【摘要】本文以中交二航局財務共享中心為案例，闡述了共享中心在企業(yè)財務戰(zhàn)略實現中所發(fā)揮的作用，從戰(zhàn)略目標、組織架構、流程設計等方面探討了財務共享中心的建立和運作，并對其經濟效益、管理效益及社會效益進行了深刻剖析。在此基礎上，對中交二航局的財務共享中心提出了提升建議，并展望了施工行業(yè)的共享模式未來發(fā)展之路。
【關鍵詞】中交二航局；財務共享；效益；定位；職能
跨行業(yè)、跨地域、多層級的企業(yè)集團，已成為中國經濟的脊梁，但企業(yè)集團在快速發(fā)展和擴張過程中財務管理弱化的問題不斷顯現，嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展，財務管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財政部順勢提出2014年為管理會計年。如何進行財務管理變革，構建新的財務管理模式，以治愈企業(yè)集團財務病癥，支持企業(yè)集團的健康發(fā)展，已經成為管理理論研究者和實踐者共同關注的熱點問題，中交二航局也不例外。
一、中交二航局簡介
中國交通建設第二航務工程局（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，原屬交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業(yè)。2006年，中交二航局成為世界500強企業(yè)——中國交通建設股份有限公司的全資子公司。中交二航局集設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，是一家“大土木”、多元化經營的大型工程建設企業(yè)，其下轄14家子公司、23家分公司、10家項目投資公司、5家參控股公司、17個經營性辦事處，2013年末公司注冊資本30.02億元，資產總額350.81億元，2013年實現新簽合同額400億元，總產值300億元，利潤總額10億元。
2008年之后，國務院為降低美國次貸危機對中國的影響，加大了對“鐵公基”的投入，2014年全國軌道交通投資需求更突破3 000億元，市場的快速擴張給中交二航局帶來絕佳的發(fā)展機會。但如何在擴張中加強對下屬成員單位和項目的控制，保證集團資金安全，提高財務透明度，降低企業(yè)內部控制風險，提高企業(yè)投資效益，實現穩(wěn)健擴張，成為中交二航局首要考慮的問題。為把握此次機遇，中交二航局自發(fā)邁向新型管理創(chuàng)新之路，以建立若干財務共享中心為突破口。
中交二航局于2008年開始探索財務共享服務發(fā)展之路。歷經4年的選擇與轉型，提出了在2015年之前完成8個區(qū)域財務共享中心的建設，現已建立武漢、鎮(zhèn)江和重慶三個財務共享中心，這三家財務共享中心核算的資產總額、營業(yè)收入、經營活動現金流入占總量的72.11%、58.24%、69.1%。其取得的經驗和成績，逐漸贏得業(yè)界的認可。
二、財務共享中心助力中交二航局戰(zhàn)略實現
（一）建立財務共享中心有助于規(guī)范基礎管理
中交二航局為了建立適合企業(yè)實際的管理標準，實現管理的精細化、科學化、規(guī)范化，指導公司各項經營管理工作，根據《中交第二航務工程局有限公司管理大綱》的要求，制定頒布了《管理系統(tǒng)單元手冊》。財務共享中心作為實現“一體化”、“信息化”戰(zhàn)略的載體，將各項管理規(guī)定嵌入到共享中心的工作流程中，推動了物資集中采購、設備集中采購、技術中心共享等一系列基礎管理規(guī)范。下面主要介紹技術中心共享狀況。
財務可以共享，難道技術不能共享？中交二航局雖然擁有強大的技術研發(fā)隊伍，但研發(fā)人員分散在全國各地，難以形成合力。中交二航局通過借鑒財務共享中心的模式來嘗試創(chuàng)建技術中心，實現技術的共享。通過技術中心，全面統(tǒng)籌公司技術研發(fā)、項目技術支撐和服務工作。技術中心下設施工設計事業(yè)部和研發(fā)中心：施工設計事業(yè)部負責組織重大項目（投標方案、實施方案）技術方案設計、技術總結、工藝標準編制；研發(fā)中心負責重大科研項目實施、重大方案研究及技術標準制定。
技術分中心在公司研發(fā)中心的組織下，開展相關專業(yè)技術科技研發(fā)工作，參與技術方案的編制，為項目提供專業(yè)化服務。技術中心通過構建多層次組織結構，為實現技術資金合理配置、技術攻關的及時高效奠定了堅實基礎；通過技術人力資源的分層次共享，可以優(yōu)化技術人員管理、培訓以及分工協(xié)作，同時為技術人員的個性化、專業(yè)化發(fā)展和杰出技術能手脫穎而出創(chuàng)造條件。
（二）建立財務共享中心有助于整體管控模式的轉變
1. 強化對成員單位的監(jiān)控能力。建立財務共享中心是強化風險管控能力的重要途徑，也是加強財務管控的創(chuàng)新之舉。財務組織革新主要體現在財務組織從分散式組織形式到集中式組織形式的轉變，這是財務共享服務模式成功的關鍵。財務共享中心是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（財務共享中心）和客戶端（成員單位）分離的方式，重新定位了中交二航局和成員單位之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財會人員從成員單位中分離出來，并將其歸屬到財務共享中心，實現財會人員的集中化。由此，財會人員和業(yè)務人員串通舞弊的途徑被徹底切斷。
