【摘要】在企業(yè)經(jīng)營中，常常存在著各分部之間的轉(zhuǎn)讓定價。本文以一家家具企業(yè)為例，對它的績效管理進行評價和修正，借此對中小企業(yè)績效管理問題做出初步探討。
【關鍵詞】中小企業(yè) 轉(zhuǎn)讓定價 績效管理
一、中小企業(yè)績效管理概述
績效管理是通過管理來提高組織和個人績效的過程。企業(yè)績效管理是一個有機的系統(tǒng)，包括績效設定、過程控制、績效評價、獎懲落實等方面和環(huán)節(jié)。隨著信息時代的發(fā)展，信息技術使績效評價更為精細化，管理工具也向多維發(fā)展，主要包括目標管理、關鍵績效指標、360度反饋評估、平衡計分卡等。這些方法筆者看來沒有好壞之分，適合企業(yè)的實際情況才是最好的。
對于中小企業(yè)而言，普遍采用的方式是目標管理法，目標管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略目標以及分解的基層目標乃至個人目標，然后通過目標的執(zhí)行狀況來促使執(zhí)行者進行自我控制，最后根據(jù)目標進行獎懲措施。相對于其他方法，該方法簡單易懂，容易被人接受，但也存在一些問題，下面以一家家具企業(yè)績效管理為例進行探討。
二、案例背景介紹（企業(yè)基本情況及考核制度）
某家具企業(yè)年銷售額在3億元左右，在全國家具行業(yè)具有一定的知名度。其經(jīng)營模式是產(chǎn)銷一體的模式，銷售采用直銷模式，在全國設有近三十個直營店，這些直營店按地理位置分為地區(qū)管理。直營店負責測量、設計、銷售、安裝產(chǎn)品及售后服務。其流程是首先由銷售人員拿訂單，之后由設計師上門測量、設計產(chǎn)品，客戶滿意之后將訂單返回工廠進行生產(chǎn)，生產(chǎn)完工后發(fā)往銷售地由安裝工人進行安裝。
企業(yè)總體的思路是以銷售為龍頭，以銷定產(chǎn)，所有的產(chǎn)品都是按客戶訂單生產(chǎn)。該公司以銷售地區(qū)為考核單位，由地區(qū)經(jīng)理負責銷售地區(qū)的業(yè)績。地區(qū)經(jīng)理的工資分為兩部分，一是基本工資，二是年終獎金。其年終獎金是該地區(qū)凈利潤的20%，即各地區(qū)每年結算后，如果利潤數(shù)為負數(shù)，則各地區(qū)經(jīng)理只拿基本工資；如果利潤數(shù)為正數(shù)，則利潤數(shù)額的20%歸地區(qū)經(jīng)理，其余80%歸公司所有。各地區(qū)與工廠對產(chǎn)品的結算價格為銷售額的65%，即各銷售地區(qū)以售價的六五折視同從工廠買入產(chǎn)品后轉(zhuǎn)手賣出。各地區(qū)用銷售收入扣減銷售收入的65%后，再減去各地區(qū)自身的銷售費用計算利潤。
企業(yè)的考核制度具有以下的優(yōu)點：①比較適合本企業(yè)情況，從規(guī)模來說不是很大，從經(jīng)營來說相對簡單，其考核制度也就應簡單有效，以經(jīng)營結果作為考核的唯一依據(jù)，不必太過復雜。②組織考核和個人考核合二為一，以組織最后的經(jīng)營成果核定管理者個人的業(yè)績，促使經(jīng)理加強管理。經(jīng)理不參與平時的銷售等工作的提成，只有把團隊帶好，地區(qū)效益高，自己才能拿到最終收益。③在工廠和各銷售地區(qū)之間有個轉(zhuǎn)讓定價，可以保證工廠一定利潤的前提下再給銷售人員提成，比較穩(wěn)健。同時將生產(chǎn)成本與銷售分離開來，當出現(xiàn)由于生產(chǎn)效率、原材料市場變動等因素導致的生產(chǎn)成本變動時也不會給銷售人員的考核帶來影響。
