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    廈門海晟連鎖系福建省煙草商業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的全資國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)有39家連鎖店（截止2012年9月份）輻射廈門島內(nèi)外主要商業(yè)街和社區(qū)，除主營(yíng)卷煙外，還大力拓展洋酒、白酒，進(jìn)口葡萄酒及武夷巖茶、鐵觀音茶葉的銷售，并設(shè)有來自馬來西亞、印尼的燕窩專柜。近幾年， 廈門海晟連鎖堅(jiān)持走多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，遵循“既依托主業(yè)，又不依賴主業(yè)”的發(fā)展理念，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展。

    對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)這種獨(dú)具特色的商業(yè)組織形式，由于不存在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，故而存貨在一般情況下就指庫(kù)存商品，范圍既包括了公司總部用于發(fā)貨的庫(kù)存，也包括下屬各個(gè)連鎖店面的庫(kù)存商品。廈門海晟連鎖商貿(mào)有限公司作為一家快速成長(zhǎng)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在存貨資金管理方面主要存在著下列問題：（1）存貨資金占用比例過高：2012年初廈門海晟連鎖的存貨金額占資產(chǎn)總額的72%，占流動(dòng)資產(chǎn)82%；而同期貨幣資金占資產(chǎn)總額的13%，占流動(dòng)資產(chǎn)總額的15%。巨大的存貨資金占用額造成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難，嚴(yán)重影響整體財(cái)務(wù)管控能力；（2）擺柜存貨占用資金流動(dòng)性差：連鎖店擺柜的樣品既要保證經(jīng)營(yíng)品種的全面性，又要兼顧店面的大小與柜臺(tái)陳列的豐滿度，且擺柜樣品的數(shù)量基本不變，從而硬性占用一筆擺柜資金，資金流動(dòng)性差；（3）各店存貨管理能力參差不齊：市場(chǎng)需求的波動(dòng)以及消費(fèi)趨勢(shì)的變化對(duì)連鎖店存貨管理提出了較高的要求，而各店店長(zhǎng)的管理能力參差不齊，有的僅著眼于完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，未能對(duì)存貨進(jìn)行良好的管理，使得部分存貨流通性差，資金沉淀較多，影響企業(yè)整體資金使用效率；（4）緊俏貨源周期囤積資金調(diào)控難度大：為保證旺季銷售能有足夠的貨源供應(yīng)，又能以低價(jià)進(jìn)貨降低銷售成本，所以流通性優(yōu)良的緊俏煙酒商品需要在銷售淡季進(jìn)行周期性囤積，加大了存貨資金調(diào)度和分配的管理難度；（5）新品培育與存貨占用資金控制的矛盾大：總部出于實(shí)施擴(kuò)大非煙品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，必須不斷引進(jìn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的非煙新品（酒類、茶葉、燕窩等），增加新品的培育力度；而各分店為了完成銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，往往抵制用有限的存貨占用資金來培育新品，加大了新品培育的難度。

    為了解決廈門海晟連鎖上述存貨資金管理中存在的主要問題，本文在考慮各連鎖店區(qū)域?qū)傩院弯N售業(yè)績(jī)等諸多因素的基礎(chǔ)上，從分析各連鎖店存貨管理的現(xiàn)狀入手，建立一套最優(yōu)存貨資金占用金額預(yù)測(cè)模型，并通過模型計(jì)算出的最優(yōu)存貨資金占用額來考核各連鎖店的存貨資金利用效率，以此加強(qiáng)廈門海晟連鎖的整體存貨資金管理水平，從而有效地控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也期為我國(guó)其他連鎖企業(yè)的存貨資金管理提供一些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

二、最優(yōu)存貨資金管理預(yù)測(cè)模型的設(shè)計(jì)與運(yùn)用

（一）影響最優(yōu)存貨資金管理預(yù)測(cè)模型的因素分析

連鎖經(jīng)營(yíng)從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的角度存在著規(guī)模效應(yīng)、流程再造效應(yīng)、資源共享效應(yīng)、市場(chǎng)輻射效應(yīng)和企業(yè)共生效應(yīng)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而成為煙草零售的主要經(jīng)營(yíng)方式與組織形式。為了發(fā)揮上述效應(yīng)，廈門海晟連鎖對(duì)存貨實(shí)行總部統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管控與調(diào)劑，來滿足各連鎖店日常貨源需求。根據(jù)上述情況，本文以35家連鎖店（截止2012年9月份廈門海晟連鎖已擁有39家連鎖店，但因閩南印象店、銀湖店在2011年12月開業(yè)，滄虹店、樂購(gòu)店在今年中開業(yè)，無法提供完整數(shù)據(jù)，故將這四家連鎖店排除在外）為樣本對(duì)影響最優(yōu)存貨資金占用金額預(yù)測(cè)模型的因素進(jìn)行分析：