2. 提升資金風險管控能力。隨著跨區(qū)域、跨國界、跨業(yè)務板塊擴張進程的不斷加快，中交二航局對全局的資金管控出現力不從心、資金風險增大的問題。設立基于財務共享模式的資金管理中心來統(tǒng)一管理所有成員單位的資金，既可以為缺少資金的成員單位提供低于銀行貸款利率的融資，又可以提高資金存量有盈余的成員單位的投資收益，更重要的是通過對資金池和網上銀行的有效利用，可以實現對所有獨立核算單位資金賬號的統(tǒng)一管理和實時監(jiān)控，實現資金審批與資金收付的分離，提高資金風險管控能力。所有的資金支付被分為大額支出和小額支出，如此可以實現在保證業(yè)務單位一定的資金支配靈活性的前提下，加強大額資金的利用效率和風險管控能力。
（三）建立財務共享中心有助于提高會計信息質量
1. 財務共享中心保證了會計信息傳遞的及時性。隨著企業(yè)管理層次的增多，信息傳遞的及時性越來越難以得到保證。中交二航局在原來的信息傳遞模式下，由于信息傳遞經過的層次多、節(jié)點多，信息傳遞的路徑很長，以及信息在每個節(jié)點停留的時間較長，因此信息傳遞的時效性較差。另外，由于節(jié)點對信息處理的規(guī)范差異、道德風險、信息不對稱等因素的存在，致使信息在傳遞過程中容易產生失真問題。信息傳遞過程中的時效問題和失真問題，最終造成決策的延誤和失誤，導致管理活動失效。
在財務共享中心下，企業(yè)建立端對端傳輸機制，信息傳遞過程中的中間環(huán)節(jié)不斷被弱化，管理的層次減少，則信息傳遞更加及時?；诖?，中交二航局探索建立了基于財務共享中心的扁平化信息傳遞模式（如圖1、圖2所示）。在該模式下，企業(yè)信息傳遞的上報、下傳路線由于中間層的弱化或者取消而大為縮短，端到端傳輸經過中間交換設備時不需要進行存儲轉發(fā)，信息傳輸延遲小，會計信息傳遞變得更加及時。
2. 財務共享中心保證了會計信息的客觀性，增強了會計信息的可比性。建立財務共享中心之前，中交二航局各成員單位之間由于地域和業(yè)務范圍的差別，所使用的會計政策也存在差異。同時由于人員素質參差不齊，會計估計差異也較大。財會人員按照個人習慣進行會計核算，不同的人員處理同一經濟活動會得到不同的核算結果，會計工作的客觀性難以得到保證。
建立財務共享中心后，可以通過規(guī)范財務會計工作的處理流程和驗收標準，對集中辦公的業(yè)務處理人員定期進行業(yè)務培訓以提升其業(yè)務能力，進而提高會計信息的客觀性，讓會計信息真實地反映經濟活動的實質，不因具體財會人員職業(yè)判斷的不同而有變化。
同時，財務共享中心的建立還便于統(tǒng)一規(guī)范成員單位的會計政策和會計估計方法，減少會計判斷差異，提高各成員單位之間經濟效益和財務狀況的橫向可比性，為中交二航局各成員單位的效益分析、優(yōu)化以及經理人的績效考評提供了依據。
（四）建立財務共享中心有助于推動企業(yè)會計資源的整合
會計資源是一種動態(tài)的信息資源體系，它包括以下四個方面的要素：會計信息資源、用戶的信息需求、人力資源、計算機自動化設施。
建立財務共享中心，整合中交二航局的各種會計資源，可以讓成員單位之間的信息傳遞和人員溝通更加通暢、實現財會人員相互監(jiān)督和會計信息的交互驗證，用戶信息需求將得到統(tǒng)一的分類、綜合、分析和加工，人力資源管理將得到優(yōu)化，采購議價能力將會得到增強。具體如表1所示。
（五）建立財務共享中心有助于完善管理會計決策和提升企業(yè)競爭力
財務共享中心好比一個專門提供會計服務的“工廠”，一項會計核算服務能被拆解為無數個細小的動作，并被標準化、流程化操作，使得不同地區(qū)的會計組織按照同樣的標準和方式做同一件事情，從而為本來各具差異的工作進行專業(yè)化分工以及基于此的規(guī)模經濟提供了可能性。財務共享中心專業(yè)化的分工類似于在會計領域引入分工和專業(yè)化理念，從而能夠使用更低成本的人員進行置換形成規(guī)模效應，降低單筆業(yè)務處理成本，并達到全局財務管理成本降低目的；同時，又為中交二航局財務戰(zhàn)略得以統(tǒng)一貫徹執(zhí)行提供了保證，體現了制度、流程和標準的統(tǒng)一，為其綜合競爭力的提升打下堅實的基礎。具體分析如下：
1. 獲得規(guī)模經濟效益。將不同地點經營實體的會計業(yè)務集中到一個財務共享中心來記賬和報告，就不需要在每個分子公司和辦事處都設立會計崗位。通過將固定成本分攤到更大數量的產品服務上，并使用更為高效的大生產技術和流程，從而實現降低成本的目標。
2. 建立最佳實踐流程，實現管理聚焦。通過建立最佳實踐規(guī)范流程，可以保證會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、可持續(xù)的成本節(jié)約、提高效率；通過管理聚焦，使管理層聚焦于核心業(yè)務，可以節(jié)約管理成本并大幅提高管理效率，讓管理層可以集中注意力來建立并強化企業(yè)核心競爭力。
