【摘要】績效考核是績效管理的核心，也是促進企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)實現(xiàn)的重要手段。本文通過模擬GS建設(shè)公司三個年度EVA績效指標(biāo)以及EVA獎金池的應(yīng)用效果，指出EVA獎金是企業(yè)所有者為使企業(yè)經(jīng)營層等核心人力資本帶來超額收益而特別授予的一種人力資本績效獎勵，它實現(xiàn)了企業(yè)長效績效激勵的有序?qū)嵤?，達成了企業(yè)所有者、經(jīng)營層、核心骨干等相關(guān)者的利益共贏。
【關(guān)鍵詞】EVA 獎金池 績效管理 薪酬激勵
一、引言
2013年11月，中共十八屆三中全會決定進一步推動國有企業(yè)改革，繼續(xù)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面，要“健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)”；在企業(yè)高管人事體系建設(shè)方面，要“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用”；在用工及分配體制方面，要“深化企業(yè)內(nèi)部管理，人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”；在績效管理方面，要“建立長效激勵約束機制，強化國有企業(yè)經(jīng)營投資責(zé)任追究”等。
在國有企業(yè)建立長效激勵約束機制方面，國有企業(yè)監(jiān)督管理機構(gòu)的政策導(dǎo)向出現(xiàn)了重大變化。2013年12月，在上海市出臺的《關(guān)于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》中，就提出了“ 堅持國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員收入與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動，行業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部形成更加合理的分配激勵關(guān)系。建立健全企業(yè)核心骨干長效激勵約束機制、與市場機制相適應(yīng)的分配機制”等意見。該文件指出，“符合法定條件、發(fā)展目標(biāo)明確、具備再融資能力的國有控股上市公司，可實施股權(quán)激勵或激勵基金計劃”。
在知識經(jīng)濟時代，如何有效發(fā)揮核心員工的績效激勵作用呢？EVA 績效評價方法作為一種有效的管理工具，受到國務(wù)院國資委等部門的重視，并積極加以推行。為此，國有企業(yè)要以資本管理為核心，以績效考核為抓手，加大制度創(chuàng)新，建立健全企業(yè)的長效績效考核機制；積極探索應(yīng)用EVA獎金池等手段，完善企業(yè)經(jīng)營層績效薪酬激勵。
二、EVA績效激勵的基本理論及文獻回顧
（一）EVA績效體系的產(chǎn)生及完善
在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟利潤等概念基礎(chǔ)上，20世紀80年代，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業(yè)的績效管理，其獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業(yè)EVA獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營層的積極性，又可以防止經(jīng)營層的短期決策風(fēng)險，因此在累計EVA獎金支付與累計業(yè)績之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。EVA最顯著的特點是，改進了傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)忽視資本成本等缺陷。
但是，EVA作為單一的創(chuàng)造價值能力指標(biāo)，難以在綜合績效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計分卡。其特點是，將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)筑四個維度，施以不同的權(quán)重來評價企業(yè)績效。
（二）EVA獎金池
EVA獎金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設(shè)立獎金池（獎金庫），將超過目標(biāo)獎金分期發(fā)放，后期經(jīng)營業(yè)績不佳時進行扣減，在業(yè)績持續(xù)上漲時繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營持續(xù)性。EVA獎金池的制度設(shè)計主要包括EVA目標(biāo)值、獎金目標(biāo)值的確定等。
