360）
采購存貨周轉(zhuǎn)期=材料存貨/（營業(yè)收入/360）
應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)付賬款/（營業(yè)收入/360）
營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費）÷（營業(yè)收入/360）
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款/（營業(yè)收入/360）
營銷存貨周轉(zhuǎn)期=成品存貨/（營業(yè)收入/360）
其中，應(yīng)收賬款、存貨等項目均為扣除壞賬準備或跌價準備前的金額。為了統(tǒng)一計算口徑并盡量減少企業(yè)內(nèi)部成本管理及技術(shù)水平的影響，本文在計算材料周轉(zhuǎn)期和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期指標時，統(tǒng)一采用營業(yè)收入指標。
三、案例對比分析
總體情況：西門子公司與海爾集團各項營運資金管理績效指標對比，詳見表1。
1. 西門子公司、海爾集團采購渠道營運資金管理績效分析。三個不同情境階段采購渠道各指標平均值及比較差異見表2。從表2可以看出，在宏觀環(huán)境良好的情境中，作為協(xié)調(diào)性公司的海爾集團采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期遠遠長于作為擴展性公司的西門子公司，兩者相差近50天。然而，隨著宏觀環(huán)境的不斷惡化，金融危機情境下，西門子公司采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期不斷延長，最終與海爾集團基本持平。從采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期的分解指標看，盡管宏觀環(huán)境不斷惡化，但作為擴展性公司代表的西門子公司采購存貨周轉(zhuǎn)期變化不大，依然維持在14天左右，績效下降的主要原因在于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期縮短30.74天，績效降幅高達43.33%。而與之相對的是，作為協(xié)調(diào)性公司代表的海爾集團采購存貨周轉(zhuǎn)期則明顯延長，延長4天多，績效降幅達35.08%，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期則延長了近8天，績效增幅為43.94%。
可見，在宏觀環(huán)境惡化時，采用合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的擴展性公司不僅沒有延期支付款項，反而可能為了幫助供應(yīng)鏈上其他企業(yè)渡過難關(guān)而應(yīng)邀提前付款，而這種扶持帶來的回報則為存貨管理績效的穩(wěn)定甚至提升；而采用侵略性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性公司則可能會為了自身資金需求拖延付款，其代價則為存貨管理績效的下降。
危機過后，進入宏觀環(huán)境復(fù)蘇的第三個階段，海爾集團采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期進一步縮短，原因在于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期的進一步延長和存貨周轉(zhuǎn)期的大幅度縮短；而西門子公司采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期則繼續(xù)保持相對穩(wěn)定，存貨管理績效繼續(xù)提升的同時，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期依然在縮短?？梢姡斀?jīng)濟不斷復(fù)蘇時，供應(yīng)鏈上其他企業(yè)資金緊張狀況得到一定程度的緩解，一方面有能力改善存貨管理水平，另一方面有進一步為核心企業(yè)提供資金便利的空間，此時，采用侵略性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性公司可能進一步侵占供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，而采用合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的擴展性公司則可能繼續(xù)扶持供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展。