3. 明晰權責劃分，促進溝通協(xié)調。財務共享中心下設各專業(yè)組，在專業(yè)組下設各專業(yè)崗，明確各專業(yè)組、專業(yè)崗的權責，并將財務共享中心的所有財會人員分配到相應的專業(yè)崗；將會計核算服務細分、拆解，并進行業(yè)務流程標準化，將標準化流程分配到具體的專業(yè)崗中，并由該專業(yè)崗所屬的專業(yè)組組長實現對全組各專業(yè)崗工作的協(xié)調和監(jiān)督，實現流程化。如此一來，每一個員工對自己的角色了然于心，明確了自己的工作內容、工作結果驗收標準及相應獎懲；明確了前后流程的工作內容、負責人員、負責人權責。各個流程的人員基于共同的制度規(guī)范來進行自我定位，溝通更加通暢，損失責任界定更加公平、合理，更準確的績效考評帶來更好的激勵效果。
4. 實現應收應付管理、納稅管理和會計信息披露的標準化。建立財務共享中心之前，中交二航局的應收賬款壞賬率居高不下；應付賬款常因未及時支付而致信譽風險或未利用供應商信用政策而致高資金成本；因未及時繳稅而承擔稅款滯納金；因會計信息未充分完整披露而面臨合規(guī)性風險。
建立財務共享中心之后，通過實行應收應付的全局統(tǒng)一管理、信息實時更新，實現了應收賬款的及時催收和應付賬款的按時償還；利用供應商信用政策進行商業(yè)信用融資，降低了融資成本；及時、完整、客觀地披露會計信息，滿足了社會公眾、政府、上級單位等信息使用者的需求。
5. 優(yōu)化管理會計決策。在過去的會計核算模式下，會計核算的準確性更多地取決于財務人員個人對業(yè)務的把握和判斷，會計核算信息的準確性得不到保證。在財務共享模式下，數據來源真實、會計核算方法統(tǒng)一，會計信息質量大大提升，標準化的會計流程讓管理會計對專項成本費用的分析“水到渠成”。
以成本費用下的職工薪酬為例來說明財務共享中心如何能夠觸動管理會計。財務共享之前，職工薪酬核算只能向集團報告一個總數；建立共享中心之后，通過財務共享中心的費用與薪酬核算組的薪酬核算崗，可以將職工薪酬核算精確到××員工××月份的固定工資、績效工資、福利費、五險一金等細小項目，每位員工的薪酬在系統(tǒng)里一目了然，這就為準確的績效考評和有效的員工激勵政策制定提供了依據。會計人員不再只是核算一個財務上的總數，而是通過更精細的定量統(tǒng)計和分析為管理層決策提供可靠的依據。
6. 奠定“財務云”建設的基礎。技術更新的速度越來越快，以云計算、大數據、移動互聯和社交平臺為代表的新興技術和創(chuàng)新思潮將影響企業(yè)的經營，催化財務創(chuàng)新，變革財務管理?？萍歼M步將使會計服務更加“云”化。在云計算的推動下，以最快、最好滿足客戶為導向，財務的業(yè)務、流程、信息系統(tǒng)、服務都將發(fā)生改變。財務共享中心是實現“財務云”的“基礎設施”，它通過結合信息技術和業(yè)務經營實現會計信息的初步信息化處理，顯著提高了中交二航局的會計信息化程度，極大提升了會計信息在中交二航局內外部信息傳遞的速度，為其后續(xù)的“財務云”建設奠定了基礎。三、中交二航局財務共享中心的建立
（一）財務共享中心的戰(zhàn)略目標
建立財務共享中心，實現了中交二航局會計核算職能與財務管理職能的平行運行。公司各層級對所屬財務主管實行委派制，由相對獨立的財會人員在現場對項目進行財務管理；財務共享中心則通過后臺運作，進行會計核算，發(fā)揮財務會計的“反映”和“監(jiān)督”兩項基本職能。財務和會計的分開并行運行是當前會計管理的發(fā)展趨勢，這種管理模式不僅可以避免財務共享中心核算職能同各成員單位的生產經營活動脫節(jié)，而且能夠更好地為各級組織提供服務，全面打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的具有中交二航局特色的財務管理體系。具體如圖3所示。
1. 垂直管理。財務共享中心通過為成員單位提供會計核算服務，監(jiān)督成員單位的制度執(zhí)行情況，掌控各成員單位的實時財務信息，實現總部對成員單位的直接管理。
為實現會計與財務的垂直管理，中交二航局明晰了財務組織架構。成員單位的會計核算工作由財務共享中心進行集中處理，財務管理工作由局財務部派出的現場財務主管來專注履行。成員單位每發(fā)生一筆業(yè)務，首先由業(yè)務員提出申請，再由成員單位的財務主管或部門經理進行審批、簽字，通過線上數據流和線下實物流同步推進，將業(yè)務輸送到財務共享中心進行審核和賬務處理。因此，武漢財務共享中心能夠全面、及時地掌握納入共享中心的各成員單位的財務狀況和運營情況，為中交二航局整體管理決策提供了更有力的支撐。
資金方面，各成員單位均在中交武漢辦（中交股份的內部銀行）開立賬戶。成員單位對其賬戶下的工程款擁有自主使用權，其所收取的工程款統(tǒng)一集中到集團總公司或區(qū)域公司的賬戶。項目部不得私立賬戶、收款、轉款。對工程款的使用則下放到項目部，集團總公司或區(qū)域公司不得無故干涉。對于短期資金融通確有困難的項目部，集團總公司或區(qū)域公司利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內部拆借、貸款等方式，為其疏通融資渠道，籌措資金，幫其渡過資金難關。
采購方面，武漢財務共享中心通過整合其為各成員單位提供會計核算服務過程中獲取的供應商的信息，建立合格供應商檔案，完善原材料的采購信息，杜絕材料質量問題的發(fā)生，防止項目腐敗，進而保證工程質量。
2. 統(tǒng)一管理。
（1）統(tǒng)一會計政策。主要的會計政策（如折舊、壞賬準備的計提，周轉材料的攤銷，管理費的上交比率，差旅費的標準等）統(tǒng)一由中交二航局制定，由財務共享中心監(jiān)督執(zhí)行。中交二航局通過下發(fā)《中交二航局財務管理實施細則》，統(tǒng)一了公司內部會計政策。
