近年來，人行湖州市中心支行內(nèi)審科按照“風(fēng)險導(dǎo)向、控制驅(qū)動、關(guān)注績效、服務(wù)治理、增加價值”的內(nèi)審轉(zhuǎn)型和發(fā)展要求，堅持以“風(fēng)險導(dǎo)向型、科學(xué)務(wù)實(shí)型、增值服務(wù)型”內(nèi)審建設(shè)為目標(biāo)，深化監(jiān)督主陣地、拓展履職新領(lǐng)域，不斷推動內(nèi)審轉(zhuǎn)型和發(fā)展，逐步鑄就具有湖州特色的內(nèi)審履職“三大模式”，不斷提升內(nèi)審服務(wù)央行治理的能力和水平。
一、鑄就審計監(jiān)督模式，在提升監(jiān)督效能中優(yōu)化內(nèi)審服務(wù)
審計監(jiān)督是人民銀行內(nèi)部控制中的一個重要環(huán)節(jié)，是內(nèi)審部門履職的主陣地。近年來，我們以戰(zhàn)略的視角、轉(zhuǎn)型的思路、績效的目標(biāo)，探索審計監(jiān)督的有效方式，鑄就富有特色的審計監(jiān)督模式，不斷提升監(jiān)督效能。
1.建立合理有效的審計監(jiān)督格局。緊密結(jié)合轄區(qū)實(shí)際，在審計監(jiān)督整體布局上，突出三大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)：一是與其他監(jiān)督主體間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。針對基層行監(jiān)督主體多，監(jiān)督職能交叉、監(jiān)督對象重疊等實(shí)際，著力于與紀(jì)檢監(jiān)察、事后監(jiān)督等監(jiān)督部門的“三位一體”合力監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，通過管理架構(gòu)、工作職能、工作機(jī)制的再造，實(shí)現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)互不交叉、同一對象合并監(jiān)督、同一資源內(nèi)部共享、同一工作聯(lián)動開展”，從而使三個部門由“三足鼎立”變?yōu)椤叭灰惑w”。二是在“下查一級”上統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。針對縣支行人員數(shù)量少、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)少，業(yè)務(wù)品種大大少于中支等特點(diǎn)，采取資源整合及項目整合的做法，將每兩年對縣支行行長履職審計改為一年一次，由內(nèi)審部門統(tǒng)一組織，各相關(guān)科室共同參與，原則上不再安排對縣支行專項審計或?qū)ｍ棛z查，對中支開展專項審計時視情況延伸至縣支行。三是在審計監(jiān)督方式上統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。審計監(jiān)督以履行職責(zé)審計、離任審計、專項審計、內(nèi)部控制審計、績效審計等立項審計為主，同時，為了突出對重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重要環(huán)節(jié)的監(jiān)督需要，還開展以“短、頻、快”為特點(diǎn)，兼具懸劍與亮劍效應(yīng)的飛行檢查，以及對重要事項的過程介入式監(jiān)督，從而形成立體式、相互補(bǔ)的內(nèi)審監(jiān)督框架。
2.將內(nèi)審轉(zhuǎn)型理念融入審計實(shí)踐。實(shí)現(xiàn)由財務(wù)、業(yè)務(wù)合規(guī)性審計向風(fēng)險導(dǎo)向型、內(nèi)部控制型、績效型審計轉(zhuǎn)變，是內(nèi)審轉(zhuǎn)型的主要特征，也是提升內(nèi)審監(jiān)督效能的主要路徑。為此，我們在審計實(shí)踐上著重把好三個關(guān)：一是審計計劃關(guān)。堅持“風(fēng)險引導(dǎo)審計”的工作理念，每年年初開展調(diào)查研究和風(fēng)險分析，全方位掌握情況，多層面聽取意見，制定科學(xué)合理的審計計劃。二是審計定位關(guān)。對內(nèi)部控制審計、績效審計等新型審計類型，堅持以內(nèi)部控制五要素、績效審計“三性”評價為主線，彰顯項目特色；對履職審計、專項審計等傳統(tǒng)審計類型，則要求確立“管理+績效”的審計定位和視角，并融入到審前、審中、審后的各個環(huán)節(jié)。三是審計實(shí)施關(guān)。審前：注重資料收集、了解情況、理清思路，并擬定科學(xué)合理的審計方案；審中：注重過程控制，堅持聽、查、看、問、跟等各種方式方法并用，落實(shí)分級責(zé)任機(jī)制，查深查透全方位掌握情況；審后：注重分析提煉與情況反饋，堅持定性與定量相結(jié)合，寫好每一份審計意見或報告。
