國有資產(chǎn)的保值增值，是中國眾多國有集團(tuán)企業(yè)的共同目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，很多集團(tuán)型企業(yè)不惜犧牲已有IT系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，這無形中帶來了新的資產(chǎn)損失。為實(shí)現(xiàn)資源集約化，國家開發(fā)投資公司根據(jù)自身管理需要，探索出一條獨(dú)創(chuàng)的多系統(tǒng)環(huán)境下的財(cái)務(wù)信息整合之路。
集團(tuán)管控難題待解
國家開發(fā)投資公司（以下簡(jiǎn)稱國投）是國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點(diǎn)單位，在國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮著重要的作用。隨著快速發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國投對(duì)下屬企業(yè)的管理要求不斷提高。
目前，國投擁有280多家下屬企業(yè)，這些下屬企業(yè)采用的是來自O(shè)racle、SAP、用友、金蝶、IFS、浪潮等多家供應(yīng)商的不同版本的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目體系也有所差異。而這些下屬企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，股權(quán)變化頻繁，國投很難在集團(tuán)層面對(duì)下屬企業(yè)的報(bào)表進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集團(tuán)管控。
“首先，以往國投主要通過Excel表格手工來完成各下屬企業(yè)的報(bào)表合并工作。這樣，工作效率很低，還容易出現(xiàn)人為的誤差。其次，由于下屬企業(yè)數(shù)量很多，因?yàn)閲逗茈y在集團(tuán)層面對(duì)下屬企業(yè)提交的報(bào)表逐個(gè)進(jìn)行核實(shí)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性難以得到保障?！?據(jù)國家開發(fā)投資公司信息化管理部規(guī)劃建設(shè)處處長(zhǎng)肖青華介紹，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表管理方式數(shù)據(jù)處理工作量巨大，出于對(duì)國有資產(chǎn)保值增值的目的，集團(tuán)希望能夠借助信息化手段來改變這種狀態(tài)。
肖青華認(rèn)為，信息化建設(shè)規(guī)劃先行。2004年，國投在IBM協(xié)助下，制定了《國家開發(fā)投資公司信息化建設(shè)總體規(guī)劃》，明確了信息化建設(shè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
該規(guī)劃涵蓋四個(gè)層次：基礎(chǔ)層、支持層、核心層和展現(xiàn)層，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源、投資項(xiàng)目管理系統(tǒng)、商業(yè)辦公自動(dòng)化等。其中，借財(cái)務(wù)報(bào)表合并項(xiàng)目推動(dòng)管理鏈條延伸，推進(jìn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，是整個(gè)國投信息化建設(shè)的重要組成部分。
架構(gòu)異構(gòu)環(huán)境統(tǒng)一平臺(tái)
如何在保證現(xiàn)有IT投資的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并信息化建設(shè)，是擺在肖青華前面的一道難題。
一般而言，很多信息化領(lǐng)先的國有企業(yè)通常建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一信息化平臺(tái)，但這是以放棄下屬單位已有系統(tǒng)為代價(jià)的。而國投的現(xiàn)狀是下屬公司IT系統(tǒng)已比較成熟，推倒重來并非理想選擇。
而國投的另一特點(diǎn)是下屬企業(yè)是資產(chǎn)重組交易，并非長(zhǎng)期持有，因此國投集團(tuán)管控的重點(diǎn)是確保資金安全，而不用像一般經(jīng)營類集團(tuán)企業(yè)那樣對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。
基于以上因素，國投領(lǐng)導(dǎo)層決定通過實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)表合并系統(tǒng)，借助數(shù)據(jù)自動(dòng)采集平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與下屬企業(yè)在用的各種版本的財(cái)務(wù)軟件之間的數(shù)據(jù)自動(dòng)提取、轉(zhuǎn)換，從而實(shí)現(xiàn)在異構(gòu)環(huán)境下的數(shù)據(jù)自動(dòng)上報(bào)。
三大因素確保項(xiàng)目落地
“財(cái)務(wù)報(bào)表合并系統(tǒng)實(shí)施，關(guān)系到與280多個(gè)下屬企業(yè)不同財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口和數(shù)據(jù)的整合，實(shí)施難度可想而知?！?肖青華表示，“項(xiàng)目實(shí)施中，科學(xué)的實(shí)施方法、領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推進(jìn)和合力的實(shí)施組織都非常重要?！?br />
在國投財(cái)務(wù)報(bào)表合并項(xiàng)目中，“信息化項(xiàng)目是一把手工程”體現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)肖青華介紹，在項(xiàng)目實(shí)施遇到困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層的支持為項(xiàng)目推進(jìn)提供了強(qiáng)有力的保障，從執(zhí)行力層面為項(xiàng)目的繼續(xù)推進(jìn)提供了強(qiáng)有力的支援。
“實(shí)施過程中，一些較大的上市下屬企業(yè)存在一定心理顧慮。他們擔(dān)心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控會(huì)影響下屬企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的自由度，并且以國投集團(tuán)作為大股東可以在項(xiàng)目實(shí)施中比其他小股東獲取更多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為由，拒絕采用新系統(tǒng)。” 肖青華介紹說，這些非技術(shù)因素的項(xiàng)目實(shí)施難點(diǎn)需要公司領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行溝通，與異議提出公司簽訂數(shù)據(jù)僅用于內(nèi)部的保密協(xié)議，確保系統(tǒng)順利實(shí)施上線。