同時，該考核制度也存在重大的缺點：①轉(zhuǎn)讓定價為銷售價格的65%是否科學有待商榷。由于產(chǎn)品的銷售成本率大概在45%左右，售價的65%是想讓工廠保持10%以上的凈利潤而來，而該部分利潤是不與銷售地區(qū)分享的。此種簡單劃一的轉(zhuǎn)讓定價方法在考核銷售地區(qū)時有失公平。②雖然是以最終結果為考核依據(jù)更簡單有效，但缺乏過程管理。各銷售地區(qū)的經(jīng)理都是銷售業(yè)績突出而得以晉升的，在管理地區(qū)方面還缺乏知識，只對結果進行考核對這些經(jīng)理缺乏可操作的指導性的內(nèi)容。往往是出了核算結果才知道某些費用確實可以砍掉，或者出現(xiàn)銷售收入增長幅度很大，凈利潤卻基本沒有變化的情況。經(jīng)理本人也意識到過程管理的重要性，但考核制度沒有向他們提供加強管理的方式。
三、對企業(yè)考核制度進行修訂的建議
該企業(yè)的考核制度實行了五六年，員工基本認可該制度并已習慣，且有些數(shù)據(jù)不是很完備，目前不宜大動，可以在此基礎上進行完善。
1. 各銷售中心與工廠的轉(zhuǎn)讓定價為銷售價格的65%。這個轉(zhuǎn)讓定價是人為規(guī)定的，提高該比率就會使若干個地區(qū)由盈利轉(zhuǎn)為虧損，降低該比率又可使若干虧損地區(qū)轉(zhuǎn)為盈利，因此直接以該價格決定各地區(qū)是否盈利、盈利多少并以此作為獎勵的標準有些缺乏依據(jù)，受人為因素影響較大，恐怕會有地區(qū)不能心服，如某地區(qū)的利潤率為-2%，則沒有任何考核獎勵。下圖是某年該企業(yè)的各地區(qū)利潤情況：
前文曾經(jīng)說過，對于轉(zhuǎn)讓定價是銷售價65%的考慮是出于穩(wěn)健，讓工廠保留一定的利潤，因此也可以先按此繼續(xù)執(zhí)行。但需要進行修訂，因為采用一刀切的方式進行考核存在一個問題，就是有個別地區(qū)，比如上圖中的6、7、16、20四個地區(qū)，利潤是負數(shù)，分別為-4.7%、-6.4%、-1.9%和-5.2%，賬面顯示為虧損，但從企業(yè)整體來看還是給企業(yè)創(chuàng)造利潤的，將這類地區(qū)和真正虧損的地區(qū)相同對待有失公平。
對該企業(yè)績效考核的建議是，可以考慮將地區(qū)分為三類來考慮：①地區(qū)盈利，工廠也盈利的地區(qū)；②地區(qū)虧損，工廠盈利的地區(qū)；③地區(qū)虧損、工廠也虧損的地區(qū)。這三類地區(qū)的劃分很簡單，將生產(chǎn)成本率計算出來后可以得出地區(qū)虧損15%以內(nèi)的負利潤，對整個企業(yè)是盈利的。對這三類地區(qū)采用不同的處理方式：對于第一類地區(qū)，還可按照舊政策執(zhí)行，即利潤的20%獎勵個人。對于第二類地區(qū)，由于轉(zhuǎn)讓定價的原因沒有獲得利潤，但整體而言企業(yè)還是盈利的，也可以給部分獎勵，比如創(chuàng)造利潤數(shù)額的3%。對于第三類地區(qū)，該地區(qū)銷售產(chǎn)品會給公司帶來虧損，并侵蝕其他盈利地區(qū)的利潤，應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考察，如果從市場全局或者與競爭對手的關系看應該保留的可以保留，否則可以撤銷。
