付 忠
一、全面預算管理的內涵與特征
(一)全面預算管理的內涵
全面預算管理是企業(yè)利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上,對企業(yè)未來的內部生產經營活動所進行的規(guī)劃、控制與協(xié)調。全面預算管理是在市場背景下企業(yè)內部的管理,是計劃與市場兩種機制在企業(yè)層面上結合的體系。
(二)全面預算管理的特征
簡單概括,全面預算具有綜合性、戰(zhàn)略性、機制性、市場性等幾個顯著特征,但全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全員、全額、全程的特點。
1.“全員”性。即指預算過程的全員發(fā)動,包括兩層含義,一層是指“預算目標”的層層分解,人人肩上有責任,讓每一個參與者學會算賬,建立“成本”、“效益”意識；另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調和科學配置的過程。
2.“全額”性。即指預算金額的總體性,不僅包括財務預算,更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算?，F(xiàn)代企業(yè)經營管理不僅關注日常經營活動,還關注投資和資本運營活動;不僅考慮資金的供給、成本的控制,還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調和配置。
3.“全程”性。即指預算管理流程的全程化。預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上,更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調整、預算的考核與評價。通過預算的預警制度, 及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經營問題或預算目標問題,并通過預算的考核和評價制度,有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。
二、對企業(yè)推行全面預算管理的再思考
預算管理的重要作用已經引起了人們的逐步認同,對于大中型企業(yè)、企業(yè)集團而言,科學推行全面預算就顯得非常必要。
(一)國有企業(yè)的經驗教訓
翻開鐵路企業(yè)的發(fā)展歷史,不難看出,鐵路企業(yè)在計劃體制下的統(tǒng)收統(tǒng)支,沒有做真正意義上的預算管理, 預算管理的基礎十分薄弱。很多企業(yè),大都是依靠經營目標、任期目標來籠統(tǒng)地進行企業(yè)規(guī)劃,其實是一種粗放式的經營管理,導致國有資產的流失和經營資源的浪費。
(二)同行業(yè)的先進做法
在現(xiàn)代化的企業(yè)治理中,尤其對企業(yè)集團而言,實行預算管理是十分重要的。一些先進企業(yè),其綜合經濟實力已經超過了國家的綜合國力,在這樣的企業(yè)治理中如果忽視預算的作用,其后果可想而知。而事實上,許多國際大企業(yè)和企業(yè)集團采用預算管理,并且把預算視為企業(yè)的商業(yè)機密進行嚴格的保密管理,也有不少競爭對手通過搞到對方的預算而在競爭中處于有力地位。
(三)預算與企業(yè)經營計劃的關系
企業(yè)經營計劃是對企業(yè)一年或一個經營期間目標的一種描述,是粗線條的,而預算是對經營計劃的歸類分解和細化,并用會計專業(yè)語言進行組合、闡述和解釋,更加具體化、明確化和嚴謹化,信息量大,可操作性強,權威性強。
(四)預算與財會基礎工作的關系
良好的財會基礎工作是編制一個科學、嚴謹的預算的前提。只有財會基礎工作做好了,預算所需的信息才不會失真,才會充分,預算工作才能順利進行。
三、目前企業(yè)在預算管理的控制和考評方面存在的問題
(一)預算執(zhí)行控制方面存在的問題
目前企業(yè)對編制預算還是較為重視的，大都設置了專門的預算機構參與預算編制，而在對預算執(zhí)行進行跟蹤調查和預算調整時預算機構就很少參與，普遍出現(xiàn)了“重編制輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。這些不足具體表現(xiàn)在:
1.預算監(jiān)控力度不夠。由于許多企業(yè)在實行全面預算管理的過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，造成下級在執(zhí)行預算時缺乏內在動力;專門的預算機構沒有發(fā)揮其應有的作用，執(zhí)行時隨意性大，使得預算編制與預算執(zhí)行相分離;預算單位內部控制力度不夠，對下級單位而言，預算常常是在上級部門的要求下開展的，常常把預算當成負擔，在執(zhí)行上缺乏內在動力。