（2）統(tǒng)一會計核算。對局總部、各分子公司本部、各經營性窗口公司、施工項目部及其他業(yè)務部門等制定明確的會計核算辦法，統(tǒng)一會計科目、核算內容、編報辦法等，并且通過ERP軟件的科目預置，達到統(tǒng)一核算的目的。
（3）統(tǒng)一會計軟件。為避免出現“信息孤島”，在會計信息化的實施過程中，保持在全局信息化統(tǒng)一規(guī)劃的前提下實施會計軟件開發(fā)，并通過建立全局統(tǒng)一的會計軟件功能模塊來滿足日常會計核算與財務管理的需要。中交二航局自實行會計信息化以來，始終堅持統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一核算方法和統(tǒng)一科目編碼，徹底改變各成員單位的信息化應用不統(tǒng)一的狀況，為會計信息化統(tǒng)一平臺的搭建提供了保障。
（4）統(tǒng)一財務共享中心業(yè)務處理流程。中交二航局會計部通過制定《武漢財務共享中心業(yè)務處理流程》以及各個崗位的系統(tǒng)操作手冊，對流程、崗位和管理進行統(tǒng)一管理。
3. 高效管理。武漢財務共享中心已經納入65家成員單位，為其提供會計核算服務。業(yè)務處理數據如表2所示。按照劉東進總會計師的要求，“每筆合格單據在財務共享中心處理時間不得超過三天”，從而達到每筆業(yè)務處理在8天內完成。武漢財務共享中心為局管理層及時了解各成員單位的財務狀況，更高效地制定管理預測和決策提供了良好的數據來源。
（二）財務共享中心的組織架構
為了構造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務管理體系，中交二航局財務共享中心對流程和崗位進行科學規(guī)劃，制定了各個不同性質業(yè)務活動的流程規(guī)范，將共享中心分為4個組、10個崗位，分別從資金、費用、資產、成本及報表幾個方面來進行會計核算工作。同時，將流程和崗位進一步細化和規(guī)范，通過提高效率來獲得規(guī)模經濟效益，通過規(guī)范處理來提高會計信息的可比性，從而達到統(tǒng)一、高效的目的。 具體如圖4所示。
1. 資金結算組。主要負責成員單位的資金收付、票據結算和對賬工作。中交二航局為了加強對資金的管理，將成員單位的大額資金歸并到武漢中交辦進行統(tǒng)一管理；通過每月劃撥一定數額的款項到企業(yè)的外部銀行，進行小額款項支付。資金的集中管理，從一定程度上保證了資金安全，提高了公司的資金效益，有效地控制了資金鏈斷裂風險。
2. 費用與薪酬核算組。下設三個專業(yè)崗：費用核算崗、薪酬核算崗和票據審核崗。①費用核算崗主要負責成員單位的管理費用、財務費用及其他應收款的審核和核算工作，協(xié)助編制銷售費用、財務費用明細表等。②薪酬核算崗負責成員單位薪酬、福利費的審核與核算工作，協(xié)助編制勞資報表、應付職工薪酬表、人工成本表等。③票據審核崗負責成員單位費用報銷流程以及其他業(yè)務流程的審批，審核成員單位票據，審核完成后歸屬類別以及對應記賬科目。費用核算組是整個財務共享中心最繁忙的部門，其業(yè)務處理量占中心總業(yè)務處理量的50%以上。
3. 資產與成本核算組。主要負責將材料、人工、機械直接計入項目成本的業(yè)務。根據業(yè)務對象不同，資產與成本組分為三個崗位：①材料核算崗，負責核算材料收、發(fā)、存、攤銷，建立材料供應商往來賬，提供同類項目材料耗用情況信息，協(xié)助成員單位進行材料成本分析，協(xié)助報表崗編制存貨情況表、應付賬款明細表等。②協(xié)作施工核算崗，負責核算協(xié)作單位的分包計量（包括暫估計量）以及復核與核算成員單位分包支付申請資料，復核長期應付款折現的計提，協(xié)助成員單位進行分包成本分析，協(xié)助報表崗編制主營業(yè)務成本明細表、應付賬款明細表等。③船機成本核算崗，負責審核與核算成員單位設備使用費及設備款項支付資料，協(xié)助成員單位進行分包成本分析，協(xié)助報表崗編制主營業(yè)務成本明細表、應付賬款明細表及其他應付款明細表等。
4. 收入與報表組負責每期報表的編制以及收入和稅務的核算。①收入核算崗，負責收集和復核成員單位預計總收入、預計總成本資料，確認及核算成員單位建造合同當期合同收入、成本、毛利，計提及核算上級管理費和各項稅金，復核壞賬準備、長期應收款折現，并進行賬務處理，協(xié)助報表崗編制應收賬款明細表、建造合同匯總表、主營業(yè)務收支表、管理費用明細表、應繳稅金明細表、營業(yè)稅金及附加明細表等。②報表崗，負責結轉成員單位損益類科目，以及總賬系統(tǒng)賬務的記賬、月結和年結，編制成員單位銀行存款余額調節(jié)表、季度、年度財務會計報表，編寫財務報表附注，協(xié)助項目財務編寫財務情況說明書，成員單位與各分子公司內部往來對賬，負責編寫成員單位季度、年度財務報表的經濟活動分析，稅務分析報告和相關財務專題分析，協(xié)助成員單位和項目委派財會人員加強財務管理工作。③管理會計崗，負責編制集團季度管理會計報表，根據管理決策支持需要，編制公司管理會計報表。