相比之前的制度，調(diào)整后的更能全面反映地區(qū)業(yè)績，促使個別負利潤率高的地區(qū)增加盈利，同時大大提升了虧損地區(qū)的積極性。
2. 以銷量來考核各地區(qū)的業(yè)績，可以直接避免上述售價65%的轉(zhuǎn)讓定價對利潤帶來的影響。以該企業(yè)為例，各地區(qū)銷售費用中絕大多數(shù)大額的固定性費用，比如場租費、采暖費、樣品費、裝修費等，均和直營店占地面積相關，因此，可以考慮以“單位面積銷售額”指標作為考核依據(jù)。下面是經(jīng)過計算的部分地區(qū)的盈虧臨界點的單位面積銷售額：
上表中各地區(qū)單位面積銷售額差距較大是由于地域因素和店面面積引起的，不同城市、不同地段、不同面積的場租費、裝修費等差距較大。立足現(xiàn)有店面，計算的“單位面積銷售額”可以體現(xiàn)不同層次的要求，比如上表是盈虧臨界點的單位面積銷售額，還可以計算任意目標利潤下的單位面積銷售額，以此作為考核依據(jù)。
3. 實施預算管理。以結果作為考核依據(jù)缺乏實際可操作性，因此可以整理數(shù)據(jù)，準備待條件成熟后可以用預算來進行考核。預算管理有三個關鍵點：預算數(shù)據(jù)是否準確，是否用預算進行過程控制，是否嚴格按預算結果進行績效評價。做預算是一個大工程，用預算來進行績效考核更是要慎重，在一般中小企業(yè)中，由于缺乏對預算的科學認識，一知半解進行預算管理的大有人在，看結果往往流于形式。如果預算使用不當，預算數(shù)據(jù)不準確，不僅不能作為考核依據(jù)，嚴重的還會挫傷員工的積極性，產(chǎn)生負面效果。
針對本企業(yè)，采用預算來進行績效管理是可以達到的，限于文章篇幅，也出于保護企業(yè)的成本數(shù)據(jù)考慮，僅以銷售中心為例，看看是如何用預算進行績效管理的。
各地區(qū)發(fā)生的費用基本是可以預計的，可以分成資本支出和費用支出兩大類。資本支出是指裝修和換樣品兩樣大的支出，對這兩項支出可以根據(jù)公司規(guī)定提前規(guī)劃。費用支出又可以分為固定費用、半變動費用和變動費用三類。固定費用主要包括辦公費、稅金、場租、取暖費、水電費、電話費等；半變動費用主要有資料費、差旅費、廣告費、工資這幾項；變動費用有贈品費、安裝費、傭金、運雜費這幾項?？梢酝ㄟ^Excel表格設立公式的方式進行費用的預算。
對固定費用用上年平均水平直接計入下年，變動費用用上年的發(fā)生額與銷售額的比率乘以本年預計的銷售額計算而來，半變動費用需要用前期數(shù)據(jù)計算一個函數(shù)Y=a+bX，將預計的銷售額代入計算而來。通過對各地區(qū)發(fā)生費用的性質(zhì)進行細分、整理后，費用的預算基本可以作為日?？刂坪妥罱K考核的依據(jù)。如果發(fā)生了某些方面的誤差，可以在下期進行調(diào)整。
對該企業(yè)而言，費用預算的問題解決了，但銷售經(jīng)理對預算期的銷售數(shù)據(jù)不能準確把握，所以可以采用按季度編制預算的方式，同時財務人員也要盡力尋找銷售的基本規(guī)律協(xié)助銷售經(jīng)理做好銷售預算。
經(jīng)過考核制度的修訂和完善，不僅有效調(diào)動員工工作積極性，而且借此還對整個企業(yè)的管理提升了不少，取得了較好的效果。
主要參考文獻
1. 葛玉輝，陳悅明.績效管理實務.北京：清華大學出版社，2008
2. 方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2010
【作 者】
劉紅紅
【作者單位】
（河北金融學院會計系 河北保定 071000）