“當(dāng)然項(xiàng)目的成功還取決于科學(xué)的項(xiàng)目管理方法?！?肖青華表示，項(xiàng)目開始，項(xiàng)目組即針對(duì)調(diào)研評(píng)估、分析、設(shè)計(jì)、集成和實(shí)施各個(gè)階段制定了詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃和工作內(nèi)容，并未各階段設(shè)立了明確的工作目標(biāo)和交付說明。同時(shí)，項(xiàng)目部還專門抽調(diào)了具有用友和金蝶實(shí)施背景的顧問來協(xié)助完成相關(guān)接口的開發(fā)工作。
項(xiàng)目實(shí)施過程中，在咨詢機(jī)構(gòu)建議下，國投選擇了一些規(guī)模比較大，管理成熟，對(duì)系統(tǒng)的接受度較高的下屬企業(yè)作為第一批試點(diǎn)先實(shí)施。正如項(xiàng)目組所預(yù)計(jì)的，這些企業(yè)比較容易成功。
在這些試點(diǎn)成功上線后，項(xiàng)目組召開大會(huì)，對(duì)試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行介紹，并對(duì)下一步的工作進(jìn)行宣貫。2009年3～8月，海波龍報(bào)表合并系統(tǒng)在國投全集團(tuán)上線，其中，近20家單位數(shù)據(jù)自動(dòng)采集平臺(tái)同時(shí)上線，順利完成了2009年8～12月的財(cái)務(wù)報(bào)表合并工作。
實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集團(tuán)管控
國投財(cái)務(wù)報(bào)表合并項(xiàng)目，創(chuàng)新地采用了商業(yè)智能平臺(tái)將國投分布在280多個(gè)不同系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，卻沒有為了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中而推翻原有系統(tǒng)，避免了系統(tǒng)重新建設(shè)所帶來的巨大投資和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。“這個(gè)項(xiàng)目有效地實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，對(duì)投資型集團(tuán)公司的信息化建設(shè)具有四點(diǎn)借鑒意義?！?肖青華表示。
第一， 國投通過集團(tuán)統(tǒng)一合并平臺(tái)，結(jié)合數(shù)據(jù)采集平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了在眾多異構(gòu)系統(tǒng)下的財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)了不同核算系統(tǒng)的“數(shù)據(jù)報(bào)送-往來對(duì)賬-合并抵銷”等所有合并業(yè)務(wù)的集中處理。
第二，在財(cái)務(wù)報(bào)表合并項(xiàng)目實(shí)施過程中，國投在《國家開發(fā)投資公司會(huì)計(jì)核算辦法》基礎(chǔ)上統(tǒng)一了集團(tuán)核算科目。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員如果發(fā)現(xiàn)問題，可直接在系統(tǒng)上進(jìn)行調(diào)整，相關(guān)數(shù)據(jù)便可自動(dòng)更新。
第三，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，國投首先通過梳理，制定了國投集團(tuán)內(nèi)部交易管理辦法，規(guī)定了對(duì)于各類內(nèi)部交易，特別是與金融企業(yè)、財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部交易的處理方法，為集團(tuán)合并制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
第四，合并及數(shù)據(jù)自動(dòng)采集平臺(tái)系統(tǒng)的建設(shè)，使得國投集團(tuán)報(bào)表信息工作做到了“一個(gè)平臺(tái)，一套規(guī)則，一個(gè)流程，一個(gè)通道”，即統(tǒng)一的財(cái)務(wù)合并平臺(tái)，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)合并規(guī)則、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)合并流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集通道，進(jìn)一步強(qiáng)化了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。
總而言之，財(cái)務(wù)報(bào)表合并的實(shí)施和應(yīng)用，全面提升了國投財(cái)務(wù)管理能力，支持集團(tuán)公司管理決策發(fā)揮了重要作用，也為國投下階段信息化規(guī)劃建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
?項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目實(shí)施中，科學(xué)的實(shí)施方法、領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推進(jìn)和合力的實(shí)施組織都非常重要。
CIO觀點(diǎn)
■國家開發(fā)投資公司信息化管理部規(guī)劃建設(shè)處處長(zhǎng)肖青華
國投的組織結(jié)構(gòu)管控模式?jīng)Q定了目前的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)思路。國投是三層組織體系，國家開發(fā)投資公司本部是一個(gè)純投資公司，然后有很多二級(jí)子公司，如國投電力公司、國投煤炭公司、國投交通公司等。二級(jí)子公司下面是實(shí)際的實(shí)體公司。因此，在本部和二級(jí)子公司來講的話都沒有經(jīng)營業(yè)務(wù)。但國投對(duì)三級(jí)企業(yè)不直接參與經(jīng)營管理。
如果國投的IT部門要去管三級(jí)子公司都會(huì)通過正式發(fā)文而不是直接下命令，對(duì)三級(jí)企業(yè)而言，國投是控股形式。所以，這決定了我們?cè)贗T建設(shè)策略方面不能采用集中部署方式。
國投目前的信息化建設(shè)的道路是跟我們的管控模式和實(shí)際特點(diǎn)相匹配的。在信息化建設(shè)策略方面，我們明確了“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、務(wù)求實(shí)效”原則，每年做一個(gè)核心系統(tǒng)建設(shè)，逐步推進(jìn)，過程中關(guān)注系統(tǒng)的實(shí)際使用效果。