    1、區(qū)域因素分析：本文通過對(duì)35家連鎖店的2011年7月至2012年6月的銷售額相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)：（1）靠近或位于商圈地段的店面，其消費(fèi)群體主要集中于企業(yè)集團(tuán)客戶，具有“客流量相對(duì)小、消費(fèi)檔次高、單筆消費(fèi)金額大”的特點(diǎn)；（2）靠近生活社區(qū)的店面，顧客群中較大一部分是由周邊居住的消費(fèi)者組成，相對(duì)于商圈地段的連鎖店，具有“客流量相對(duì)大、消費(fèi)檔次中低、單筆消費(fèi)金額小”的特點(diǎn)；（3）對(duì)于設(shè)立于島外的店面，在地理上具有某種程度的“壟斷”優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)客戶群較為固定。綜上，本文將35家連鎖店歸集為三類——商圈地段連鎖店、社區(qū)地段連鎖店、島外連鎖店。

2、淡旺季因素分析：本文考慮到銷售淡旺季對(duì)連鎖店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響較大，故將旺季1-2月（春節(jié)期間）、9-10月（中秋國(guó)慶期間）的數(shù)據(jù)進(jìn)行捆綁，并與淡季區(qū)別分析。

3、擺柜存貨占用資金因素分析：本文在對(duì)各連鎖店實(shí)際情況充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，綜合考慮經(jīng)營(yíng)品種的全面性、店面的大小、柜臺(tái)陳列的豐滿度等因素，對(duì)每家連鎖店的擺柜存貨占用資金進(jìn)行了逐一核定。在進(jìn)行連鎖店存貨資金管理時(shí)，擺柜存貨占用的資金應(yīng)該予以剔除，所以本文是以剔除了擺柜存貨占用資金后的金額（可以將其稱為“凈存貨”）為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。

4、緊俏貨源占用資金因素分析：相對(duì)于各連鎖店經(jīng)營(yíng)的一般商品而言，緊俏貨源在旺季的市場(chǎng)投放量較少，顧客需求量大，容易出現(xiàn)缺貨危機(jī)，且采購(gòu)和銷售價(jià)一般呈現(xiàn)旺季高、淡季低的規(guī)律。為了能降低存貨銷售成本、提高利潤(rùn)并保證旺季的銷售不受影響，由總部統(tǒng)一調(diào)度資金對(duì)緊俏貨源實(shí)施淡季囤積就顯得尤為重要。但對(duì)于各分店而言，緊俏貨源占用資金是不可控的，不應(yīng)納入到各連鎖店存貨資金管理的控制范圍內(nèi)。

5、非煙新品培育因素分析：作為一家煙草多元化企業(yè)，廈門海晟連鎖堅(jiān)持“服務(wù)主業(yè)、延伸網(wǎng)絡(luò)，依托行業(yè)優(yōu)勢(shì)品牌，打造精品連鎖名店”的經(jīng)營(yíng)思路，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，致力于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，近年來積極拓寬卷煙以外的非煙商品銷售種類，不斷優(yōu)化非煙存貨品種結(jié)構(gòu)，提高非煙新品培育力度，取得了一定的成績(jī)。2011年度非煙銷售額占同期總銷售收入的比重為19.34%，與2005年非煙銷售占比12.76%，相比提高了6.58個(gè)百分點(diǎn)。由此可以看出，在總體銷售收入連年攀升的良好基礎(chǔ)上，非煙銷售占比不斷擴(kuò)大，但仍存在很大的提升空間。這就需要總部從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度統(tǒng)一調(diào)度資金，集中力量加大新品培育力度。因此，在不影響各連鎖店正常存貨資金占用的前提下，新品培育所需資金由總部承擔(dān)，不應(yīng)納入到各連鎖店存貨資金管理的考核范圍內(nèi)。

（二）存貨資金管理預(yù)測(cè)模型的設(shè)計(jì)