現(xiàn)代EVA紅利計劃的計算公式為：計劃紅利=目標(biāo)紅利+（△EVA-EI）×y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預(yù)期EVA增量。
因為“△EVA-EI”可能為正也可能為負，這更有利于計劃紅利的改進，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營層更加明確基本的EVA 獎金預(yù)期和超額獎金預(yù)期，并加重了對超額EVA增量的考核獎懲。
EVA績效管理應(yīng)用的核心工具是EVA獎金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵工具等。
從嚴格意義上講，紅利與獎金在性質(zhì)上是不一樣的?；贓VA的績效激勵實質(zhì)是紅利，是企業(yè)所有者授予經(jīng)營層的特殊激勵，而紅利又類似于獎金，故本文統(tǒng)稱EVA獎金。
（三）EVA應(yīng)用研究簡要回顧
國際上將EVA的研究大體分為三個階段，即對EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來表示企業(yè)價值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的可行性研究、EVA與企業(yè)激勵機制的關(guān)系及實踐探索研究。王燕妮、趙文平（2007）對國內(nèi)EVA研究進行了梳理，指出了四大熱點領(lǐng)域和研究成果。這四大熱點領(lǐng)域包括：EVA計算調(diào)整的研究，EVA有效性的理論研究，EVA報酬計劃設(shè)計研究，EVA實際應(yīng)用研究等。
在EVA績效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的獎金計劃激勵模型在改進傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵模式、增進激勵績效方面效果顯著。但是在國務(wù)院國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具，這也表明EVA獎金池尚未被國有企業(yè)廣泛應(yīng)用。
本文以國有企業(yè)GS集團和其子公司GS建設(shè)公司為例，改進現(xiàn)有績效考核體系，模擬實施以EVA為核心的經(jīng)營績效考核模式。
三、GS集團與子公司GS建設(shè)公司的企業(yè)績效激勵管理現(xiàn)狀分析
（一）GS集團的績效考核與薪酬激勵
GS集團是一家國有大型科技型工程技術(shù)企業(yè)集團，集團公司前身成立于1958年，集團于2011年改制，實施集團化管控營運，成立了集團董事會。集團現(xiàn)有員工5 000余人，有十多家控股分公司、子公司。GS集團在對子公司經(jīng)營層進行以利潤指標(biāo)為主的經(jīng)營績效考核的同時，考核指標(biāo)還與子公司工資總額掛鉤。由于種種原因，還沒有建立子公司經(jīng)營層長效激勵機制，而與當(dāng)期經(jīng)營指標(biāo)掛鉤進行當(dāng)期績效考評和分配獎勵。
作為企業(yè)所有者，集團公司和子公司經(jīng)營層（受托經(jīng)營者）在績效管理中難免存在利益分歧和沖突。如集團內(nèi)子公司的工資總額近年來在不斷增長，但公司的利潤增長幅度不明顯，即子公司的利潤增長并不一定給企業(yè)投資者帶來真實的利益。這表明以利潤指標(biāo)等為主的績效考核體系，對EVA的關(guān)注偏少，企業(yè)所有者權(quán)益并沒有得到充分重視和保護。
（二）GS建設(shè)公司經(jīng)營層的績效薪酬激勵
GS建設(shè)公司是GS集團里一家有20年歷史的全資子公司，以工程設(shè)計、工程施工和工程服務(wù)為主營業(yè)務(wù)。目前員工有90多人，其中公司經(jīng)營層3人，他們由GS集團提名，由公司董事會聘任。GS集團對子公司績效考核的結(jié)果應(yīng)用也主要體現(xiàn)在核定子公司管理班子薪酬及公司薪酬總額等方面。
為了完善長效激勵機制，集團公司應(yīng)把子公司的整體績效考核與子公司經(jīng)營層的個人績效分離開來，并擬定經(jīng)營層的中長期激勵辦法。為此，需要改進現(xiàn)有的績效考核辦法，集團對子公司經(jīng)營層的基礎(chǔ)年薪和績效薪酬進行劃分，按三年或五年進行比例分配，嚴格考核，并分期、延遲兌現(xiàn)績效薪酬部分。這樣可以促進經(jīng)營層注重企業(yè)的合理均衡發(fā)展，避免企業(yè)業(yè)績大起大落。探索實施EVA獎金池制度，并以此作為中長期激勵的制度基礎(chǔ)，改變以往以短期利益為主的弊端。在紅利獎金池的基礎(chǔ)上還可以進一步進行股票期權(quán)激勵機制的設(shè)計。
四、EVA獎金池在GS建設(shè)公司績效薪酬激勵中的應(yīng)用模擬
（一）以EVA值為核心進行經(jīng)營績效薪酬體系的設(shè)計
