隨著我國文化體制改革的進(jìn)一步深化，國家相關(guān)政策的轉(zhuǎn)變，在一定程度上給報(bào)業(yè)集團(tuán)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。但是，從當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理現(xiàn)狀來看，還存在著諸多的問題，因此，尋找正確的資金管理方式，對報(bào)業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著極其重要的意義。
一、報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題1、沉重的資金壓力對于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，在日常的經(jīng)營管理中，想要實(shí)現(xiàn)自身的不斷發(fā)展壯大，就需要投入大量的資金，所以，資金壓力問題往往是報(bào)業(yè)集團(tuán)面臨的比較嚴(yán)重的問題。在我國大力推進(jìn)文化體制改革的背景下，大多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)都會(huì)通過政府給予的一些融資、投資以及稅收等優(yōu)惠政策，嘗試采用企業(yè)并購這一種新型的運(yùn)作資本模式，而在實(shí)際的資金管理過程中，因?yàn)槿狈Y本運(yùn)作模式的正確認(rèn)識，并沒有從自身的實(shí)際情況出發(fā)，往往適得其反。從當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理現(xiàn)狀來看，雖然管理者比較重視資金管理，但是在實(shí)際的運(yùn)作過程中，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)了解不充分，始終沒有找到一條合適的途徑可以解決報(bào)業(yè)集團(tuán)沉重的資金壓力。一般來說，大多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)管理者在面對沉重的資金壓力時(shí)，由于缺乏有效地解決辦法，往往會(huì)通過控制成本的方式來縮減開支。但是，在報(bào)紙行業(yè)競爭越來越激烈的今天，各個(gè)集團(tuán)都在加大資金投入，改善報(bào)紙的質(zhì)量和內(nèi)容，提高市場占有率。所以，沉重的資金壓力讓報(bào)業(yè)集團(tuán)陷入了進(jìn)退兩難的境地。2、資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重對于報(bào)業(yè)集團(tuán)來說，為了在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，由于出版社位置與報(bào)刊內(nèi)部的出版周期存在一定的差異性，這就導(dǎo)致在資金的分配和利用方面，往往存在著一定的出版周期差、空間差以及時(shí)間差，長此以往，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的資金沉淀現(xiàn)象，這在一定程度上不利于報(bào)業(yè)集團(tuán)資金的合理利用。但是在報(bào)業(yè)集團(tuán)中，往往每個(gè)單位成員之間，都具有企業(yè)獨(dú)立的法人主體，在進(jìn)行資金管理時(shí)，往往具有一定的獨(dú)立性，在利益的驅(qū)使下，各個(gè)單位成員都會(huì)比較重視對資金的管理，不能對資金進(jìn)行無償占用，這就導(dǎo)致報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金流動(dòng)性較差。一方面各個(gè)企業(yè)對資金管理相對嚴(yán)格，不能互相借貸和周轉(zhuǎn)，另一方面整個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)在沉淀資金管理方面，由于缺乏一套完善的管理制度，不能統(tǒng)一對資金進(jìn)行調(diào)度和分配，這在一定程度上導(dǎo)致報(bào)業(yè)集團(tuán)在資金的利用方面，效率比較低下。
二、報(bào)業(yè)集團(tuán)解決資金管理問題的有效途徑1、報(bào)業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算運(yùn)作模式在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)背景下，報(bào)業(yè)集團(tuán)想要實(shí)現(xiàn)對資金的合理利用，就一定要充分發(fā)揮資金結(jié)算中心的作用。從當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理現(xiàn)狀來看，還缺乏對資金結(jié)算中心的正確認(rèn)識，并沒有建立一套完善的內(nèi)部規(guī)章管理制度來對資金結(jié)算中心進(jìn)行有效地管理。因此，對于報(bào)業(yè)集團(tuán)來說，一定要認(rèn)真做好資金結(jié)算中心的各方面工作。