【摘要】隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深入，集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)已成為新形勢(shì)下的一個(gè)新課題。當(dāng)前，集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化還存在許多問(wèn)題，需要醫(yī)院管理者站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度來(lái)規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院管理的需要。
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)醫(yī)院 財(cái)務(wù)管理 信息化
近年來(lái)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深入，尤其是公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市的先行探索，集團(tuán)醫(yī)院或者說(shuō)醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)成為業(yè)界和社會(huì)所逐漸熟知的一種新的醫(yī)院發(fā)展模式。但是，由于集團(tuán)醫(yī)院在我國(guó)起步較晚，其管理模式和經(jīng)營(yíng)理念還沒(méi)有形成一套較為完善的體系，財(cái)務(wù)管理及其信息化建設(shè)更面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)行討論和探究，對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)、提高財(cái)務(wù)管理效益、增進(jìn)服務(wù)水平和發(fā)展后勁有著十分重要的意義。
一、當(dāng)前集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化存在的問(wèn)題
一是對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化重視不夠，信息化水平普遍不高。醫(yī)院管理層將主要精力和財(cái)力向臨床一線傾斜，存在“重技輕管”思想，重視醫(yī)療硬件及技術(shù)的投資而忽視對(duì)管理的投入，甚至為節(jié)約開(kāi)支，只為財(cái)務(wù)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表模塊，以應(yīng)付日常的記賬和算賬的需要，對(duì)預(yù)算管理、成本控制、績(jī)效考核、人力資源管理、物資管理、經(jīng)營(yíng)分析等綜合功能的信息化沒(méi)有或較少予以重視。
二是財(cái)務(wù)管理信息孤立。醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，重局部，輕全局,沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理軟件納入整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，財(cái)務(wù)軟件和收費(fèi)軟件、檢查軟件、體檢軟件、醫(yī)療保險(xiǎn)軟件處于不對(duì)接狀態(tài)，集團(tuán)醫(yī)院和各醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的信息系統(tǒng)各自為政，資源不能共享和交換，醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間財(cái)務(wù)管理信息成為信息孤島，增加了集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)核算和監(jiān)管的難度。
二、集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化的構(gòu)建和設(shè)計(jì)
（一）集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化支撐平臺(tái)的構(gòu)建
集團(tuán)控制平臺(tái)、決策支持平臺(tái)、業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)和醫(yī)院應(yīng)用集成平臺(tái)是強(qiáng)化集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化的四大支撐平臺(tái)。
集團(tuán)控制平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)醫(yī)院在核算口徑、業(yè)務(wù)規(guī)則、審批流程等方面的層層控制，從而達(dá)到規(guī)范化管理的目的。
決策支持平臺(tái)能通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘、鉆取、切片等技術(shù)手段將海量的離散的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對(duì)醫(yī)院決策者有用的信息，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行多時(shí)期、多方面、多層次分析與預(yù)測(cè)，輔助醫(yī)院管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策。
業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)既能進(jìn)行集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部機(jī)構(gòu)、科室、人員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同和溝通，又能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)醫(yī)院與合作伙伴的業(yè)務(wù)協(xié)同，同時(shí)又是醫(yī)院的信息發(fā)布平臺(tái)。
應(yīng)用集成平臺(tái)一方面能夠打通異地部署的子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流，使整個(gè)系統(tǒng)緊密集成，實(shí)現(xiàn)信息流的暢通和業(yè)務(wù)處理的高度自動(dòng)化；另一方面還能打通本系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)的外部系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動(dòng)流轉(zhuǎn)。模式如下：
（二）集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)部署模式