GS集團在對GS建設(shè)公司經(jīng)營層的年薪進行科學(xué)合理核定，并在對年薪中的績效薪酬實施延遲發(fā)放的基礎(chǔ)上，通過充分的調(diào)查評估測算，建立以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。模擬結(jié)果如表1所示。GS集團在核定經(jīng)營層激勵紅利分配比例等時，應(yīng)合理設(shè)定部分非財務(wù)考核指標(biāo)，以兼顧BSC績效管理體系的要求。
在設(shè)立子公司核心員工的EVA績效薪酬時，需要統(tǒng)籌研究子公司全員收入的穩(wěn)定增長和加大核心員工激勵約束的問題。根據(jù)對未來三年情況的預(yù)估，參照以往的工資總額管理辦法，GS建設(shè)公司考核年度的工資總額在基數(shù)年會有0 ~ 10%的增長，這種類似“封頂”的管理模式，限制了公司經(jīng)營績效和員工收入的內(nèi)在增長動力。但為了穩(wěn)步推進改革，有必要保證公司員工隊伍和員工收入的穩(wěn)定，因此，集團核定考核年度公司薪酬總額在基準(zhǔn)年數(shù)上增長10%。這既是要求子公司的經(jīng)營目標(biāo)要保證子公司工資總額的一定增長，又能推動公司核心員工通過EVA紅利增長從而獲得更高績效薪酬，從而激發(fā)子公司核心人力資源的創(chuàng)新活力。
根據(jù)對GS集團的上級單位有關(guān)經(jīng)營指標(biāo)的分解和測算分析，集團下達GS建設(shè)公司2013 ~ 2015年EVA績效主要指標(biāo)，如表2所示。
（二）設(shè)立GS建設(shè)公司EVA獎金池計劃
1. 明確獎金池計劃的實質(zhì)。實施EVA獎金池，實質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營層和其他核心員工作為核心人力資本，參與到企業(yè)剩余收益的分配。EVA獎金，也是企業(yè)經(jīng)營層等從為企業(yè)所有者創(chuàng)造的額外收益中，按照事先約定獲得的人力資本績效獎勵。
2. 計劃的關(guān)鍵內(nèi)容。EVA紅利計劃的核心內(nèi)容是公司經(jīng)營班子在EVA獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例、當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等。GS集團可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等維度，選擇與長期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來加以考核，并設(shè)立GS建設(shè)公司EVA獎金庫，如表3所示。
3. 獎金池計劃的人員范圍。除了子公司經(jīng)營層外，非經(jīng)營層核心員工在創(chuàng)造企業(yè)EVA價值方面，與經(jīng)營層具有相似的重要性。GS集團可以核定以GS建設(shè)公司當(dāng)年實現(xiàn)EVA值，提取一定比例的核心員工EVA紅利獎，這有利于公司核心人力資源的穩(wěn)定發(fā)展。
4. 確保實施EVA獎金池計劃的嚴謹。表3里有關(guān)指標(biāo)的設(shè)計，主要考慮因素是EVA獎金在2013年至2015年分期延遲發(fā)放，并確保EVA期望值得到不斷改善，即預(yù)定△EVA目標(biāo)。這個目標(biāo)的實現(xiàn)與否，與經(jīng)營層的績效紅利關(guān)系更密切。因此，在預(yù)定△EVA目標(biāo)的設(shè)定上，集團公司（通過子公司董事會）與GS建設(shè)公司應(yīng)該在科學(xué)測算和充分溝通的基礎(chǔ)上達成契約，減少博弈，在考核期間嚴格執(zhí)行，不應(yīng)隨意變更。
（三）GS建設(shè)公司的績效路徑選擇和績效收益分析
GS建設(shè)公司經(jīng)營層經(jīng)過分析認為，提升項目管理水平、減少資源占用和資源浪費以及控制項目成本、提升項目毛利是實現(xiàn)相關(guān)績效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司主營業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右、優(yōu)勢值在20%以上，因此公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大。
公司要實現(xiàn)三年績效目標(biāo)的路徑擇優(yōu)方向是項目精細化管理，而非盲目開拓業(yè)務(wù)，并把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務(wù)，加大對項目經(jīng)理等核心員工的績效獎勵力度。
