【摘要】本文以山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制體系為例，研究分析了公司財務(wù)控制中可能存在的不足，并提出了完善公司財務(wù)控制體系的一些措施。從對集團公司的財務(wù)控制基本理論進行分析出發(fā)，結(jié)合具體案例，提出改進建議。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)控制
集團公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式。企業(yè)集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。
本文將根據(jù)山西經(jīng)貿(mào)集團公司對其子公司的財務(wù)控制模式實際情況進行研究，探究如何合理地利用企業(yè)集團的財務(wù)控制，達到企業(yè)集團的資源整合優(yōu)化，為集團公司財務(wù)控制的實踐提供些有價值的建議。
一、企業(yè)集團財務(wù)控制相關(guān)概念概述
（一）企業(yè)集團的概念
企業(yè)集團以大企業(yè)為核心，通過收買股票、參加董事會及其他財務(wù)上的關(guān)系，將原本分屬于不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，成員企業(yè)具有獨立的法律地位和相對獨立的經(jīng)濟地位。
（二）企業(yè)集團財務(wù)控制的概念
企業(yè)集團財務(wù)控制是以集團公司為主的財務(wù)控制主體，在特定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制的原則
企業(yè)集團財務(wù)控制主要有以下幾個原則：
合法性原則。一方面是集團在制訂管理制度時必須以國家的有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細化；另一方面是集團在實施財務(wù)控制的過程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動，以避免集團內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標的實現(xiàn)。
重要性原則。集團財務(wù)控制要抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)節(jié)點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動對于特別重大事項如重大投資項目等，應(yīng)實施全過程的動態(tài)跟蹤控制。
界定約束原則。集團對各個層級的企業(yè)要明確各自的權(quán)利和義務(wù)，哪些是屬于集團管理和控制的，哪些應(yīng)由企業(yè)管理和控制；哪些權(quán)利和義務(wù)以及利益應(yīng)由集團來行使和享有，哪些應(yīng)由企業(yè)獲取和享有；哪些是禁止或受約束的，哪些必須履行和實施。
成本效益原則?？刂频哪康氖翘岣咝б妫绻麑嵤┛刂扑ㄙM的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項控制就沒有實施的必要。集團財務(wù)控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，也應(yīng)考慮成本效益原則。
激勵原則。任何規(guī)章制度、辦法都必須依賴具體人員來實施。集團實施財務(wù)控制必須建立相應(yīng)的激勵機制，設(shè)計控制系統(tǒng)也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵企業(yè)圍繞集團整體目標運行。
三、山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀
（一）山西經(jīng)貿(mào)集團簡介
山西經(jīng)貿(mào)集團有限公司（簡稱山西經(jīng)貿(mào)集團）是由原山西省經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司、山西省有色金屬工業(yè)總公司、山西省科技基金發(fā)展總公司、山西省旅游投資有限公司、山西國瑞投資有限公司五戶省屬企業(yè)重組而成的省屬國有獨資大型企業(yè)。
（二）山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制存在的問題及其原因分析
通過對山西經(jīng)貿(mào)集團公司財務(wù)控制方面的研究發(fā)現(xiàn)，在實際工作中存在著以下問題。
籌資決策中存在的問題。經(jīng)貿(mào)集團子公司發(fā)生資金短缺時自己向銀行申請貸款，信用不足的子公司由集團公司對其貸款進行擔保。實際上子公司償債能力不足時，集團公司同樣避免不了擔保風(fēng)險，分散了集團公司結(jié)余的資金，集團公司內(nèi)部無法調(diào)劑資金余缺從而加大了資金成本。
資金控制中存在的問題。集團公司對于全資子公司采取集權(quán)的資金控制是對于部分控股子公司的資金控制由于歷史原因卻不得不放權(quán)，這樣無疑成為資金調(diào)控的難點。從內(nèi)部結(jié)算角度來說，個別子公司可能為了自身利益對內(nèi)部單位的借款惡意進行拖欠。
成本控制中存在的問題。成本控制未形成全員參與的局面，子公司對成本控制工作的重視程度存在著極大的不平衡，成本意識不強。基礎(chǔ)工作薄弱使成本核算遇到了一定的困難。表現(xiàn)在：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不夠健全，核算方法還不完善等。
四、山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制對策
（一）加強山西經(jīng)貿(mào)集團籌資決策控制
山西經(jīng)貿(mào)集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，對子公司采取統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一擔保的控制方式。集團可以集中對外籌資權(quán)，由集團公司一方對外多渠道地籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。
（二）完善山西經(jīng)貿(mào)集團的資金控制
集團資金控制的目標是：整合企業(yè)有限的資源，獲取最大的收益。具體來講包括：資金在有效的控制和監(jiān)督下使用，資金使用符合集團整體利益，閑置的資金得以集中，企業(yè)間互相調(diào)劑，以節(jié)省資金成本等。所以，針對經(jīng)貿(mào)集團資金控制的問題，集團公司應(yīng)該對子公司采取資金的集中控制
（三）完善山西經(jīng)貿(mào)集團成本核算控制
為了解決成本核算基礎(chǔ)工作中存在的問題，集團公司可以組成專家小組在各子公司進行試點，這樣財務(wù)控制部門對子公司成本核算的基礎(chǔ)工作、實際問題了解會更全面和深刻，弱化了母子公司的成本信息不對稱，為集團公司制定并完善集團成本核算制度打下基礎(chǔ)。
五、總結(jié)
要解決山西經(jīng)貿(mào)集團財務(wù)控制的諸多問題，集團公司的財務(wù)管理必須結(jié)合集團的實際情況，克服成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財務(wù)信息準確、及時的基礎(chǔ)上，實行集中控制、分層管理，在經(jīng)貿(mào)集團已臻完善的財務(wù)控制基礎(chǔ)上更上一層樓。
參考文獻：
[1]宋民生.母子公司財務(wù)管理的主要問題及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟評論，2011，（2）.