建議集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行一體化的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)，包括下屬分支機(jī)構(gòu)的集中式財(cái)務(wù)管理，建立起統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體制，由集團(tuán)醫(yī)院制定財(cái)務(wù)規(guī)章制度，集中籌措和調(diào)度資金，集中財(cái)務(wù)收支預(yù)算、核算和決算。
在集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)醫(yī)院可以集中制定財(cái)務(wù)政策、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、制定或?qū)徟A(yù)算并將其下發(fā)到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)核算狀況、預(yù)算執(zhí)行情況都將通過(guò)這個(gè)平臺(tái)實(shí)時(shí)反饋到集團(tuán)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)桌面。同時(shí)，可以將醫(yī)院內(nèi)部其他應(yīng)用系統(tǒng)，如OA系統(tǒng)、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)等集成到這個(gè)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有信息資源的整合、共享。借助于先進(jìn)的智能鏈接技術(shù)，各分院、院區(qū)等下屬管轄醫(yī)院可以實(shí)時(shí)訪問(wèn)集團(tuán)信息化管理平臺(tái)，進(jìn)行財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)錄入。（三）集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化模塊設(shè)計(jì)
1． 集團(tuán)醫(yī)院賬務(wù)模塊的設(shè)計(jì)。集團(tuán)醫(yī)院賬務(wù)模塊是集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心部分，主要用于滿足集團(tuán)醫(yī)院日常會(huì)計(jì)核算，提供內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息披露，從而提高會(huì)計(jì)信息處理效率，增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的透明度。具體流程如下：
2． 集團(tuán)醫(yī)院成本管理模塊設(shè)計(jì)。集團(tuán)醫(yī)院成本模塊設(shè)計(jì)遵循財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)體系的有機(jī)結(jié)合，建立基于全院所有核算單元的全成本核算、控制和計(jì)劃體系。提供成本核算單元、成本分類(lèi)、成本項(xiàng)目、收入項(xiàng)目、收費(fèi)類(lèi)別、收費(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目、分?jǐn)傄?guī)則、參數(shù)值等基礎(chǔ)信息進(jìn)行維護(hù)的功能，支持科室成本、項(xiàng)目成本、床日成本、診次成本及病種成本的歸集與分?jǐn)?。能夠進(jìn)行制度所定義的醫(yī)療成本、醫(yī)療全成本核算及醫(yī)院全成本核算?；诩惺匠杀竟芾砟Ｊ较抡麄€(gè)集團(tuán)同一數(shù)據(jù)源的前提，該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)匯總，借助內(nèi)部往來(lái)功能在集團(tuán)醫(yī)院層面抵銷(xiāo)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易。該模塊具體設(shè)計(jì)見(jiàn)圖3。
（1）數(shù)據(jù)采集。通過(guò)成熟可靠的接口技術(shù)，從前臺(tái)HIS及病案等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接獲取各核算單元數(shù)據(jù)。系統(tǒng)將對(duì)數(shù)據(jù)的完整性和業(yè)務(wù)邏輯關(guān)聯(lián)進(jìn)行自動(dòng)校驗(yàn)，保證會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)的即時(shí)一致性。
（2）成本分?jǐn)?。支持自定義核算分院、分區(qū)、科室分類(lèi)，滿足各類(lèi)成本在不同級(jí)次的分院、科室間進(jìn)行分項(xiàng)、逐級(jí)、分步自動(dòng)的分?jǐn)?。系統(tǒng)可以自定義多類(lèi)公共成本分?jǐn)偰０?，分?jǐn)倕?shù)可以事先定義。
（3）成本報(bào)表。能夠提供醫(yī)療成本、醫(yī)療全成本、醫(yī)院全成本三個(gè)層面下的各個(gè)科室直接成本表、臨床科室全成本表等及其醫(yī)院內(nèi)部管理需要的個(gè)性化報(bào)表。能夠進(jìn)行直接成本的穿透查詢，通過(guò)聯(lián)動(dòng)一體的HRP系統(tǒng)，能夠追蹤到成本產(chǎn)生的源頭。能夠進(jìn)行成本分?jǐn)倲?shù)據(jù)的正向、逆向追蹤到最明細(xì)，確保成本分?jǐn)傔^(guò)程的可追溯性。
（4）成本分析?？筛鶕?jù)各核算單元成本的組成元素、來(lái)源、成本對(duì)象（科室、床日、診次、項(xiàng)目、病種）等進(jìn)行因素、趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)、同比、量本利等全方位的靈活多樣的成本分析，及時(shí)揭示成本的變化趨勢(shì)及變動(dòng)的因素，以把握成本變動(dòng)規(guī)律，提高成本效率。支持集團(tuán)、院區(qū)、科室、項(xiàng)目、病種、診次、床日及關(guān)鍵設(shè)備收入成本收益分析等。
（5）院區(qū)平臺(tái)。支持集團(tuán)各院區(qū)對(duì)本院區(qū)的預(yù)算、收入、成本及其組成要素的查詢、分析，支持院區(qū)對(duì)直接成本、間接成本、可控成本及不可控成本的即時(shí)掌控與分析。