從各指標變動趨勢圖（見圖1）上可以更加清晰地看到兩類公司在情境變化時營運資金管理績效變化的關(guān)鍵點，情境變化越劇烈，曲線的拐點就越清晰。從圖1可以看出，西門子公司存貨管理績效不論情境如何變化，均呈穩(wěn)中有升的趨勢，但應(yīng)付賬款管理績效在2007年之前持續(xù)下降后保持平穩(wěn)下降趨勢，這使得西門子公司采購渠道營運資金管理績效經(jīng)歷了2005 ~ 2007年的持續(xù)下降后維持相對穩(wěn)定；海爾集團存貨管理績效在三個情境階段呈明顯的波動趨勢，而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期則持續(xù)延長，從而造就了海爾集團采購渠道營運資金管理績效持續(xù)改善的態(tài)勢。
2. 西門子公司、海爾集團營銷渠道營運資金管理績效分析。三個不同情境階段營銷渠道各指標平均值及比較差異見表3。從表3可以看出，在宏觀環(huán)境良好的情境中，作為協(xié)調(diào)性公司的海爾集團營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期大大短于西門子公司，相差近40天。造成這一差異的原因在于西門子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期長達77.27天，較海爾集團長近60天。隨著宏觀環(huán)境的逐漸惡化，進入金融危機時期，海爾集團營銷存貨管理績效下降，周轉(zhuǎn)期延長4天多，但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期卻縮短8天多，從而使得整個營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期反而縮短了3天，營銷渠道營運資金管理績效有所提高；西門子公司營銷存貨周轉(zhuǎn)期基本穩(wěn)定，變化率僅為6.2%，應(yīng)收賬款管理績效穩(wěn)中略有上升，周轉(zhuǎn)期縮短1天多，變化率僅為2%，從而使得整個營銷渠道營運資金管理績效在危機時期出現(xiàn)小幅提升，周轉(zhuǎn)期縮短5.3天。可見，采用合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的擴展性公司在危機發(fā)生后存貨管理水平依然保持穩(wěn)定，但采用侵略性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性公司為了緩解資金需求而在很大程度上犧牲了存貨管理績效。
當經(jīng)濟慢慢恢復(fù)時，作為協(xié)調(diào)性公司代表的海爾集團開始逐漸放松信用政策，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期由11.08天大幅度延長至37.82天，延長了26.74天，績效降低幅度達241.32%，而存貨管理績效則略有提升，營銷存貨周轉(zhuǎn)期縮短了1天半，從而整個營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期出現(xiàn)了較大幅度的下降，降幅14.32%；反觀西門子公司，其應(yīng)收賬款管理績效繼續(xù)提升，周轉(zhuǎn)期縮短3天多，而存貨管理績效同樣提升，周轉(zhuǎn)期縮短1天多，從而使得整個營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期持續(xù)縮短，縮短近6天?？梢?，供應(yīng)鏈核心企業(yè)采用不同的利益相關(guān)者管理策略將帶來截然不同的管理效果，自然會對企業(yè)價值產(chǎn)生不同的影響。
從圖2營銷渠道各指標變化趨勢上看，作為擴展性公司代表的西門子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期出現(xiàn)了一定的波動，在宏觀環(huán)境良好或復(fù)蘇的2006年和2010年曾出現(xiàn)了兩個較低點，但危機時期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期反而相對較高，出現(xiàn)了供應(yīng)鏈核心企業(yè)與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)共渡難關(guān)的跡象，正是由于這種態(tài)度，使得西門子公司在各個情境下營銷渠道存貨周轉(zhuǎn)期曲線均趨于平穩(wěn)，并未因宏觀環(huán)境的巨變出現(xiàn)較大幅度的波動，從而使得整個營銷渠道營運資金管理績效出現(xiàn)了穩(wěn)中有升的變化趨勢。
