一、預(yù)算管理概述
（一）預(yù)算管理的概念
預(yù)算是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對未來一定時期各項收入與支出、經(jīng)營成果及其分配、資金取得和投放等經(jīng)營活動的具體安排，預(yù)算管理一般分為預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎罰等環(huán)節(jié)，分別進行計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，是系統(tǒng)性、綜合性很強的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
（二）預(yù)算管理的作用
預(yù)算管理是企業(yè)管理最基本要素，也是最重要的元素，企業(yè)預(yù)算管理水平在很大程度上代表著綜合管理水平。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門業(yè)績、考評業(yè)績方面有著非常重要的作用。目前現(xiàn)代企業(yè)間競爭主要是軟實力的競爭，而全面預(yù)算管理能力是企業(yè)軟實力的重要組成部分，提高企業(yè)軟實力就要著力培養(yǎng)和提升企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。
（三）預(yù)算管理實施影響因素
1.認識程度。首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部宣傳全面預(yù)算管理的重要作用，與各單位、各部門的關(guān)系，提高全體員工對全面預(yù)算管理的認識。
2.引入時機。引用最佳時期分別為：一是企業(yè)規(guī)模不斷擴大，通過日常和事中、事后控制不能有效掌控時；二是當企業(yè)財務(wù)事前管控度不夠時；三是當企業(yè)計劃與資金配備銜接不良時。
3.內(nèi)部環(huán)境。一個企業(yè)是否具備了實施全面預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境包括了以下因素：戰(zhàn)略管理是否到位；績效管理是否有效；組織架構(gòu)及崗位職責是否清晰；計劃管理有否有效；各項成本費用是否有控制標準；會計核算是否準確，會計信息化程度是否能滿足全面預(yù)算管理的需要。
二、全面預(yù)算管理的流程及階段性要求
全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核等階段。
（一）全面預(yù)算的編制工作
集團預(yù)算編制在時間上一般采用采用滾動預(yù)算方法，以一年為一期，每季度滾動一次。在地域上一般以區(qū)域為單位采取逐級編制，逐級匯總的辦法；預(yù)算編制采取自下而上和自上而下相結(jié)合的原則，參照上年度財務(wù)決算的經(jīng)營實績，結(jié)合預(yù)算年度集團戰(zhàn)略及經(jīng)營目標、各區(qū)域、各分子公司經(jīng)營目標作為本年度預(yù)算表編制的依據(jù)。
集團所有業(yè)務(wù)均應(yīng)納入預(yù)算。具體包括：業(yè)務(wù)預(yù)算（市場營銷宣傳預(yù)算、采購預(yù)算）、財務(wù)預(yù)算（利潤預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算）、資本預(yù)算等。預(yù)算編制一般由集團董事會根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)算年度的總體經(jīng)營目標、對各區(qū)域及各區(qū)域下屬分、子公司提出預(yù)算年度的經(jīng)營目標，各區(qū)域分、子公司按職能、部門進行分解后報各分、子公司財務(wù)部進行匯總，各分、子公司財務(wù)部對其進行審核并提出質(zhì)詢，審定后報區(qū)域匯總及審核，由區(qū)域?qū)徍撕笊蠄蠹瘓F預(yù)算部，預(yù)算部進行初審，并提出質(zhì)詢，經(jīng)過和區(qū)域、及區(qū)域下屬分、子公司自下而上及自上而下修訂后報集團總裁辦、董事局審批。
（二）全面預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控
集團各區(qū)域、各區(qū)域所屬分、子公司、集團各職能部門是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。區(qū)域的第一負責人及區(qū)域下屬各分、子公司第一負責人、集團各職能部門的負責人為該預(yù)算責任單位預(yù)算執(zhí)行的直接責任人； 全面預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依預(yù)算金額進行管理，同時運用、項目管理，不同、項目之間不得相互充抵。
預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系實行四級監(jiān)控體系：
一級監(jiān)控：預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控。由各責任中心的負責人和各單位、部門的負責人負責具體業(yè)務(wù)預(yù)算標準執(zhí)行的督促和控制，根據(jù)本部門、本公司的責任預(yù)算控制資金及成本支出。
二級監(jiān)控：財務(wù)部門審核監(jiān)控及集團營運部門、集團預(yù)算部門對經(jīng)營過程中預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗及營運部門依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核。
三級監(jiān)控：高層審批監(jiān)控。由董事局（績效管理委員會）對各預(yù)算責任單位達到一定量的超預(yù)算行為進行審批控制；