3.構(gòu)建審計成果轉(zhuǎn)化和提升機(jī)制。一方面，重視每一份審計意見或報告的撰寫，提高審計評價的準(zhǔn)確性、審計發(fā)現(xiàn)的重要性、審計意見的建設(shè)性。另一方面，多管齊下構(gòu)建審計成果轉(zhuǎn)化和提升機(jī)制。一是開展綜合分析。主要針對縣支行審計檢查情況，分析評價縣支行總體履職現(xiàn)狀，指出存在的普遍性、趨勢性問題，分析履職中的難點(diǎn)、熱點(diǎn)，并多層面提出加強(qiáng)和改進(jìn)縣支行建設(shè)的意見建議，為決策層提供翔實(shí)的情況、前瞻的意見。二是編撰審計要情。針對審計檢查中發(fā)現(xiàn)的體制性、機(jī)制性問題以及重大風(fēng)險隱患，及時編撰《內(nèi)審要情》報相關(guān)行領(lǐng)導(dǎo)，闡明情況、分析問題、提出建議，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。三是強(qiáng)化信息共享。借助內(nèi)控管理信息平臺，將審計意見、報告按規(guī)定分送的同時，視情況擴(kuò)大閱知范圍和對象，加大信息共享力度，發(fā)揮警示、借鑒等職能作用。四是延伸服務(wù)觸角。即在完成審計任務(wù)、反饋審計意見的基礎(chǔ)上，視情況督促并協(xié)助職能部門落實(shí)整改措施。
二、鑄就內(nèi)控管理模式，在推動整體建設(shè)中體現(xiàn)內(nèi)審價值
內(nèi)控管理是基層行有效履職的基礎(chǔ)，事關(guān)重大。內(nèi)審部門作為此項工作的協(xié)調(diào)推進(jìn)單位，以內(nèi)審管理辦公室為平臺、以“六個一”為切入點(diǎn)，鑄就具有湖州特色的內(nèi)控管理模式，推動內(nèi)控整體性建設(shè)。
1.構(gòu)建“一體系”，建立內(nèi)控管理長效機(jī)制。根據(jù)人民銀行基層行業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理活動實(shí)際、風(fēng)險分布特點(diǎn)，設(shè)立內(nèi)控管理委員會，下設(shè)公共安全、依法行政、會計財務(wù)、行為管理以及各縣支行等七個專業(yè)委員會，并建立“一把手”負(fù)總責(zé)、紀(jì)委書記總協(xié)調(diào)、副行級領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)、市縣一體的責(zé)任體系，制定工作制度，建立決策議事、溝通協(xié)調(diào)、監(jiān)測分析、監(jiān)督管理等工作機(jī)制，形成與內(nèi)部控制四級目標(biāo)責(zé)任體系相互交融，橫向到邊、縱向到底的內(nèi)控管理長效機(jī)制。
2.出臺“一要點(diǎn)”，指導(dǎo)全年內(nèi)控管理工作。每年按照“起步要早、調(diào)研要深、思路要新、措施要實(shí)”的要求，加強(qiáng)調(diào)查研究，廣泛聽取意見，精心謀劃年度內(nèi)控管理工作，出臺工作要點(diǎn)，做到涵蓋內(nèi)容全面、工作重點(diǎn)突出、緊貼業(yè)務(wù)實(shí)際，并體現(xiàn)前瞻性與創(chuàng)新性，指導(dǎo)、推動全年內(nèi)控管理各項工作全面開展。
3.打造“一平臺”，為內(nèi)控管理提供技術(shù)支撐。依托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，打造集“宣傳教育、信息共享、監(jiān)督管理”等功能于一體的內(nèi)控管理信息平臺，除信息共享等基本功能外，還具有“與內(nèi)控管理體系相匹配、監(jiān)督信息定向披露、實(shí)施對監(jiān)督的再監(jiān)督、市縣一體”等特點(diǎn)，并采取日常監(jiān)測、提示與年終總結(jié)通報相結(jié)合，強(qiáng)化管理與控制，提升平臺利用效能。
