一、施工企業(yè)成本管理存在的誤區(qū)
1.認為成本管理是財務(wù)部門的事，與其他部門無關(guān)。目前，許多工程項目成本管理是由項目財務(wù)負責(zé)實施，其他部門的參與度不夠或者根本沒有參與。項目各職能部門之間沒有形成一個有效的聯(lián)合體，各行其是。工程技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，物資人員只負責(zé)材料的采購及進場點驗和發(fā)料工作，財務(wù)人員只負責(zé)成本核算和資金收支。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理實際上是煥散的，起不到應(yīng)有的作用。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增加了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。成本管理是一項系統(tǒng)的、全員參與、全過程控制的系統(tǒng)性工作，如果項目各部門人員成本管理意識淡薄、全員參與不到位，過程控制不系統(tǒng)，就無法真正開展成本管理工作，也必然不會創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益。
2.只重視施工生產(chǎn)過程的成本控制，忽略工程前期預(yù)測與后期決算的成本控制工作。許多施工企業(yè)只是在施工生產(chǎn)過程中抓成本管理，成本控制，而忽視了工程投標(biāo)階段成本控制及施工生產(chǎn)準(zhǔn)備期間、工程竣工期間的成本控制，沒有在施工前期更好的進行成本預(yù)測，做到事前控制，心中有數(shù)。工程竣工收尾后，對項目的竣工決算和變更索賠工作重視不夠，工作不力，造成極大的效益流失。
3.只重視直接成本的控制，忽略了非生產(chǎn)性開支。大部分企業(yè)把成本管理的重點僅放在成本施工階段的工、料、機等直接成本的控制上，忽視了企業(yè)的管理費用、非生產(chǎn)性支出的控制。片面地認為控制住施工過程中的工、料、機等費用，就控制住了施工成本，以至于造成企業(yè)的質(zhì)量和成本二者完全對立起來，要么偷工減料，犧牲質(zhì)量降低成本，節(jié)約費用，要么過分強調(diào)工程質(zhì)量，忽視成本，質(zhì)量上去了，成本也上去了。對于發(fā)生在管理機構(gòu)的非生產(chǎn)性開支，更是管理松懈，制度不嚴(yán)，開支隨心所欲，造成項目成本的增加。
4.只重視施工生產(chǎn)，忽略工期、安全質(zhì)量等隱性成本。有的工程項目現(xiàn)場調(diào)查不實，測算不細，沒有根據(jù)工程的實際情況，合理安排工期、合理配置上場人員。有的施工企業(yè)選擇的施工隊伍人員素質(zhì)不高，勞動紀(jì)律性極差，技術(shù)和強度不夠，工作進程緩慢，工期延長，這樣就加大了直接成本的支出，使得實際成本超預(yù)算、超定額，工程成本無法控制。有的項目對工程質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，造成返工現(xiàn)象，加大施工成本。有的項目對安全生產(chǎn)重視不夠，麻痹大意，發(fā)生安全事故，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。
二、加強施工企業(yè)成本管理應(yīng)采取的幾項措施
為改進施工企業(yè)項目成本管理存在的上述問題，應(yīng)從以下幾個方面改進和加強項目的成本管理工作。
1.樹立全員參與意識。成本管理是全體職工的職責(zé)，項目創(chuàng)效益要從職工做起。工程項目要建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。項目部各部門之間要有機結(jié)合起來，各司其職，各盡其責(zé)，密切配合，相互聯(lián)動，形成一個高效的成本管理系統(tǒng)，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標(biāo)。
2.實施施工全過程成本管理。成本管理是系統(tǒng)的，要通過事前、事中、事后的全過程控制才能彰顯成效。事前控制，就是事先做出預(yù)算，做到心中有數(shù)，按預(yù)算執(zhí)行，先算后干，即編制施工成本預(yù)算，確定成本控制目標(biāo)和成本降低目標(biāo)，然后分解到工程施工各個環(huán)節(jié)中去。事中控制，就是對施工過程中工、料、機費用的直接控制，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，在施工過程中遇到預(yù)算中未預(yù)測事項，及時調(diào)整預(yù)算，使事前預(yù)算有執(zhí)行力度及可操作性；有超預(yù)算部分，要及時總結(jié)經(jīng)驗，及時糾正錯誤，確保成本降低目標(biāo)的實現(xiàn)。事后控制，就是做好施工竣工結(jié)算，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，具體評價成本管理工作中的得與失，梳理施工變更索賠資料，最大限度地再創(chuàng)利潤。
3.拓展成本管理的范圍。要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，要擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。在承攬工程時，要按照 “無利不攬”原則慎重承攬，杜絕經(jīng)營中的“先天性”虧損項目。在施工生產(chǎn)中，要注重施工方案的優(yōu)化。把施工方案優(yōu)化同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，注重向方案要效益，把方案優(yōu)化作為責(zé)任成本控制的突破口。物資采購?fù)菩泄_招標(biāo)，陽光采購，并嚴(yán)把過程控制關(guān)，從計劃、采購、貯存、發(fā)放、施工等過程嚴(yán)格控制材料消耗，有效提高材料使用率，減少浪費。積極推行勞務(wù)招標(biāo)制度，擇優(yōu)選擇勞務(wù)隊伍，降低勞務(wù)成本。工期、安全、質(zhì)量更是成本控制的重點，一刻也不能忽視。
4.控制非生產(chǎn)性費用開支。在市場空間越來越小的大環(huán)境下，我們不僅要靠規(guī)模創(chuàng)效益，同時也要靠自身管理爭效益，我們要學(xué)會過緊日子，控制管理費用等非生產(chǎn)性費用的支出，項目其他費用開支應(yīng)嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定的范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費用指標(biāo)，對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。
5.建立成本績效評估與考核制度。為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對項目部的責(zé)任成本執(zhí)行情況有一個客觀準(zhǔn)確的評價，全面促進責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)的落實，要制定合理項目責(zé)任成本績效評估辦法，從經(jīng)濟效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定了詳細的考評細則。同時，對成本績效的結(jié)果實施考核兌現(xiàn)，通過激勵功能促使責(zé)任成本管理再上新臺階。在考核兌現(xiàn)時，實行兩個掛鉤，即公司向項目部收取上交款同責(zé)任預(yù)算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。把公司、項目部及項目部職工的收益與責(zé)任預(yù)算的編制與執(zhí)行緊密聯(lián)系起來，凸顯了責(zé)任預(yù)算對成本的控制及各級收益分配的主導(dǎo)地位，從而為責(zé)任成本在各項目部有效開展創(chuàng)造了有利條件。
6.依靠科技創(chuàng)新實現(xiàn)降低成本提高效益的目標(biāo)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新?？茖W(xué)時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創(chuàng)新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開發(fā)應(yīng)用上；放在制度創(chuàng)新、管理體制機制的創(chuàng)新上；放在提高現(xiàn)代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎(chǔ)。
項目管理是企業(yè)的生存之源，獲利之源，是施工企業(yè)的生存基礎(chǔ)。隨著建筑市場的逐步規(guī)范和市場競爭的進一步加劇，企業(yè)利潤的獲取越來越難。而加強項目的責(zé)任成本管理是解決此問題的有效途徑。只有加強項目綜合成本管理，依靠全體員工精耕細作，團結(jié)拼搏，企業(yè)方能長治久安，永遠立于不敗之地。