四級監(jiān)控：內(nèi)部審計部獨立監(jiān)控。通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。
預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控通過對收入、費用的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的分析、對比、通過對分、子公司的市場合同臺賬、對財務(wù)部財務(wù)業(yè)務(wù)記錄的核查、對財務(wù)部未記錄但由臺賬、合同佐證的資料進行核查，對現(xiàn)場進行察看、詢問相關(guān)部門及經(jīng)手人等方法，達到對預(yù)算執(zhí)行過程進行事中監(jiān)控的目的。
（三）預(yù)算調(diào)整
企業(yè)預(yù)算編制完成后應(yīng)嚴格執(zhí)行，但在實際執(zhí)行中情況發(fā)生變化，甚至發(fā)生重大變化導(dǎo)致原來預(yù)算無法執(zhí)行時，應(yīng)考慮調(diào)整預(yù)算。對于下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整，只有出現(xiàn)特殊情況后方可調(diào)整，相關(guān)預(yù)算責任單位發(fā)生如上調(diào)整事項時，應(yīng)提出申請，按規(guī)定流程報批。
（四）預(yù)算執(zhí)行分析
各預(yù)算責任部門應(yīng)根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，分析下期工作重點；并將本部門預(yù)算執(zhí)行情況反饋給財務(wù)部門。各預(yù)算責任單位財務(wù)部門年未應(yīng)向集團預(yù)算部報送經(jīng)和商務(wù)部核實的本年未應(yīng)收應(yīng)付項目表、本年度付上年度費用項目表及其它集團通知需報送的資料表格，并經(jīng)本單位財務(wù)負責人及門店負責人簽字確認。
對各區(qū)域及區(qū)域下屬分、子公司財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行分析進行匯總、審核并提出質(zhì)詢，對預(yù)算偏離度10%以上的項目進行核查，分析原因，匯總后報送集團財務(wù)總監(jiān)。每季度未建議召開季度預(yù)算分析會議，針對各單位的預(yù)算執(zhí)行情況提出建議。董事局應(yīng)定期召開會議，聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告、預(yù)算考核報告以及制度建議等；并溝通公司預(yù)算執(zhí)行情況，確定工作重點，針對存在的問題，及時進行協(xié)調(diào)，督促、幫助各部門積極完成預(yù)算。
（五）預(yù)算考核評價
凡是不與薪酬、獎罰掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算，只有與獎罰掛鉤，預(yù)算管理工作才能嚴格執(zhí)行。為了達到有效考核的目的，預(yù)算考核應(yīng)和績效考核結(jié)合起來，按同一時間周期共同進行考核，把預(yù)算執(zhí)行情況考核放到與績效考核同等重要的地位。全面預(yù)算考核的流程如下。
1.集團公司預(yù)算執(zhí)行考核部門制定各區(qū)域分、子公司預(yù)算執(zhí)行考評標準；
2.考評期初，集團公司財務(wù)中心預(yù)算部門在審核分、子公司按年初制定的預(yù)算標準或經(jīng)過調(diào)整的季度預(yù)算指標的基礎(chǔ)上制定考評期的預(yù)算指標，并上報董事局審議；審議通過后向各區(qū)域及各區(qū)域分、子公司下達后執(zhí)行；
3.考評期末，集團公司財務(wù)中心將每月的全面預(yù)算執(zhí)行情況及考核意見交董事局審議，董事局審議考核意見通過后交由集團績效考核小組執(zhí)行，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。集團總裁辦針對預(yù)算執(zhí)行情況組織績效分析會針對各區(qū)域、門店的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況進行研究、分析。集團人力資源中心和財務(wù)中心組織下屬機構(gòu)做好績效獎金的測算和發(fā)放工作。
三、結(jié)束語
企業(yè)應(yīng)把全面預(yù)算管理工作深入下去，把全面預(yù)算管理工作滲透到企業(yè)的日常營運管理當中，并分解到單位、部門、個人，實行財務(wù)、營運一體化，其應(yīng)采取切實可行的行動對未來的資源分布、目標實現(xiàn)做出具體的安排。在實行全面預(yù)算編制階段做好全員參與的動員工作，充分考慮到所編制預(yù)算的可執(zhí)行性，不讓預(yù)算流于形式；在預(yù)算執(zhí)行階段抓緊對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤反饋、確保在執(zhí)行過程中不偏離目標；對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行正確分析，及時糾偏，并在最后用預(yù)算考核來強化預(yù)算及其執(zhí)行。全面預(yù)算管理是把“雙刃劍”，實施好可以有效地為企業(yè)的未來服務(wù)，對企業(yè)未來的發(fā)展起到良好的推動和支撐作用；實施不好可能會對企業(yè)的未來產(chǎn)生束縛作用，甚至嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)進行全面預(yù)算管理應(yīng)牢牢把握為未來服務(wù)的宗旨。
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作者：于佳容