通過對GS建設(shè)公司經(jīng)營層的EVA績效收益進行分析，發(fā)現(xiàn)在實施EVA獎金激勵模式后，GS建設(shè)公司的經(jīng)營層主要是通過EVA獎金來獲得除原有薪酬之外的更多績效獎勵，從而有效地實現(xiàn)了設(shè)立EVA獎金池計劃的初衷，既能充分發(fā)揮管理者的管理才干和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，又能把兩者利益更緊密地聯(lián)系在一起，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)所有者利益的保護。（四）GS集團實施EVA獎金池模式后的效益
表4為GS公司實施EVA獎金池后的收益測算。根據(jù)表4的模擬數(shù)據(jù)，我們可以得出以下結(jié)論：
1. EVA收益凈額大于0，意味著GS集團作為企業(yè)所有者通過實施EVA獎金池計劃，仍然獲得了超過預(yù)期資本成本率的額外收益。這表明EVA績效激勵確實可以提高企業(yè)的盈利水平。三年凈利潤超基期凈利潤的總額為188.64萬元，計提EVA獎金為159.215萬元，凈利潤增長總額大于計提的EVA獎金29.425萬元。
2. GS建設(shè)公司EVA激勵計劃，包括了經(jīng)營層和經(jīng)營層之外的企業(yè)核心員工，這有利于進一步鼓勵企業(yè)核心人力資源的能力發(fā)揮，完善公司的長效激勵機制，讓企業(yè)的競爭激勵和約束機制更加有效。
3. 公司員工薪酬水平保持了不同的增長幅度，而且核心員工的增長更明顯。企業(yè)、經(jīng)營層、核心員工、普通員工都有明顯的利益增長，因此，EVA績效考核與傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)考核比較，更能彌補企業(yè)所有者和經(jīng)營層的利益沖突缺陷，取得共贏。而通過EVA紅利池計劃延遲發(fā)放獎勵的辦法，又讓企業(yè)的短期行為得到一定的遏制。
（五）GS建設(shè)公司EVA獎金池績效薪酬模式應(yīng)用的結(jié)論
GS建設(shè)公司經(jīng)營層通過EVA獎金池進行績效薪酬獎勵計劃，確認了企業(yè)必須兼顧企業(yè)、員工和管理經(jīng)營層的切實利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)集中在關(guān)注EVA績效上，這也就是統(tǒng)一了短期的、長期的經(jīng)營績效評價標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實施EVA績效考核最重要的目的。通過延期發(fā)放經(jīng)營層的績效年薪和EVA紅利，并進行逐期滾動，也有利于企業(yè)經(jīng)營層更積極主動地推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)實施和發(fā)展。因此，EVA獎金計劃有效解決了企業(yè)經(jīng)營層與所有者（股東）利益的短期一致性問題。
GS建設(shè)公司從事的建筑業(yè)是完全競爭行業(yè)，國有資本已顯現(xiàn)出逐步退出該行業(yè)的政策趨勢，GS集團也不例外。不久的將來，GS建設(shè)公司可能形成引入非國有資本，形成骨干員工持股、國有資本部分持股或完全退出的混合所有制形式，這對改善和提升公司治理結(jié)構(gòu)效率是有益的。因此，GS集團在GS建設(shè)公司嘗試進行EVA績效薪酬，也可以為GS集團整體推行EVA績效考核薪酬辦法積累經(jīng)驗。
五、總結(jié)
當(dāng)前，EVA績效紅利獎金池在國內(nèi)缺乏廣泛應(yīng)用，除了其需要本土化改造之外，其相關(guān)理念未得到普遍重視也是重要因素。EVA績效紅利獎金與股票期權(quán)激勵是異曲同工的。當(dāng)今時代，知識資本在企業(yè)里具有核心競爭力，企業(yè)核心員工作為人力資本的擁有者，在企業(yè)價值創(chuàng)造方面更有直接貢獻。周其仁（1996）認為，現(xiàn)代企業(yè)的最優(yōu)所有權(quán)安排應(yīng)該是授予人力資本所有者擁有剩余收益權(quán)。企業(yè)就是一個人力資本與非人力資本的特別契約，它們共享企業(yè)所有權(quán)。EVA獎金是企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)經(jīng)營層等核心人力資本創(chuàng)造額外收益的貢獻程度而授予的一種人力資本績效獎勵。
因此，推進EVA獎金池激勵模式在國有企業(yè)績效薪酬激勵中的實踐應(yīng)用，除了繼續(xù)進行理論探索、實證研究外，企業(yè)還需要其他條件的配合，如管理觀念的轉(zhuǎn)變、國家相關(guān)政策的支持等。
總之，EVA激勵模式在中國的發(fā)展，需要經(jīng)歷“本土化”研究和探索，以及國有企業(yè)其他改革的配套支撐。只有這樣，在國有企業(yè)的績效考核激勵中，才可能顯現(xiàn)更好的效果。
主要參考文獻
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【作 者】
楊 宇（高級會計師）
【作者單位】
（中冶賽迪集團重慶賽迪工業(yè)爐公司財務(wù)部 重慶 400013）