為滿足人員能力發(fā)展要求，財務共享中心并未就業(yè)務單據的傳送設置專門的組來分管，而是由各專業(yè)崗人員兼任會計主管，負責接收成員單位費用報賬員、業(yè)務管理員傳遞來的單據，并在單據審核完成后按單據類別分發(fā)至各崗位；在出現單據不合格或單據金額計算錯誤等問題時，負責與成員單位財務工作的協(xié)調；在業(yè)務完成后，負責收集、整理、保管、裝訂成員單位記賬憑證。
（三）財務共享中心的流程設計
中交二航局在建立財務共享中心之前，對其整體財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求進行了深入的調研。結合自身的管理、核算要求，對業(yè)務流程進行優(yōu)化，并根據流程設計崗位及職責，將各業(yè)務流程中需要的單據、報表信息以及涉及的審批流程詳細列出，指導并規(guī)范了二航局會計處理，使得財務共享中心的工作流程化、標準化。
為了讓成員單位更加深刻地了解并認同財務共享中心，中交二航局先后進行了各種模式試點，在實踐和探索中，最終確定了跨組織架構、區(qū)域型財務共享中心的建設方案并付諸實施。這一系列的鋪墊，不僅使得大家更好地認識到進行財務共享這一變革的必要性，更為接下來財務共享中心的建設打下了堅實基礎。
中交二航局財務共享中心的主要業(yè)務包括：債權、債務確認業(yè)務，支付業(yè)務，收款業(yè)務，報銷業(yè)務。財務共享中心流程主線為“業(yè)務審批——財務審批——單據傳遞——財務共享中心處理（生成憑證）”。第一階段的業(yè)務審批一般由成員單位完成，單據和線上流程傳到財務共享中心后，由各個專業(yè)崗進行處理，生成憑證并記入相應的賬套。
1. 采購業(yè)務流程。在我國目前的工程建筑質量事故問責的制度下，一旦項目發(fā)生質量事故，無論緣由，建筑公司都難辭其咎。工程的質量，在很大程度上取決于建筑材料的質量，故對采購活動的控制非常重要。供應商選擇不當、采購定價機制不科學、采購驗收不規(guī)范、付款審核不嚴格等等，對工程項目質量、公司信譽都將造成極大的損害。
中交二航局對大型建筑材料的采購進行集中管理，建立了局采購中心，主要負責鋼材的采購。工程施工用到的其他輔助材料由項目部提出申請，由項目部所在的分子公司負責審批、購買，由二航局負責采購完成后的會計核算工作。通過將采購活動中的申請、審批、采購、記錄相分離，以最大限度地保證采購活動的安全。
成員單位有采購需要時，先由項目部根據工程進度確定采購安排——大型鋼材采購報給局采購中心，其他采購計劃提交至所屬單位的采購部門；再由采購部門根據已規(guī)定的程序和管理辦法進行采購活動——與供應商洽談、采購，材料收到后由倉庫管理員填制入庫單；接著由項目部的相關人員將經部門經理、單位負責人審批后的相關采購單據交至財務共享中心。
財務共享中心根據提交過來的單據審核采購信息；根據會計處理經驗核實此次采購活動是否合理；根據采購活動上的簽章，確定采購活動是否按照流程進行處理；根據各項目部提交的采購信息匯總及采購發(fā)票，分析此次采購活動的價格金額是否準確；根據倉庫管理員的入庫單，確認采購材料是否及時、準確入庫。信息核實后，由材料核算崗生成記賬憑證，登入供應商往來賬款。經過再次審核后，憑證交由會計主管整理歸檔。
材料核算崗人員發(fā)現采購活動或記賬金額不合理時，應及時與成員單位聯系，詢問不合理原因。對于解釋不合理的事項，財務共享中心有權退回相關單據并要求成員單位修改處理。
在采購合同約定的付款日期到期前，成員單位業(yè)務經辦人員負責編制好付款申請單，在完成系統(tǒng)內業(yè)務審批及財務審批后傳遞至財務共享中心。專業(yè)崗人員將付款申請單與系統(tǒng)中的采購訂單、入庫信息和供應商發(fā)票進行核對無誤后，在系統(tǒng)中編制付款憑證并提交會計主管復核。在完成對付款憑證及相關單證的復核后，會計主管在系統(tǒng)中批準付款憑證，再由資金結算崗進行業(yè)務支付。專業(yè)崗人員根據業(yè)務單據和付款憑證進行業(yè)務處理，生成憑證，系統(tǒng)自動入賬。
財務共享中心的員工需要進行定期回訪——到項目部去了解相關情況，以避免財務共享中心與項目部現場生產經營活動脫節(jié)，通過加強溝通，及時了解和處理相關問題。
中交二航局每月選取供應商進行對賬，如有差異，材料核算崗將聯系成員單位采購人員進行進一步的調查。經會計主管復核對賬報告和調整建議后，專業(yè)崗進行必要的賬務處理。具體流程見圖5。
2. 費用報銷業(yè)務流程。由于費用報銷業(yè)務發(fā)生較為頻繁，為此中交二航局在財務共享中心設立費用崗來進行相關處理。
費用報銷單據經過成員單位相關人員審批后傳送至財務共享中心。當線上信息流和線下實物流都傳遞至中心后，票據審核崗將對單據進行審核。審核重點在于事項和金額的準確性和合理性。按照傳統(tǒng)的會計處理，這一部分結束后應由項目部的財務主管進行審批簽字，但為了減少信息的重復傳遞，財務共享中心將這一步驟交由中心的會計主管進行處理。審批完成后由出納編制付款申請單。業(yè)務支付完成后，先由費用崗編制憑證，再由出納再次確認并簽章，最后憑證交由會計主管保管，整個業(yè)務流程結束。具體流程如圖6所示。為加強中交二航局財務共享中心的管理，提高共享中心員工的服務意識，財務共享中心每月發(fā)布月度運行簡報及業(yè)務處理效率分析報告，對每月活動進行總結，主要內容包括業(yè)務量的統(tǒng)計、上月系統(tǒng)運行中發(fā)生的問題總結、每周兩小時學習情況的描述、各成員單位業(yè)務處理效率、共享中心整體運行效率等。每月簡報的發(fā)布，不僅讓財務共享中心對自己的運行狀況清晰把握，同時也促使成員單位更規(guī)范地提供相關信息。