而作為協(xié)調(diào)性公司代表的海爾集團無論是應(yīng)收賬款還是存貨周轉(zhuǎn)期曲線均出現(xiàn)了較大幅度的波動，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期在宏觀環(huán)境良好及復(fù)蘇時期較長，而在金融危機時期則較短，表明其作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)有在危機情境中通過壓縮應(yīng)收賬款來緩解資金緊張狀況的可能，其對供應(yīng)鏈其他企業(yè)的態(tài)度將決定了其存貨管理績效在宏觀環(huán)境良好或復(fù)蘇情境中較高而在危機時期較差，最終使得其整個營銷渠道營運資金管理績效呈穩(wěn)中有降的趨勢。
四、研究結(jié)論與啟示
1. 擴展性公司營運資金管理的關(guān)鍵在于資金結(jié)算環(huán)節(jié)。案例研究表明，采用合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的西門子公司存貨管理績效相對穩(wěn)定，受宏觀環(huán)境變化的影響較小，但應(yīng)收賬款及應(yīng)付賬款管理績效則出現(xiàn)了一定程度的波動。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的主要原因在于金融危機時期，每個企業(yè)都會出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，尤其是宏觀緊縮使得企業(yè)外部融資難度增大，供應(yīng)鏈融資成為企業(yè)緩解融資需求的最佳途徑，整條供應(yīng)鏈能否共同渡過危機主要在于供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)能否為其他弱勢企業(yè)提供一定程度的資金支持。
采用合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的擴展性公司致力于通過提升整條供應(yīng)鏈競爭力來實現(xiàn)自身企業(yè)價值的持續(xù)提升，因而會在力所能及的前提下幫助供應(yīng)鏈上的弱勢企業(yè)，此時弱勢企業(yè)也將會通過穩(wěn)定甚至提高存貨管理水平的方式回饋供應(yīng)鏈核心企業(yè)，從而使得整條供應(yīng)鏈更容易渡過難關(guān)。因此，擴展性公司利益相關(guān)者戰(zhàn)略對企業(yè)營運資金管理績效的影響路徑是通過犧牲結(jié)算資金管理績效或延緩提高結(jié)算資金管理績效的方式來實現(xiàn)自身存貨管理水平的穩(wěn)定，從而使得資金結(jié)算環(huán)節(jié)成為擴展性公司營運資金管理的關(guān)鍵。
2. 協(xié)調(diào)性公司營運資金管理的關(guān)鍵在于存貨管理。本文案例研究表明，采用侵略性利益相關(guān)者戰(zhàn)略的海爾集團存貨和結(jié)算資金管理績效受宏觀環(huán)境影響均較大。當宏觀環(huán)境由良好轉(zhuǎn)變?yōu)槲C時，協(xié)調(diào)性公司多采用延期支付應(yīng)付賬款、提前收回應(yīng)收賬款的方式來緩解自身資金緊張狀況，這加劇了供應(yīng)鏈上弱勢企業(yè)的資金緊張狀況，加速了其經(jīng)營狀況的惡化。一方面使得這些弱勢企業(yè)更難于渡過金融危機這一難關(guān)，很容易造成整條供應(yīng)鏈的斷裂；另一方面，供應(yīng)鏈上的弱勢企業(yè)無論是從主觀意愿還是從客觀能力方面都無法與供應(yīng)鏈核心企業(yè)聯(lián)合管理存貨，從而達不到提升存貨管理績效的目的。
由此最終必然造成供應(yīng)鏈核心企業(yè)存貨管理績效的大幅度波動，而存貨管理績效的波動相比結(jié)算資金管理績效的波動更加被動、更難于管理，因而成為協(xié)調(diào)性公司存貨管理的難點和瓶頸。
3. 在應(yīng)對宏觀情境變化方面，擴展性公司比協(xié)調(diào)性公司更具有優(yōu)勢。擴展性公司通過主動控制結(jié)算資金周轉(zhuǎn)期的方式，穩(wěn)定了存貨管理績效，從而將采購渠道和營銷渠道整體營運資金管理績效控制在可接受的范圍內(nèi)，有利于其對企業(yè)價值進行有效管理；此外，擴展性公司在面對不利的宏觀情境時對供應(yīng)鏈上的弱勢企業(yè)進行主動“照顧”從而使得整個供應(yīng)鏈不同節(jié)點之間結(jié)成了互惠互利的關(guān)系，更有利于整條供應(yīng)鏈的生存及競爭力的提升，有利于應(yīng)對不力的宏觀情境。
而協(xié)調(diào)性公司對待供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的方式不利于整個供應(yīng)鏈的持久和穩(wěn)定。另外，從協(xié)調(diào)性公司本身來說，由于其主動選擇占用供應(yīng)鏈其他企業(yè)資金的方式緩解自身資金緊張狀況，降低了供應(yīng)鏈其他企業(yè)與其共同進行存貨管理的積極性，其存貨管理水平下降的程度沒辦法完全控制，從而使得采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效的可控性下降，增加了危機時期企業(yè)營運資金管理的難度和壓力，不利于更好地應(yīng)對宏觀情境變化。