一般來說，資金結(jié)算中心作為運(yùn)行相對獨(dú)立的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，雖然在資金管理方面發(fā)揮著極其重要的作用，但是卻不能作為自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的一個(gè)利益主體。因?yàn)閷τ谫Y金結(jié)算中心來說，在實(shí)際的運(yùn)行中，報(bào)業(yè)集團(tuán)所獲得的經(jīng)濟(jì)利益在一定程度上取決于各個(gè)子公司、報(bào)刊或者分公司的真實(shí)運(yùn)營狀況，只有下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益得到有效的提高，才能實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)的整體利益。因此，對于報(bào)業(yè)集團(tuán)來說，在日常的經(jīng)營管理中，一定要將集團(tuán)的實(shí)際情況作為基本出發(fā)點(diǎn)，制定一套完善的內(nèi)部規(guī)章管理制度，對企業(yè)的內(nèi)部人員進(jìn)行規(guī)范和約束，并且要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，切實(shí)做到有規(guī)可循，有據(jù)可依。尤其是對于資金結(jié)算中心的管理人員而言，一定要以集團(tuán)的整體利益為基本前提，制定各個(gè)子公司、報(bào)刊以及分公司的資金管理目標(biāo)，并且進(jìn)一步加強(qiáng)報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理，建立一套完善的監(jiān)督管理制度，對資金的運(yùn)作和管理進(jìn)行全面的監(jiān)督，同時(shí)還應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，緊跟時(shí)代的發(fā)展步伐，采用先進(jìn)的資金管理方式，運(yùn)用“信貸管理”和“結(jié)算管理”來做好集團(tuán)的資金調(diào)節(jié)和分配管理工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。2、采用現(xiàn)金池資金管理運(yùn)行模式從當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理現(xiàn)狀來看，松散型和緊密型資金運(yùn)作模式，雖然都具有一定的特點(diǎn)，但是，卻不適用于當(dāng)前的報(bào)業(yè)集團(tuán)。所以，對于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)前最適合的就是現(xiàn)金池資金管理模式。一般來說，這種資金管理模式，在實(shí)際的運(yùn)行中，具有管理便捷、結(jié)算方便、以及清晰明了的特點(diǎn)，在一些企業(yè)已經(jīng)采用，并且取得了不錯(cuò)的效果，所以，可以在報(bào)業(yè)集團(tuán)之間被廣泛的推廣和運(yùn)用。所謂現(xiàn)金池資金管理模式，主要指的是在對集團(tuán)各個(gè)成員現(xiàn)有銀行開戶狀況不改變的情況下，將單位成員的銀行賬戶作為基本前提，資金結(jié)算中心按照科目+網(wǎng)點(diǎn)+銀行賬號+幣別=內(nèi)部賬號的編碼原則，來對內(nèi)部單位成員結(jié)算的賬號進(jìn)行編制。這樣一來，通過采用現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理中心就可以全面掌握各個(gè)子公司、報(bào)刊以及分公司的實(shí)際資金運(yùn)行狀況，并且也可以將集團(tuán)對資金的實(shí)際需求作為基本依據(jù)，設(shè)置自動(dòng)請款、自動(dòng)調(diào)撥、批量主動(dòng)以及主動(dòng)調(diào)撥的資金分配管理方式，對集團(tuán)各個(gè)單位成員的賬戶進(jìn)行全面有效地管理，這樣一來，報(bào)業(yè)集團(tuán)在解決沉重資金壓力的同時(shí)，在一定程度上還實(shí)現(xiàn)了對資金的合理分配，有效提高報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金利用率。
三、結(jié)束語總而言之，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在給報(bào)業(yè)集團(tuán)帶來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了新的挑戰(zhàn)。因此，對于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，在日常的經(jīng)營管理中，一定要充分發(fā)揮資金結(jié)算中心的重要性，以集團(tuán)的實(shí)際情況為基本出發(fā)點(diǎn)，對集團(tuán)的資金進(jìn)行全面地管理和合理地分配，只有這樣，才能有效提高資金利用率，從而實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大。
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