4.舉辦“一講座”，提高全員內(nèi)部控制意識。為配合內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的有效開展，每年舉辦一次由專家主講、全員參與的內(nèi)部控制或風(fēng)險管理專題講座，及時更新員工的內(nèi)控專業(yè)知識、提升內(nèi)控及風(fēng)險意識、營造良好的內(nèi)控建設(shè)氛圍，并為全年內(nèi)控知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)發(fā)揮引領(lǐng)和帶動作用。
5.形成“一匯編”，確保內(nèi)控管理有章可循。按照“全面性、科學(xué)性、合理性、規(guī)范性、持續(xù)性”等要求，每年組織各科室開展制度學(xué)習(xí)、評價及改進(jìn)活動，并采取科室報送制度改進(jìn)計劃、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)發(fā)布提示、深入科室個別對接、加強(qiáng)審核確認(rèn)等工作強(qiáng)化日常管理與控制，并對制度進(jìn)行匯編，真正做到在整章建制的同時，有章可循、有據(jù)可依。
6.撰寫“一報告”，為管理與決策提供服務(wù)。依托內(nèi)控管理信息平臺、內(nèi)控管理辦公室定期例會，以及內(nèi)審工作涉及業(yè)務(wù)廣、工作對象多、信息量較大等優(yōu)勢，每半年對中支內(nèi)控運(yùn)行情況開展分析評價，把握內(nèi)部控制整體運(yùn)行情況，指出普遍性、傾向性、苗頭性問題，分析研究應(yīng)對策略和改進(jìn)措施，撰寫內(nèi)控運(yùn)行情況分析報告，為管理與決策提供服務(wù)。
三、鑄就精細(xì)管理模式，在探索創(chuàng)新方法中實(shí)現(xiàn)內(nèi)審價值。
精細(xì)化管理是內(nèi)控管理的更高層次。2012年，中支黨委審時度勢將精細(xì)化管理列為重中之重的工作，并明確內(nèi)審部門為牽頭單位。針對精細(xì)化管理無既定框架的特點(diǎn)，邊探索、邊實(shí)踐、邊總結(jié)提煉，逐步鑄就富有特色的精細(xì)管理模式。
1.確立目標(biāo)體系。一是按管理的性質(zhì)，確立管理理念、管理機(jī)制、管理效能全面提升的目標(biāo)，即精細(xì)化管理的理念得到員工的普遍認(rèn)同并成為自然習(xí)慣；具有目標(biāo)清晰、計劃科學(xué)、權(quán)責(zé)分明、控制有效、銜接有序、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的內(nèi)部管理與控制體系；最大限度地減少等待、推諉、差錯、缺陷等情況，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率。二是按管理的客體，確立“把風(fēng)險控好、把人管好、把事做好”的目標(biāo)，其中：“把風(fēng)險控好”是底線，它要求對人民銀行履行職責(zé)過程中的內(nèi)、外部風(fēng)險進(jìn)行很好的識別和管控；“把人管好”是前提，事在人為，它要求重視對員工的教育培訓(xùn)，并建立健全有效的管理機(jī)制，確保員工在人文關(guān)懷、機(jī)制保障下，不斷提升有效履職的意識和能力；“把事做好”是目的，要逐步形成“差錯或缺陷零容忍”的文化，通過優(yōu)化流程設(shè)計、強(qiáng)化過程管控等措施，使各項工作精益求精，有質(zhì)量、有效率。