2.預算執(zhí)行信息反饋不及時。由于缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預算反饋信息的質量和時效性較差，造成信息不對稱，監(jiān)管者無法掌握被監(jiān)管者的信息，預算仍然以事后控制為主，無法做到事前和事中控制。
3.預算控制部門和預算執(zhí)行部門缺乏溝通。一般來說，預算的控制部門通常是企業(yè)的財務部門，而預算的執(zhí)行部門是各業(yè)務部門。在一部分的企業(yè)里，財務部門極少與業(yè)務部門就預算的執(zhí)行情況進行溝通。
(二)預算考核評價方面存在的問題
隨著現(xiàn)在競爭的日益激烈、經營環(huán)境不確定因素的增強，傳統(tǒng)的預算考評體系已經顯現(xiàn)出自身的許多弊端，越來越難以滿足企業(yè)內部管理的需要。
1.偏重財務評價，忽視非財務評價。基于傳統(tǒng)財務預算的業(yè)績評價體系中使用的考評指標主要是從會計報表中直接獲取數據或根據其中的數據計算的有關財務比率。這些指標的獲取嚴格遵循會計準則，具有較高的可比性。但這種偏重財務評價的傾向導致了信息在時間上比較滯后，因為傳統(tǒng)的預算評價指標數據往往來源于財務結果，只反映去業(yè)務的情況。
2.易誘發(fā)經營上的“短視”等非理性行為。在傳統(tǒng)的預算考評體系下，管理人員將會傾向于削減用于如維修保養(yǎng)、廣告費用支出，從而在以損害企業(yè)長遠利益為代價的前提下提高其短期經營業(yè)績，使企業(yè)的短期預算達到盈虧平衡。
3.導致組織目標分歧和內部沖突。傳統(tǒng)的預算考評還因使用過多的衡量標準使問題復雜化。不同部門使用不同的業(yè)績衡量指標，由于部門間往往各自為政，在實現(xiàn)本部門目標的同時可能會影響其他部門乃至整個企業(yè)的業(yè)績。
四、企業(yè)在預算管理存在問題產生的原因
(一)信息化水平嚴重滯后
在當信息化時代的背景下，預算管理模式普遍缺乏與信息技術的融合與應用。由于預算管理的信息化水平的滯后，使得預算管理者不能實時掌握預算信息，從而也就無法做出正確的預算管理決策。對于預算執(zhí)行者而言，出于自身利益的考慮，則可以利用預算信息的這種滯后性逃避預算的管理控制，使得預算形同虛設。
(二)缺乏科學的管理理論與方法
目前企業(yè)全面預算管理方面的研究是零散的，缺乏整體性和系統(tǒng)性，缺少與先進的管理理論與方法的結合。部分企業(yè)在實施預算的過程中不注重企業(yè)戰(zhàn)略與預算的銜接，缺乏對驅動企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素的深度發(fā)掘，預算指標不能從企業(yè)競爭策略中導出。預算與戰(zhàn)略的脫節(jié)使得預算指標沒有主次之分，相互之間缺乏有機的聯(lián)系，無法充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
五、改進企業(yè)全面預算管理的對策建議
目前，企業(yè)全面預算管理的實施過程中普遍存在著“重編制輕執(zhí)行 ”的現(xiàn)象，而且理論上對預算管理的研究也往往集中在預算的編制上，無論是預算編制的起點還是方式、方法上，理論上都有一些比較深入地研究，而對預算的執(zhí)行控制和考評卻未引起足夠重視。為解決上述問題，建議企業(yè)融合先進的管理理論和方法，結合現(xiàn)代信息技術，來實現(xiàn)全面預算管理的實時控制和動態(tài)考評。
(一)實施預算管理實時控制
預算執(zhí)行即預算的具體實施，就是將每一預算指標落實到實際經營活動中，來實現(xiàn)企業(yè)預算目標。而預算的控制就是對預算所反映的財務目標進行監(jiān)督反應、修正、改進，使實際與預算相一致。此外，還應提供預算的預警功能?？梢葬槍Ω黜楊A算項目設置相應的預警條件，由控制系統(tǒng)進行檢測，并及時生成預警信息傳給相關責任人。在實施預算實時控制時，企業(yè)可以根據要控制項目的不同特點和不同情況設置適合本項目的控制方法，既有體現(xiàn)靈活、柔性的一面又不失剛性、嚴肅的一面，既考慮總體又兼顧具體，以達到最優(yōu)控制。
(二)進行預算管理動態(tài)考評
執(zhí)行過程的實時評價。動態(tài)考評是在生產經營活動的現(xiàn)場進行的、對預算的實際執(zhí)行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理。對于不同的評價指標，應該采用不同的評價方法，使之得出量化的評價結果。對于動態(tài)預算的評價，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價，不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價，不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。當然在具體應用時應該具有靈活性，應該針對不同的分析對象采用不同的方法，或者采取不同方法的組合。
（作者單位：成都鐵路局多元集團公司）