四、中交二航局財務共享中心的效益分析
（一）經濟效益
1. 降低直接成本。財務共享中心的建立，通過流程標準化、專業(yè)化，推進流程再造和優(yōu)化，以較低的成本雇傭員工從事重復的交易工作，實現財會人員與非財會人員的分層管理，進而壓縮人員編制、降低人員成本。
以武漢財務共享中心為例，中心現聘用了36名員工和4名主任，共負責65家成員單位的會計核算工作及三個分子公司合并財務報表的編制工作。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，這65家成員單位均需配備一名出納和一名會計，這樣總計需要聘用130名及以上的財會人員。財務共享中心的建立，意味著6名資金結算人員擔任了65家成員單位的資金結算工作，意味著30名其他崗位的財務共享中心員工擔任了65家成員單位的會計一職，這就相當于壓縮了60名財會人員編制。實施財務共享之前，中交二航局財會人員的人力資源成本為7萬/人/年，按130人計算，每年需要支付910萬元；實施財務共享之后，人力資源成本上升到12萬/人/年，按40人計算，每年需要支付480萬元，總成本較之前下降了430萬元。
中交二航局會計部原總經理劉楚華表示：中交二航局現有496名財會人員，僅占二航局員工總數的6.24%，而該比例在國內同行業(yè)未實行財務共享中心的企業(yè)中卻高達10%，意味著中交二航局同比減少3.76%的財會人員，隨著財務共享中心的進一步建設，相信財會人員數量會進一步精簡。通過建立財務共享中心，將各成員單位的會計核算納入共享中心進行集中處理，解決了不同單位的財會人員負載不均衡導致人力資源浪費的問題，提高了企業(yè)的人力資源效率。
2. 控制間接成本。建立財務共享中心，控制各種間接成本是關鍵。在建立財務共享中心之前，集團總部對成員單位的管控力度相對較弱，雖然財會人員是總部委派的，但由于直接受項目經理領導，無法保持較好的獨立性，監(jiān)督作用有限。在賬務處理被納入財務共享中心之后，成員單位不能隨意操縱賬務處理來謀求私利，從而降低了項目建設成本。（二）管理效益
1. 成員單位的縱向監(jiān)管加強。財務共享中心建立之后，中交二航局會計部通過對財務共享中心的領導，加強了對成員單位的會計管控，具體如圖7所示。
財務共享中心建立之前，中交二航局難以對成員單位進行有效的監(jiān)管。雖然成員單位的財會人員由財務總監(jiān)直接委派，但因為這些財會人員還同時受項目部經理直接領導，這種內部控制設計缺陷導致項目部潛在的舞弊難以及時被局集團總部發(fā)現。財務共享中心的建立能夠有效地從制度上規(guī)避這一缺陷。
縱向監(jiān)管下，國家新政策法規(guī)的頒布和中交二航局內部制定的規(guī)范要求得到及時傳遞和有效執(zhí)行，會計信息的可靠性與可比性得到極大提高。實行財務共享之后，所有的賬務處理集中在財務共享中心，中心的財會人員每周被要求學習兩個小時的專業(yè)知識或政策解讀。通過這種集中的政策學習和統(tǒng)一執(zhí)行，保證了國家政策法規(guī)和集團要求有效執(zhí)行，有利于集團的可持續(xù)發(fā)展。
縱向監(jiān)管下，中交二航局通過財務共享中心和中交武漢辦嚴格管理成員單位的資金運作。大額資金的使用首先需經過項目經理的審批，財務共享中心財會人員審核其真實性和合理性以及是否在預算內，超過一定數額由分子公司財務總監(jiān)審批，大額非常規(guī)資金使用會報告至局財務部，由其審批決定。資金的收付業(yè)務由財務共享中心處理，資金收支由中交武漢辦或財務部（資金管理中心）來實現，極大地保證了資金安全。
2. 成員單位的橫向監(jiān)督加強。財務共享中心是成員單位會計信息的處理中心，掌握了大量的信息資源，共享中心根據成員單位提供的會計信息對其實行橫向監(jiān)督。
成員單位的采購合同提交至財務共享中心后，共享中心執(zhí)行會計監(jiān)督職能，財會人員就其采購合同是否真實合理、采購價款是否合適真實、合同條款是否合規(guī)等進行核實，從而進行確認、計量、記錄。同時，由于直接受中交二航局會計部領導，極大地削弱了項目經理對會計處理的影響，保證了財會人員的獨立性和會計信息的真實性。根據舞弊三角理論分析，財務共享中心是通過對成員單位的舞弊機會進行控制來防止舞弊的發(fā)生。成員單位的賬目歸入財務共享中心，資金管理納入財務部，形成了對成員單位的事后監(jiān)督，提高了會計信息的真實性，降低了資金風險，有效防范了成員單位的財務舞弊行為。
3. 大數據共享，滿足不同層次管理人員的需求。在大數據時代下，財務共享中心就是公司的數據中心，核算、執(zhí)行、決算、資金使用、財務報告等與成員單位一切有關信息都被集中存儲并可隨時查閱。項目經理可以將本項目建設信息與其他工程項目的信息對比，找到本項目的優(yōu)勢、劣勢，從而進一步優(yōu)化工程建設，降低成本；分子公司管理者根據公司經營和各項目管理情況，及時總結經驗，洞察企業(yè)經營、資金、費用等情況；局高管根據各地區(qū)和市場反饋信息，決定企業(yè)未來發(fā)展的方向。
（三）社會效益