本文對(duì)存貨資金管理預(yù)測(cè)模型的設(shè)計(jì)過程如下：

1、尋找最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率。存貨周轉(zhuǎn)率也稱存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，是企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的銷售成本與存貨平均余額的比率，公式為：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨余額，其中：平均存貨余額 =（期初存貨+期末存貨）�2。存貨周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度和銷貨能力的一項(xiàng)指標(biāo)，也是衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存貨營(yíng)運(yùn)效率的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，該指標(biāo)越大表明以較低的存貨實(shí)現(xiàn)了較高的銷售業(yè)績(jī)。沿著這個(gè)思路，本文以存貨周轉(zhuǎn)率為基礎(chǔ)，考慮到廈門海晟各連鎖店銷售系統(tǒng)是以零售價(jià)作為存貨金額的統(tǒng)計(jì)依據(jù)，因此本文將存貨周轉(zhuǎn)率公式中的分子、分母同乘以（1+毛利率），再乘以（1+增值稅稅率），即推導(dǎo)成為一個(gè)改進(jìn)后的存貨資金占用周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均庫(kù)存金額（其中：銷售收入是指含稅金額，平均存貨金額是采用銷售系統(tǒng)中的零售價(jià)來計(jì)算），使用本指標(biāo)可以使計(jì)算結(jié)果與各連鎖店的銷售系統(tǒng)的存貨金額數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑一致，便于各連鎖店可以隨時(shí)對(duì)照實(shí)際存貨情況，及時(shí)對(duì)存貨資金占用金額進(jìn)行管理與調(diào)控。本文以12個(gè)月（2011年7月-2012年6月）的完整數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，先計(jì)算出來每一個(gè)門店在每一個(gè)月份的存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（詳見附表1），并在同一個(gè)商圈/社區(qū)/島外進(jìn)行排序，找出每月最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（詳見表1）。

   表1：每月最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（ξ）分布表

 2、最優(yōu)存貨資金占用金額預(yù)測(cè)模型

根據(jù)每家連鎖店歷年各月銷售數(shù)據(jù)，可以合理預(yù)測(cè)每家連鎖店在預(yù)測(cè)年度每個(gè)月的銷售收入（含稅），再以上述最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)，就可以對(duì)每家連鎖店預(yù)測(cè)年度每月的最優(yōu)存貨資金占用金額進(jìn)行估計(jì)，具體預(yù)測(cè)模型如公式（1）：

其中：Y代表存貨資金占用預(yù)測(cè)金額，A代表銷售收入（含稅），ξ代表最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率，△代表預(yù)測(cè)銷售收入增長(zhǎng)率，n代表年份，t代表月份，m代表各連鎖店，i代表不同區(qū)域（商圈、社區(qū)、島外）。

本文擬用上述預(yù)測(cè)模型預(yù)測(cè)出來的估值為依據(jù)，來下達(dá)對(duì)每家連鎖店預(yù)測(cè)年度每月存貨資金占用金額的考核指標(biāo)。

（三）最優(yōu)存貨資金管理預(yù)測(cè)模型的運(yùn)用

本文對(duì)上述預(yù)測(cè)模型的運(yùn)用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、提前下達(dá)控制指標(biāo)，促進(jìn)各連鎖店重視存貨資金的控制：公司總部在每年年未可以通過公式（1）預(yù)測(cè)出下一年度每一個(gè)連鎖店最優(yōu)的存貨資金占用金額，并在每年年未就提前下達(dá)給各連鎖店，其目的是用以作為各家連鎖店每月存貨的調(diào)整控制的標(biāo)準(zhǔn)和努力方向。但是公式（1）中的A是預(yù)測(cè)值，為了彌補(bǔ)銷售收入預(yù)測(cè)值與實(shí)際值的差距，滿足考核指標(biāo)的精確性，我們需要在實(shí)際運(yùn)用時(shí)對(duì)公式（1）重新進(jìn)行調(diào)整，并得到公式（2）：

其中：Y’代表調(diào)整后存貨資金占用金額，A代表每家連鎖店預(yù)測(cè)年度當(dāng)月實(shí)際的銷售收入（含稅），其它符號(hào)含義同公式（1）。

在考核年度內(nèi)每月具體考核時(shí)先計(jì)算出每家連鎖店存貨資金占用額指標(biāo)的完成率，完成率的計(jì)算公式為（Y（每月實(shí)際值）-Y’）�Y’�100%，然后對(duì)所有連鎖店指標(biāo)完成率的分布情況進(jìn)行劃?rùn)n，針對(duì)不同檔次制定不同的獎(jiǎng)懲比率。