4. 企業(yè)應(yīng)該建立三級營運資金管理體系，以便應(yīng)對情境的不利變化。如圖3所示，三級營運資金管理體系包括企業(yè)獨立營運資金管理、供應(yīng)鏈營運資金管理、第三方營運資金管理，三者互為補充，互相支撐，共同構(gòu)成企業(yè)完整的營運資金管理體系。
營運資金是企業(yè)的血液，具有良好盈利性及發(fā)展前景的企業(yè)因資金鏈斷裂而破產(chǎn)已不再是新鮮事物。營運資金管理早已從企業(yè)自身孤立管理階段發(fā)展到具有貿(mào)易關(guān)系的企業(yè)之間聯(lián)合管理的階段，但僅僅在狹義供應(yīng)鏈上進行管理也已無法滿足要求。
從上述案例上可以看出，作為擴展性公司的西門子公司在危機時期通過部分犧牲結(jié)算資金管理績效的方式謀求整體營運資金管理的高績效，不可否認，這需要供應(yīng)鏈核心企業(yè)具有極強的資金實力，也有賴于危機的短暫性，倘若危機遲遲沒有過去，或許供應(yīng)鏈核心企業(yè)也沒有足夠的財力支撐其合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略。但如果供應(yīng)鏈核心企業(yè)能夠有第三條途徑來加強其結(jié)算資金管理，則合作性利益相關(guān)者戰(zhàn)略就可以不囿于企業(yè)自身實力而長期實施下去。
圖3的企業(yè)三級營運資金管理體系中，企業(yè)獨立營運資金管理主要是指可以依靠企業(yè)自身力量所進行的營運資金優(yōu)化和控制管理，包括企業(yè)資金預(yù)算管理、最佳營運資金持有量的管理等；供應(yīng)鏈營運資金管理是指存在實際貿(mào)易關(guān)系的企業(yè)之間合作進行的營運資金管理，包括買賣雙方聯(lián)合確定的存貨管理模式、資金結(jié)算方式等；第三方營運資金管理是指企業(yè)或供應(yīng)鏈與不存在實際貿(mào)易關(guān)系的第三方合作所進行的營運資金管理，第三方可能是銀行、保險公司、保理公司、典當公司、收賬公司等金融機構(gòu)或非金融機構(gòu)。企業(yè)必須在提升自身營運資金管理水平的基礎(chǔ)上，在不同的情境中重點借助不同層級的營運資金管理的有效配合來實現(xiàn)加強營運資金管理、提升企業(yè)價值的目的。
五、結(jié)語
本研究尚存在許多不足之處有待改進。首先，本文所選樣本分布在兩個不同的國家，因而，研究結(jié)果可能會受不同國家市場健全程度、經(jīng)濟政策、經(jīng)濟文化等因素的影響。例如，前文研究表明西門子公司營銷渠道營運資金管理績效始終較差，這或許是受到歐洲交易習(xí)慣的影響。第二，西門子公司的數(shù)據(jù)中，包含了西門子公司開展租賃業(yè)務(wù)的部分數(shù)據(jù)，未能充分剔除非相關(guān)業(yè)務(wù)對各渠道營運資金管理績效的影響，這可能在一定程度上影響研究結(jié)論。第三，個案對比分析可能會更多地受兩個公司特有風(fēng)險的影響，研究結(jié)論的普適性可能會有一定的限制，未來將采用大樣本分析來進一步證明佐證本文的觀點。第四，本研究的時間窗口較為狹窄，可能在一定程度上影響研究結(jié)論。
【注】本文系國家自然科學(xué)基金項目（編號：70772024）、中國海洋大學(xué)人文社科規(guī)劃重大項目（編號：H09ZDA02）的階段性研究成果。
主要參考文獻
1. 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望.會計研究，2007；2
2. Peter Edwards, Melvyn Peters， Graham Sharman. The Effecitiveness of Information Systems in Supporting the Extended Supply chain. Journal of Business Logistics，2001；22
3. 陶曉紅.供應(yīng)商聯(lián)盟：你們的成功即是我們的成功 我們的成功也是你們的成功——西門子的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略.價值工程，2000；3
【作 者】
王秀華1（博士） 王竹泉2（博士生導(dǎo)師） 秦書亞2
【作者單位】
（1.青島農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 青島 2661092.中國海洋大學(xué)管理學(xué)院·中國企業(yè)營運資金管理研究中心 青島 266100）