中交二航局作為中國交通建設股份有限公司的一員，在國家的大型基礎設施建設中發(fā)揮著重要作用，其工程項目管理的重要性更是不言而喻。建立財務共享中心不僅能夠降低工程項目建設的成本，更能規(guī)范成員單位的行為。建立財務共享中心后將多方采購信息集成，建立標準化采購流程和規(guī)范，避免不達標的材料采購使用；根據成員單位反饋的庫存材料的使用信息，監(jiān)督成員單位的工程建設是否合規(guī)，有無偷工減料行為等。獨立的第三方財務處理，加強了工程項目管理，提高了工程項目建設質量，為公眾提供了更放心、更安全的建筑。
五、中交二航局財務共享中心提升建議
（一）明確財務共享中心的“成長伙伴”定位
中交二航局的財務戰(zhàn)略是財務與會計職能平行運行，財務共享中心在局會計部的領導之下專司會計一職，為納入的成員單位提供會計核算服務。財務共享中心實現了局層面的監(jiān)管目的，但并未對成員單位的發(fā)展提供有效支撐。
研究國內外的財務共享中心的案例可以發(fā)現，共享服務業(yè)務范圍的深度和廣度都有了較大拓展。它們不僅為客戶提供基礎的標準化會計業(yè)務，也涉及深層次的管理咨詢和人力資源等其他業(yè)務，全方位地為客戶的發(fā)展保駕護航，成為企業(yè)發(fā)展的“成長伙伴”。因此，中交二航局財務共享中心必須進行轉型升級，詳見圖8。
武漢財務共享中心的定位應該側重于為成員單位提供更優(yōu)質、更有價值的服務。一個優(yōu)秀的財務共享中心，應保證成員單位所需要服務要素得到滿足，并根據自身對業(yè)務需求的深度了解，更加深入、具體地幫助成員單位創(chuàng)造更多價值，使自己成為成員單位真正的業(yè)務伙伴。共享中心服務業(yè)務層次如表3所示。
（二）增強財務共享中心服務職能
許多企業(yè)在推行財務共享中心時都會遇到一系列的阻力，而阻力的化解必須依賴于財務共享中心建設帶來的切實效益。2014年共享服務中心與外包國際社團（SSON）會議上，可口可樂分享了財務共享中心的建立經歷，提出“造勢——利益——溝通”：造勢，通過高層領導的宣傳學習活動，成員單位得以了解建立財務共享中心是集團未來管理的大勢所趨；利益，要為成員單位提供優(yōu)質服務，成為成員單位發(fā)展的一大助力，財務共享中心才能穩(wěn)健成長；溝通，財務共享中心和成員單位本是兩個相互獨立、分離的機構，作為后臺處理的財務共享中心難免出現和成員單位信息不對稱問題，這時就需要共享中心人員更積極主動地與成員單位工作人員進行溝通交流。
在這三個環(huán)節(jié)中，最重要的還是第二個環(huán)節(jié)——“利益”。當財務共享中心的服務未能達到預期時，“非暴力不合作”就有可能產生。針對現階段員工反映會計業(yè)務處理慢的問題，劉總會計師直接提出“效率問題無論是誰的問題，都是財務共享中心的責任”。財務共享中心雖然是一個相對獨立的機構，但是它是在許多成員單位的支撐下才得以形成、發(fā)展的。如果二者不能相互配合，財務共享中心的工作就很難順利開展。所以，共享中心應多與成員單位換位思考、勤于溝通，方便成員單位的會計處理，同時結合自身集成優(yōu)勢，多為成員單位提供高價值服務。
（三）建立移動客戶端功能
通過對中交二航局ERP系統(tǒng)進行信息分析發(fā)現，從成員單位提交業(yè)務申請到成員單位審批完成平均需要7天，而在財務共享中心內部會計處理時間一般為2天（不超過2天）。單一的PC終端處理極大地限制了業(yè)務處理速度，員工需在PC終端上提交業(yè)務申請，查看業(yè)務處理進度，領導的業(yè)務審批也需在PC終端上完成。如果領導出差，審批活動拖延時間將會更久，那么會造成成員單位員工對財務共享中心業(yè)務處理時間的不滿。
中交二航局應在ERP基礎上，開發(fā)移動客戶端，讓員工的業(yè)務申請、查詢“24小時化”，讓領導審批隨時隨地，以便財務共享中心全天候更好地為成員單位提供服務。
（四）優(yōu)化崗位業(yè)務工作量，實現業(yè)務均衡
財務共享中心業(yè)務處理端的數據訪問具有下述特征：共享中心大約80%的業(yè)務請求發(fā)生在高工作量業(yè)務處理端，而這80%的高工作量業(yè)務占中心總工作量的20%左右。由于這些重要的高工作量業(yè)務處理端需要頻繁地處理業(yè)務，對其業(yè)務進行均衡非常迫切。
中交二航局財務共享中心員工加班情況較多，原因主要有以下兩點：一是由會計工作的自身特性所決定，財會人員在月初和月末的加班情況較多，中心高峰時期的業(yè)務量是低值時期業(yè)務量的3倍以上，是平均日工作量的1.5 ~ 2倍。二是人員配置不當，共享中心不僅需結合員工的業(yè)務處理量和難易程度來分配崗位，更應將業(yè)務的高低峰時間、復雜程度和業(yè)務量綜合考慮分配。
（五）改進會計業(yè)務流程
為了方便財務共享中心后臺處理，需將會計流程進行局部改進和分工，從而達到會計流程的標準化和明晰化?，F有會計流程再造時，基本保留了傳統(tǒng)會計處理流程的審核環(huán)節(jié)，造成審核節(jié)點較多。下面以費用報銷流程為例進行分析。
在武漢財務共享中心的“費用報銷和支付流程”中，僅財務共享中心會計主管需經4次審核，雖然每次審核重點不同，但是單據的重復審核占用員工過多的工作時間，且審核的準確性與審核次數并不是絕對成正比。因此，可以通過流程節(jié)點整合，減少信息來回傳遞次數，從而優(yōu)化系統(tǒng)流程設置，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率，將更多的共享中心人員解放出來。