2、不斷優(yōu)化存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（ξ），促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)：根據(jù)每年的實(shí)際考核情況針對(duì)不同區(qū)域（商圈、社區(qū)、島外）選取存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（ξ）最高值對(duì)上一年度的《每月最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（ξ）分布表》進(jìn)行不斷修訂，以促進(jìn)廈門海晟連鎖存貨資金占用管理水平的不斷優(yōu)化。這樣就能使存貨資金占用管理水平較高的連鎖店往更好的方向發(fā)展，同時(shí)也能促進(jìn)管理水平不太高的企業(yè)努力改進(jìn)，從而逐步完善風(fēng)險(xiǎn)控制，提高廈門海晟連鎖的整體經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)論與政策建議

（一）結(jié)論

綜上，如果按照本文的方法來控制存貨，以2011年7月至2012年6月各門店的實(shí)際銷售收入為例，按照每月最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（即表1）的標(biāo)準(zhǔn)，可以計(jì)算出每月各店的理想存貨金額，平均每月公司可以縮減一千余萬存貨金額，與實(shí)際存貨金額相比，平均月縮減幅度為40%，其中個(gè)別管理較差的門店可以縮減的幅度高達(dá)78%（詳見附表2）。按照銀行同期貸款利率進(jìn)行簡(jiǎn)單測(cè)算后，公司在一個(gè)年度節(jié)約的存貨金額可獲得約500萬的利息收入。由于本文采用的最優(yōu)存貨資金占用周轉(zhuǎn)率（ξ）是現(xiàn)存優(yōu)秀連鎖店運(yùn)用高效的存貨管理方式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，以此為標(biāo)準(zhǔn)可以帶動(dòng)其他管理較差的連鎖店不斷地提升管理能力，從而能夠建立全方位螺旋式持續(xù)改進(jìn)的存貨管理模式?？傊?，一套切實(shí)有效的存貨資金管理方式可以在保證不影響連鎖店正常銷售的情況下，最大程度、最合理地減少連鎖店商品存貨數(shù)量，從而加快企業(yè)資金的流動(dòng)性。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)廈門海晟連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都提出了更高的要求，而存貨資金管理的效率、效果不僅對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有著重要的影響，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施也至關(guān)重要。廈門海晟連鎖以建立及運(yùn)用最優(yōu)存貨資金占用金額預(yù)測(cè)模型來加強(qiáng)存貨資金占用管理，進(jìn)而為廈門海晟連鎖風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）政策建議

通過上述研究，本文認(rèn)為還需要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)存貨資金的管理工作：

1、在對(duì)存貨資金進(jìn)行管理時(shí)，需適當(dāng)考慮一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如將各連鎖店的區(qū)域影響力、店長(zhǎng)管理能力、店面周邊客戶群變化等暫時(shí)無法量化的因素整合到最優(yōu)存貨資金占用金額預(yù)測(cè)模型當(dāng)中；

2、加強(qiáng)各連鎖店庫(kù)存的盤點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)存貨品種構(gòu)成的分析。建議連鎖店要努力分析庫(kù)存價(jià)值前十的產(chǎn)品情況，同時(shí)也要努力發(fā)現(xiàn)呆滯庫(kù)存，并積極查明原因，尋找途徑及時(shí)進(jìn)行處理，公司可將連鎖店清理呆滯庫(kù)存的業(yè)績(jī)?cè)诳己藭r(shí)一并予以獎(jiǎng)勵(lì)。

3、建立“旗艦店”的示范帶頭作用。在實(shí)際存貨管理過程中，應(yīng)以優(yōu)秀連鎖店的業(yè)績(jī)和管理方式作為其他連鎖店的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)可以考慮在連鎖店分布較為集中的地區(qū)設(shè)立一個(gè)“旗艦店”，既展示公司形象也專門負(fù)責(zé)附近連鎖店的存貨管理和調(diào)劑。對(duì)于一些門店滯銷或者連續(xù)3個(gè)月存貨周轉(zhuǎn)率過低的產(chǎn)品，可考慮由旗艦店收回管理。一方面可以減少業(yè)績(jī)差門店的庫(kù)存積壓；另一方面可以及時(shí)調(diào)劑給附近業(yè)績(jī)好的連鎖店，加快商品銷售。

（作者單位：廈門海晟連鎖商貿(mào)有限公司）