2.建立標(biāo)準(zhǔn)框架。建立涵蓋精細(xì)化的目標(biāo)計劃及精細(xì)化的責(zé)任體系、制度體系、控制體系、監(jiān)督體系、考核體系等“五大體系”的標(biāo)準(zhǔn)框架，其中：精細(xì)化的目標(biāo)計劃是工作努力的方向、希望實(shí)現(xiàn)的愿景，以及圍繞目標(biāo)、愿景所作的工作安排。精細(xì)化的責(zé)任體系和制度體系是基礎(chǔ)，要求建立“不相容崗位相分離、合理兼崗”、“權(quán)責(zé)分明、分級負(fù)責(zé)、分工負(fù)責(zé)”、“人人有事做、事事有人管”的責(zé)任體系；構(gòu)建符合“一項業(yè)務(wù)、一個流程、一套制度”、“用制度管權(quán)、按制度辦事、靠制度管人”、“科學(xué)有效”等要求的制度體系。精細(xì)化的控制體系是關(guān)鍵，它涵蓋自控、互控、監(jiān)控等三大要素，“自控”要求員工具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、快節(jié)奏履職的能力和意識；“互控”主要突出對影響工作質(zhì)量（包括風(fēng)險控制）、工作效率的關(guān)鍵部位、重要環(huán)節(jié)的有效識別和控制，避免“一手清”；“監(jiān)控”是第三方監(jiān)督，是糾錯、糾偏、糾差。精細(xì)化的監(jiān)督體系和考核體系是保障，監(jiān)督體系應(yīng)體現(xiàn)統(tǒng)籌性、科學(xué)性和增值性；考核體系應(yīng)具備考核全面性、目標(biāo)責(zé)任性、過程重要性、考核激勵性和體系完整性等特質(zhì)。
3.提煉方式方法。在實(shí)踐中提煉出六種方式方法：一是清單法，如工作安排、任務(wù)分解、日常管理等可采取此方法；二是項目法，將專項工作視為一個項目，進(jìn)行方案設(shè)計，做到有目標(biāo)、有計劃，有措施、有落實(shí)，有控制、有實(shí)效；三是標(biāo)準(zhǔn)法，即統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、時限標(biāo)準(zhǔn)等；四是量化法，適用于目標(biāo)管理、財務(wù)管理、績效管理等領(lǐng)域；五是細(xì)化法，有橫向細(xì)化、縱向細(xì)化、銜接細(xì)化、責(zé)任細(xì)化等方法；六是PDCA循環(huán)法，按照“計劃—執(zhí)行—檢查—處理”四個階段進(jìn)行管理工作，周而復(fù)始，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，螺旋上升。
4.健全工作機(jī)制。出臺《湖州市中心支行關(guān)于推進(jìn)精細(xì)化管理的實(shí)施意見》，并成立行長為組長，副行級領(lǐng)導(dǎo)為副組長，各部門主要負(fù)責(zé)人為成員的推進(jìn)精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建四項工作機(jī)制：一是典型引路機(jī)制。選擇基礎(chǔ)較好的國庫科等部門進(jìn)行試點(diǎn)，并搭建形式多樣的溝通、示范、交流平臺，如國庫科構(gòu)建了由“一制五表”的責(zé)任體系、“三性三化”的標(biāo)準(zhǔn)體系、“一督四查一系統(tǒng)”的監(jiān)督體系、量化的考核獎懲體系組成的精細(xì)化管理模式，成為其他部門學(xué)習(xí)借鑒的模版。二是整體推進(jìn)機(jī)制。如開展對工作質(zhì)量不夠好、工作效率不夠高、協(xié)調(diào)配合不夠順等問題的大排查活動；采取專家講座、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)宣傳、編輯?？确绞剑訌?qiáng)宣傳教育；組織開展制度分析評價、修訂完善、學(xué)習(xí)測試活動；組織召開精細(xì)化管理推進(jìn)會、交流會、展示會等。三是上下聯(lián)動機(jī)制。采取中支指導(dǎo)、縣支行先試點(diǎn)后推行的辦法，推進(jìn)縣支行監(jiān)督機(jī)制、科技管理、安全保衛(wèi)、法律事務(wù)等領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)，使精與細(xì)的要求逐步滲透到各縣支行。四是工作評價機(jī)制。圍繞精細(xì)化的“目標(biāo)計劃及五大體系”建設(shè)，突出“工作質(zhì)量、工作效率”兩大要素，從建設(shè)性、績效性、創(chuàng)新性等三個層面確立9項一級指標(biāo)、20項二級指標(biāo)，明確評價方法、程序及結(jié)果運(yùn)用，形成定性與定量相結(jié)合的精細(xì)化管理評價辦法。