3． 集團(tuán)醫(yī)院預(yù)算管理模塊設(shè)計(jì)。集團(tuán)醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理，能實(shí)現(xiàn)以下管理目標(biāo)：控制經(jīng)營(yíng)；保障收支平衡；及時(shí)掌握和分析各機(jī)構(gòu)整體經(jīng)營(yíng)狀況；實(shí)現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，建立協(xié)同機(jī)制；通過(guò)資金統(tǒng)一調(diào)度，獲取資金使用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低融資成本；提升集團(tuán)醫(yī)院的調(diào)控能力和資本積累能力，并有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)集團(tuán)化、市場(chǎng)化的融資能力；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)與提供激勵(lì)。
全面預(yù)算管理體系：對(duì)集團(tuán)醫(yī)院和下級(jí)機(jī)構(gòu)，均統(tǒng)一貫穿全面預(yù)算管理全過(guò)程的六個(gè)制度體系。①組織體系——確定誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)全面預(yù)算，誰(shuí)參與。②指標(biāo)體系——確定要做什么樣的預(yù)算。③編制體系——確定怎樣形成預(yù)算。④控制體系——確定哪些能繼續(xù)做，哪些不能做。⑤報(bào)告體系——明確做了什么，近況如何。⑥考評(píng)體系——判斷做得如何。
如圖4所示，全面預(yù)算管理信息化可設(shè)計(jì)如下模塊：首先建立預(yù)算管理門(mén)戶，為集團(tuán)醫(yī)院應(yīng)用提供統(tǒng)一的入口；然后進(jìn)行智能分析，使集團(tuán)醫(yī)院大量數(shù)據(jù)通過(guò)分析工具轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)決策的可用信息；建立數(shù)據(jù)交換中心，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)縫集成；在預(yù)警平臺(tái)和控制平臺(tái)上，建立預(yù)算體系、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算方案、期間方案、版本管理、定額管理等；把樣表管理作為預(yù)算管理工具，在整個(gè)預(yù)算管理流程中以管理表格為中心進(jìn)行預(yù)測(cè)與計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算稽核、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算審批、預(yù)算控制、業(yè)績(jī)考核、預(yù)算分解、預(yù)算匯總、預(yù)算上報(bào)和預(yù)算下發(fā)；最后進(jìn)行報(bào)表管理。
4． 集團(tuán)醫(yī)院供應(yīng)鏈模塊設(shè)計(jì)。
（1）指導(dǎo)思想和思路。以“集中管控、高效分銷(xiāo)”為指導(dǎo)思想，具體思路為：采用采購(gòu)集中和分散并存的管理方式，即同時(shí)支持集中采購(gòu)與分散采購(gòu)，集中支付與分散支付，集中送貨與分散送貨的自由組合。滿足醫(yī)院對(duì)藥品、材料、低值易耗品等所有物資的采購(gòu)申請(qǐng)、計(jì)劃、訂單、入庫(kù)、移庫(kù)、退庫(kù)、調(diào)撥、盤(pán)點(diǎn)、出庫(kù)、調(diào)價(jià)、發(fā)票、應(yīng)付、結(jié)算、付款等物流的過(guò)程管理。支持集團(tuán)醫(yī)院、多物流配送中心、多類(lèi)型分醫(yī)院的管理架構(gòu)；建立統(tǒng)一控制、協(xié)同作業(yè)機(jī)制，達(dá)到集團(tuán)控制、業(yè)務(wù)協(xié)同的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。流程圖如圖5所示。
（2）模塊設(shè)計(jì)?？紤]到集團(tuán)內(nèi)各成員醫(yī)院協(xié)同的需求，系統(tǒng)中將所有物資、供應(yīng)商、客戶的基本信息在集團(tuán)組織中統(tǒng)一維護(hù)，再分配授權(quán)給下屬組織使用。通過(guò)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（科目、客戶、供應(yīng)商、物資）與管理單元的關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)組織間的業(yè)務(wù)委托關(guān)系和上下級(jí)關(guān)系設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)集權(quán)、分權(quán)或者混合管理模式。如任何一個(gè)物資的業(yè)務(wù)、采購(gòu)、配送、定價(jià)、促銷(xiāo)等不同的權(quán)限可以任意指定給某個(gè)分醫(yī)院。供應(yīng)鏈上合作伙伴之間的業(yè)務(wù)協(xié)同所涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的同步則通過(guò)由集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)彼此間的編碼映射關(guān)系，使供應(yīng)鏈上不同的醫(yī)院間的業(yè)務(wù)協(xié)同得以順利進(jìn)行。系統(tǒng)規(guī)劃應(yīng)實(shí)現(xiàn)的如下功能：組織管理（醫(yī)院集團(tuán)中各分院以及職能科室的建立、職位設(shè)置、職務(wù)體系，以及它們之間的行政關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系）、人員信息、物資管理、供應(yīng)商（系統(tǒng)支持由集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)供應(yīng)商資料與分醫(yī)院分別維護(hù)各自供應(yīng)商資料兩種模式，同時(shí)也支持兩種并行的混合維護(hù)模式，可支持將集團(tuán)內(nèi)的成員醫(yī)院設(shè)置為內(nèi)部供應(yīng)商）、采購(gòu)政策管理（由集團(tuán)資源科室統(tǒng)一制定采購(gòu)政策，分支機(jī)構(gòu)只能在統(tǒng)一規(guī)定的采購(gòu)政策下執(zhí)行采購(gòu)）、采購(gòu)需求管理、采購(gòu)執(zhí)行管理（由集團(tuán)醫(yī)院集中采購(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配，即“集中采購(gòu)、分散收貨、集中支付、內(nèi)部結(jié)算”的模式）、采購(gòu)分析等。
主要參考文獻(xiàn)
羅軍.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì).財(cái)會(huì)月刊，2007；21
【作 者】
余勇暉
【作者單位】
（海南醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院 ?？?570102）
