摘要：本文從集權(quán)和分權(quán)程度劃分控制條件下的三種集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理基本模式。從控制條件下集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中探尋集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理在財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、預(yù)算管理、資金管理、投資管理及財(cái)務(wù)管理文化建設(shè)方面的基本規(guī)律。
關(guān)鍵詞：集團(tuán) 財(cái)務(wù) 管理
企業(yè)在經(jīng)歷一段時(shí)期的內(nèi)生增長和外部并購后，如何在公司集團(tuán)化發(fā)展和治理?xiàng)l件下實(shí)施財(cái)務(wù)管理，防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)便成為管理者的一項(xiàng)重要議題
實(shí)際中，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理按照母公司對(duì)其持股公司是否控制或控制程度，分為參與管理、共同管理、控制管理。本文主要討論控制條件下的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，控制條件下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇應(yīng)考慮哪些因素，在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)哪些管理，集中防范何種風(fēng)險(xiǎn)。
控制條件下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理按照集權(quán)和分權(quán)程度大致分為分權(quán)、相對(duì)集權(quán)和高度集權(quán)三種基本模式。在筆者看來，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理沒有唯一或最佳模式，判斷集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是否有效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：在設(shè)計(jì)上著眼于構(gòu)建與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)、理順上下級(jí)公司財(cái)務(wù)治理關(guān)系，有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；執(zhí)行上在安全可控前提下簡便日常管理流程，在規(guī)范統(tǒng)一基礎(chǔ)上提高效率和可操作性；在文化層面著重營造與企業(yè)文化相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理文化，塑造“支持服務(wù)和經(jīng)營伙伴”角色。
依筆者看，控制條件下集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度需要考慮以下因素：集團(tuán)規(guī)模大小、子公司對(duì)母公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的重要程度、母子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性、市場環(huán)境、并購后的母子公司文化差異。
具體來說，在一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)公司里，如果母公司層面是一個(gè)集團(tuán)化公司，子公司也是一個(gè)集團(tuán)化公司，則應(yīng)適當(dāng)分權(quán)給集團(tuán)化的子公司。如果某一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的子公司是集團(tuán)突出或加快發(fā)展的主業(yè)，無論其戰(zhàn)略地位、經(jīng)濟(jì)規(guī)模還是盈利比重在集團(tuán)中都舉足輕重，在現(xiàn)有的公司治理體系下，有些母公司甚至?xí)?shí)施扁平式直接管理方式減少管理層級(jí)以提高決策和執(zhí)行效率，這就是通常所說的“兩塊牌子、一套人馬”。當(dāng)然，在上市公司規(guī)范治理體系中，母子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該是獨(dú)立的。對(duì)并購的子公司，為有效整合資源，發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，大部分集團(tuán)化公司推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制以保證控制條件下財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、資金管理、經(jīng)營預(yù)算和投資管理體現(xiàn)集團(tuán)公司意志。
在考慮以上因素，選擇相應(yīng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式后，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在制度設(shè)計(jì)、變革創(chuàng)新重點(diǎn)突破領(lǐng)域及集中解決的核心問題等方面有沒有基本規(guī)律可循？答案是肯定的，筆者通過所在單位近幾年集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效實(shí)踐，認(rèn)為可從以下方面進(jìn)行探索和嘗試。
首先是構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系。傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是文件型管理模式，即需強(qiáng)調(diào)對(duì)某事務(wù)的管理時(shí)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門分管某方面的處室，按集團(tuán)CFO要求起草一個(gè)管理規(guī)定，征求相關(guān)部門意見后，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審定簽發(fā)，用紅頭文件發(fā)下去。這樣做看似“按下葫蘆”，然而過一段時(shí)間“又起瓢”。問題的根結(jié)就在于沒有把財(cái)務(wù)內(nèi)控體系看成一棵有干有枝椏的大樹，這棵樹還只是公司內(nèi)控體系樹林的一棵。實(shí)踐中，對(duì)財(cái)務(wù)管理涉及的計(jì)劃預(yù)算、資金管理、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)保險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)交易、信息化的分枝都要有相應(yīng)制度，分支下對(duì)于具體業(yè)務(wù)規(guī)范可以進(jìn)一步以實(shí)施或操作細(xì)則方式予以固化和流程化。只要搭建起基本的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，后續(xù)再加以修訂完善，內(nèi)控體系就能成為活的法典供遵循。
其次，以預(yù)算管理為抓手建立起相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度。近年來，筆者所在單位逐層分解落實(shí)以EVA為核心考核指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考評(píng)制度，因?yàn)閺?qiáng)化預(yù)算目標(biāo)的剛性約束，從而激發(fā)從公司到利潤中心、成本中心及員工每一個(gè)責(zé)任主體降本增效的創(chuàng)新動(dòng)力和挖潛活力，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。
第三是資金的集中和統(tǒng)一管理。集團(tuán)化管理中一個(gè)最大優(yōu)勢在于能集中有限資源，運(yùn)用到符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域，產(chǎn)生符合預(yù)期的投資回報(bào)、實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。這一優(yōu)勢的前提是集中。筆者所在單位通過“制度、資金支付、銀行賬戶、授信、貸款、理財(cái)”的六大統(tǒng)一管理和“安全、流動(dòng)、收益”三項(xiàng)原則，及“收支兩條線”和集團(tuán)“現(xiàn)金池”管理，實(shí)現(xiàn)在資金安全和不影響正常效率前提下最大限度地集中集團(tuán)資源創(chuàng)造價(jià)值的良好效果。
第四是科學(xué)的投資管理。從財(cái)務(wù)角度看內(nèi)生增長和外延擴(kuò)張中應(yīng)防范的最大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)項(xiàng)目的盡職調(diào)查和評(píng)價(jià)、項(xiàng)目可行性經(jīng)濟(jì)報(bào)告都不應(yīng)是“為了項(xiàng)目而做項(xiàng)目”，而是圍繞“為什么做項(xiàng)目”，做項(xiàng)目要素條件和結(jié)果來進(jìn)行調(diào)研和分析。失敗的項(xiàng)目很可能成為壓垮企業(yè)的包袱。因此，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理一定要形成科學(xué)的投資管理體制機(jī)制，特別是項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集合各方面專家，圍繞項(xiàng)目前提假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的壓力測試，從而科學(xué)評(píng)估和控制投資風(fēng)險(xiǎn)，做好項(xiàng)目五大控制。
最后是財(cái)務(wù)管理文化建設(shè)。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理最終要通過人去落實(shí)，因此建設(shè)與企業(yè)文化相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理文化，培養(yǎng)和造就一批高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才就是打造集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的軟實(shí)力優(yōu)勢，這就需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才建設(shè)的規(guī)劃計(jì)劃性，從“進(jìn)人”開始綜合考慮并優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格選人用人標(biāo)準(zhǔn)，探索市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度與內(nèi)部培養(yǎng)的有機(jī)結(jié)合，提高財(cái)務(wù)人員綜合管理水平，保證集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的人才需求。
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作者：景遠(yuǎn)新