同時，通過問卷調查發(fā)現：會計主管負責的事情較為繁瑣，包括接收并傳送單據、信息審核、編制報表、單據整理歸檔以及與成員單位的溝通協(xié)調等，造成大量員工的近一半工作時間都用來處理作為兼任會計主管的業(yè)務。建議可將會計主管這一職務單列出來，實行專職專項，以減少不同工作之間的轉換耗時，提高工作效率。
（六）加速企業(yè)信息化建設
中交二航局財務共享中心要想獲得更多、更全面的業(yè)務和分析信息，就必須加速信息化工程，對現有數據進行挖掘整理。例如，根據成員單位原材料采購過程中獲取的反饋信息，建立供應商檔案，通過整合所有成員單位的供應商信息，篩選出最優(yōu)供應商，用以把控原材料質量、控制采購費用、降低采購成本；根據成員單位工程項目進度反饋信息，編制案例集錦，從中選出優(yōu)秀工程項目示范案例，向其他單位推廣；對于出現的問題，也可以通過案例，找出原因，避免問題再次出現，爭取實現“零事故”，從而提高工程管理水平；采用專業(yè)的財務數據挖掘分析工具，抽取各層面需要的管理、分析、決策信息，助推財務共享中心向高價值服務轉型。
六、大土木行業(yè)的共享模式未來之路
（一）優(yōu)化
經過兩年的建設，中交二航局財務共享中心已達到財務共享中心的初級模式，解決了項目經理權限過大、委派的財務人員獨立性較難保障、局會計政策和要求難以有效執(zhí)行等諸多問題。為了促進財務共享中心的建設，其還需不斷優(yōu)化：
1. 在系統(tǒng)方面。由于工程項目多點多線同時施工、地域分散，為保證局總部對項目的有效監(jiān)督和管理，以及員工業(yè)務處理和信息查詢能在線24小時化，中交二航局還需不斷優(yōu)化升級甚至二次開發(fā)ERP系統(tǒng)，整合系統(tǒng)資源，提升系統(tǒng)的運行效率。
2. 信息傳遞方面。由于某些工程項目地域偏遠，網絡和道路不暢，或者受外部環(huán)境影響較大（例如溫度過高或過低影響施工效果，臺風、暴雨災害天氣的出現和塌方、泥石流等），會計信息得不到及時傳遞，這對于財務共享中心而言是一個巨大的挑戰(zhàn)?？梢钥紤]影像傳輸系統(tǒng)，讓員工在突發(fā)狀況中也能通過手機拍照及時傳遞相關信息，讓財務共享中心及時進行會計處理，為局總部提供全面的決策信息。
3. 客戶體驗方面。積極推進移動客戶端建設，降低工程項目人員流動帶來的管理末端經常動態(tài)變化產生的影響，實現全體員工隨時隨地的業(yè)務申請及審批處理，提高業(yè)務處理效率。
4. 流程方面。打破固有的流程局限，精簡整合流程環(huán)節(jié)，方便員工操作，真正達到流程再造目標，提高業(yè)務處理效率，降低成本。
5. 服務方面。提高服務意識，根據各個層次管理者的信息需求提供定制服務，例如數據分析、成本預測、稅務籌劃等，同時以成員單位的滿意度作為財務共享中心績效考核標準之一。
（二）內修
現階段，財務共享中心更多是將自身定位為局會計部派出機構，協(xié)助局的治理。在財務共享中心初步模式建立成熟后，共享中心應及時轉換自身角色，定位為“陪伴客戶共同成長的伙伴”，工作重心從監(jiān)督服務到優(yōu)質服務再到增值服務，讓成員單位由被動接受服務轉變?yōu)槎ㄖ菩枨蠓?，為成員單位的發(fā)展給予更有力的支持。在這一階段，財務共享中心可以逐漸擺脫對高層領導權力的依賴，通過“內修”來滿足成員單位的需求，贏得他們的支持和認可。
內修，首先需要共享中心員工深入了解工程項目的核算要求，對施工當地環(huán)境全面認識（包括稅務、法規(guī)、會計核算和地理環(huán)境對工程項目的影響），避免因為環(huán)境不了解而造成的溝通障礙。其次，拓寬局會計核算緯度，將費用、成本、收入精確地歸集到每個部門和項目中，實現財務管理精細化。最后，將精細化的財務信息進行挖掘分析，為成員單位提供及時精確的分析報告，為下期的工作提出財務上的指導意見，同時為成員單位提供優(yōu)秀的示范案例，從而提高工程項目的建設效率，降低成本，提高局競爭力。
（三）拓展
財務共享中心在發(fā)展過程中應逐步對內和對外進行拓展。
對內，深化財務職能實現縱向拓展：結合成員單位更高層次的發(fā)展需求，強化管理咨詢服務、預測與預算、管理會計及報告、業(yè)務支持、稅務分析、納稅申報、風險管理、籌資融資管理等業(yè)務，提高服務的技術含量；擴大共享業(yè)務范圍進行橫向拓展，80%的企業(yè)在建立共享中心時選擇從財務共享開始，再逐步向其他共享服務發(fā)展，如人力資源共享、技術共享等。這樣才能為企業(yè)的主業(yè)發(fā)展提供更優(yōu)質的后臺支持，降低整體運營成本。
對外，積極拓展外部客戶，提高服務質量，接受外包，同時結合SLA協(xié)議對內外提供專業(yè)咨詢建議，根據客戶需求提供定制服務，降低外部客戶的會計核算和財務管理成本，提高財務共享中心的增值能力，將共享中心從成本中心發(fā)展成為增值中心，實現雙贏。
財務共享中心從服務深度、服務廣度和服務對象三個方面逐步實現對內和對外拓展，引進高素質人才，提高自身服務水平，為客戶提供更有價值的服務，向更高層級的共享模式邁進，帶動局整體優(yōu)質高效發(fā)展。
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【作 者】
李聞一1，2（教授），劉東進3
【作者單位】
（1.華中師范大學經濟與工商管理學院，武漢 430079；2.武漢紡織大學會計學院，武漢 430200；
